项目核心流程

1、项目商务管理工作项目商务管理工作 具体业务流程演示具体业务流程演示 Arts Philosophy Science Religion 注意事项： 1、此PPT请点击幻灯片放映播放，以便PPT中的文件链接查看； 2、此PPT中含有多个超链接，请将PPT放在文件夹中勿移出，防止无 法文件链接； 3、此PPT中蓝色下划线为相关表格及幻灯片超链接（核心流程目录中 蓝色下划线可以直接点击到对应页面）, 为相关制度文件超链接（播播 放时将鼠标放在放时将鼠标放在 上面即可看到所链接的制度文件题目上面即可看到所链接的制度文件题目）， 为回 到项目核心流程目录。（此处仅供参考） 为了便于项目商务管理流程的实际操

2、作，规范项目管理事项，提 升项目管理水平，特制作此PPT以便项目商务人员自行学习！制度文件 中的流程规定若与项目核心流程冲突，以项目核心流程规定为准。 11 12 13 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10-3 项目部组建 项目实施计划书编制及审批 总包合同交底（填制 总包合同责任分解表） 项目策划书编制及 审批 施工组织设计编制及审批 项目成本预算/责任成本 编制及审批 项目管理目标责任书签订及风险抵押金交纳 项目专项安全施工方案编制及审批 项目成本计划书编制及审批 项目物资采购 项目现金流预算编制及审批 项目借款 项目分包支付 10-1 10-2 项目租赁 项目分包

3、项目成本预算/责任成本调整 项目现场经费支付 项目租赁支付 项目分供支付 项目竣工结算 项目分包最终结算 项目管理目标 责任考核兑现 项目收尾计划编 制及审批 项 目撤 销 20 19 21 18 22 23 项目索赔管理 项目分包分供合同评审及签订 分包分供合同交底 合同变更/解除 14-1 15 16 17-2 17-3 17-4 17-5 公司商务部、项目商务公司商务部、项目商务/法务参与法务参与 项目商务项目商务/法务审核签字法务审核签字 公司商务部审核签字公司商务部审核签字 17-1 项目总包报送、收款业务流程 14-2 项目商务索赔策划书 附：商务附：商务 报表报表 项目商务合约部

4、至少配备三名以上商务人员 商务人员主要职责： 1、合同管理； 2、组织各类分包（供）商的招标采购； 3、负责工程计量及结算工作； 4、负责项目成本管理； 5、负责法律事务及风险控制。 公司商务部组织 编制项目成本 预算,确定责任 成本 公司项目管理委 员会审批项目成 本预算/成本，填 制项目成本预 算(责任成本)编 制及审批业务流 程、 项目成 本/责任成本评审 表 项目部组织落 实责任成本 商务部监督 并备案 公司总经济师 审核项目成本 预算责任成本 商务部在商务部在项目项目部的参与下，根据合同文件、部的参与下，根据合同文件、 项目策划书完成成本预算编制，在成本预项目策划书完成成本预算编制，

5、在成本预 算的基础上按一定的算的基础上按一定的成本预算降低率成本预算降低率确定确定 责任成本（按公司项目成本预算编制指南责任成本（按公司项目成本预算编制指南 执行）执行） 项目策划书项目策划书 完成完成 25天内项目成本预算编制完项目成本预算编制完 成成 5天内 项目责项目责 任成本任成本 编制完编制完 成成 项目部申请项目部申请 成本预算成本预算/责责 任成本调整任成本调整 填写填写项目成本预算项目成本预算 /责任成本调整申请责任成本调整申请 表表 填写填写项目成项目成 本预算本预算/责任成责任成 本调整审批表本调整审批表 公司商务部审核，公司商务部审核， 核算项目单项成核算项目单项成 本预

6、算本预算/成本调成本调 整额度整额度 公司总公司总 经理审经理审 核核 公司总经公司总经 济师审核济师审核 公司商务部重新编制成公司商务部重新编制成 本预算本预算/责任成本，执行责任成本，执行 项目成本预算项目成本预算/责任成责任成 本编制审批业务流程本编制审批业务流程 项目部商务经理项目部商务经理/法务法务 经理根据审核结果，核经理根据审核结果，核 算单项成本调整额度，算单项成本调整额度， 并执行新的责任成本并执行新的责任成本 公司商务部、项目商务公司商务部、项目商务/法务部法务部 填写填写项目成本修改记录项目成本修改记录 单项调整单项调整 整体调整整体调整 项目责任书 签订后30天 内，项

