解剖企业文化的幼稚病

1、企业文化是什么？企业文化是企业的精神与灵魂。 企业文化对企业来讲， 就像人与其思想和灵魂一样重要。如果一个人没有其思想和灵魂，那么他将是行尸走肉，失去了存在的价值。一个企业如果没有自己的企业文化，我相信企业灭亡的那一天也不会太久。既然企业文化这么重要， 那么企业文化建设的初衷是什么？笔者认为企业建设企业文化初衷， 不是以追求利润最大化为目标，而是以价值最大化为最终发展目标。如果不