7、目部 编制完成 项目成本计 划书 项目部内 部审核 动态调整 项目部商务/法 务经理 组织公司各部门 审核，并通过总 经济师审核- 项目成本计划书 审批表 公司商务部审 核商务部分 若为大型及 大型以上项 目 项目部 若为大型以下项目 项目部商务 /法务经理 项目部商 务/法务经 理 上报公司商务部备案上报公司商务部备案 组织实施 项目规模项目规模工程造价（工程造价（C） （亿元）（亿元） 特大型特大型 C 10 大型（大型（1级）级） 10C 5 大型（大型（2级）级） 5C 3 中型（中型（3级）级） 3C 2 中型（中型（4级）级） 2C 1 小型（小型（5级）级） 1C 0.5 小型（

8、小型（6级）级） 0.5 项目部应按月进行项目成本分析：项目商务经理组 织项目商务、财务、材料、工程等部门参与，进行 成本核算成本核算并编制成本分析报告成本分析报告（案例），分析重点 是项目实际成本与项目责任成本、项目计划成本的 对比分析 审核，填写审核，填写项项 目商务索赔目商务索赔/反反 索赔评审表索赔评审表 组织项目相关人员评审，包括组织项目相关人员评审，包括 项目经理、生产副经理、项目经理、生产副经理、总工总工 程师等，项目经理对其审批，程师等，项目经理对其审批， 填写填写项目商务索赔项目商务索赔/反索赔评反索赔评 审表审表 上报公司，公司商务部上报公司，公司商务部 审审核核，公司总经

9、济师审，公司总经济师审 批，填写批，填写项目重大索项目重大索 赔赔/反索赔审批表反索赔审批表 提出索赔提出索赔 意向意向/接收接收 索赔资料索赔资料 重大重大 索赔索赔 简单简单 索赔索赔 简单简单 索赔索赔重大重大 索赔索赔 向发包方和监理单位报送向发包方和监理单位报送 索赔资料：索赔资料：工程工期延工程工期延 误报告误报告、工程工期补工程工期补 偿报告偿报告、工程费用补工程费用补 偿报告偿报告及相关证据资料及相关证据资料。 反索赔反索赔书面回复书面回复发包、分发包、分 包包/分供方。分供方。 在在接收发包方或接收发包方或 分包分包/分供方索赔分供方索赔 资料后，初步判资料后，初步判 断其索

10、赔意向合断其索赔意向合 理性，并收集相理性，并收集相 关反索赔证据关反索赔证据 跟踪催促发包方和监理单位办跟踪催促发包方和监理单位办 理索赔与反索赔工作，对相关理索赔与反索赔工作，对相关 资料存档并登记资料存档并登记工程签证索工程签证索 赔台账赔台账，公司商务部对重大，公司商务部对重大 （反）索赔资料备案（反）索赔资料备案 请做好日清月 结，注意时效 性！ 1、对发包方索赔与反索赔对发包方索赔与反索赔 单项索赔：索赔金额超过100万，索赔工期超出30天 总索赔：索赔金额超出500万，索赔工期超出90天 2、对分包（分供）方的索赔与反索赔对分包（分供）方的索赔与反索赔 单项索赔：索赔金额超过5万

11、，索赔工期超出15天 总索赔：索赔金额超出30万，索赔工期超出30天 请及时上报公 司！ 公司合约管理部组织相 关部门对项目交底（包 括投标报价情况、合同 风险情况等） 项目部编制 商务索赔策划书 逐级报审，填制 商务索赔策划 书报审表 项目部实施 （附：工程商 务索赔奖励考核 报告 包括：施工阶段商务索赔策包括：施工阶段商务索赔策 划书和竣工结算策划书。施划书和竣工结算策划书。施 工阶段商务索赔策划书：工阶段商务索赔策划书： 项目实施计划书项目实施计划书完成后完成后 3030日内日内编制编制 编制并报送项目月度、季度、 年度现金流预算，由商务/法务 经理、项目经理填写 项目现金流预算审核表

12、分解细化 并执行 项目部 审批现金流预算， 填写项目现金流预算评审记录表 审批/审核现金流预算， 填写项目现金流预算审批表 审核现金流预算 填写项目现金流预算审批表 审核现金流预算 填写项目现金流预算审批表 权限外 经由公司商务部 下达预算并监控分析 权限内 编制已完成月度或编制已完成月度或 节点中间计量预算节点中间计量预算 监理公司审核监理公司审核 发包人审批发包人审批 组织相关部门评审组织相关部门评审 项目商务经理审核项目商务经理审核 项目经理审批并签项目经理审批并签 字、用印字、用印 项目部商 务/法务 项目经理 项目部商 务经理、项 目经理 监理公司、 发包人 按建设工程承包合同约 定

13、的方法和时间及时上 报；若合同没有明确约 定的，每月25日前按时 向监理、 发包人报送中 间计量申请报告 及时组织人员参与 工程量核实，并要 求在15个工作日内 完成工程量核实确 认，并填写工程 合同价款中间结算 确认报告、已 完工程量及合同价 款调整报告，并 建立项目中间结 算台账 发包人收到通知后仍不能按要求付款时，项目经理部应 停止施工，各单位可与发包人协商签订延期付款协议 4 项目经理部应按照合同约定和确认的工程计量结果及时向发包人提 交工程进度款支付申请 3 2 1 发包人收到工程中间计量审核催告函，仍不核实工程量 向上一级主管领导汇报，同时向发包人发出工程中间计量审核催告函 发包人

14、在规定期限内未能核实工程量也无明确答复 5 6 发包人既不能及时付款，又未能达成延期付款协议，公 司采取其他相应措施，及时回收拖欠工程款，并根据合 同约定要求发包人承担相应的违约责任 编制项目 结算策划书 组织项目部 人员对结 算策划书 评审完善 编制竣工 结算书 组织项目部相 关部门评审并 修改竣工结 算书，填写 竣工结算书 评审表 项目部商 务/法务 项目经 理 项目部商务 /法务 项目经 理 公司商 务部 审核竣工 结算书， 填写竣工 结算书审批 表 公司总经 济师 审批竣工 结算书， 填写竣工 结算书审批 表 编制项目竣工结算书 签收单、已完工程 量及合同价款调整报 告，与竣工结算书

15、一起报送发包方 配合发包方结算，针 对发包方拖延办理情 况应及时办理项目 竣工结算催告函 接收最终竣 工结算书及 项目竣工结 算定案表 审核竣工结算书 及项目竣工结算 定案表填写竣 工结算定案审批表 项目竣工结算审 批表 审核竣工结算 书及项目竣 工结算定案表 填写竣工结算 定案审批表 项目部商务 /法务 公司商 务部 公司总 经济师 公司商务部对 竣工结算书 及项目竣工结 算定案表用印 项目合约商务部将用 印后的项目竣工结 算定案表报送发包 方，办理结算 公司商务部及财务部 将竣工结算资料归案 存档，填写竣工结 算台账 分包每月上报公分包每月上报公 司商务部司商务部中间中间/ 预结算预结算原

16、件，原件， 项目商务项目商务/法务月法务月 末提出分包支付末提出分包支付 申请，填写申请，填写项项 目分包商支付申目分包商支付申 请表请表 公司商务部公司商务部 根据根据中间中间 计量计量审核审核 分包支付申分包支付申 请表，填写请表，填写 项目分包项目分包 商支付审批商支付审批 表表 公司财务部公司财务部 审核审核 公司总会计公司总会计 师审批师审批权限权限 内内的支付申的支付申 请、审核权请、审核权 限外的支付限外的支付 申请申请 公司总经理公司总经理 审批（总会审批（总会 计师计师权限以权限以 外外的支付申的支付申 请）请） 公司财公司财 务部付务部付 款款 请每月25日前上 报中间结算

17、，逾 期不予审核，月 末不再接受支付 申请！ 分包签证 单格式 项目商务项目商务/ 法务发出法务发出 分包最终分包最终 结算申请结算申请 公司商务公司商务 部审核最部审核最 终结算申终结算申 请请 公司总经公司总经 济师审批济师审批 结算申请结算申请 项目商务项目商务/ 法务与分法务与分 包办理结包办理结 算算 财务付款，财务付款， 公司商务、公司商务、 财务将结财务将结 算资料存算资料存 档档 分包最终结算分包最终结算 台账：台账：房建房建、 基础设施基础设施 分包施工结分包施工结 算审核算审核/审批审批 表表、分包分包 施工结算申请施工结算申请 书书、 分包分包 结算定案表结算定案表 分包

18、结算分包结算 定案表定案表 房建：房建：分包施工结算审核分包施工结算审核/审批表审批表、分包施工结算分包施工结算 申请书申请书、分包施工已完工项目任务单分包施工已完工项目任务单、分包施分包施 工领用材料确认表工领用材料确认表、分包结算定案表分包结算定案表 基础设施项目：基础设施项目：中期中期/交工支付证书交工支付证书、分包工程交分包工程交 工验收证书工验收证书、清单支付报表清单支付报表、中间计量表中间计量表、 计日工汇总表计日工汇总表、计日工签证单计日工签证单、按合同约定按合同约定 的其他款项汇总表的其他款项汇总表、项目部代付款项汇总表项目部代付款项汇总表、 派工单派工单、分包结算定案表分包结算定案表 序号序号 每月上报报表样表每月上报报表样表 （以下报表仅供参考）（以下报表仅供参考） 上报要求上报要求上报时间上报时间 1 1月度分包（中间）计量月度分包（中间）计量签字版书面资料签字版书面资料 当月当月2222日前上日前上 报事业部报事业部 2 2月度工程签证索赔台帐（总包月度工程签证索赔台帐（总包/ /分包）分包） 电子档，如有甲方确认，需上电子档，如有甲方确认，需上 报确认纸质版材料扫描件报确认纸质版材料扫描件 当月当月2525日前日前 3 3 月度成本核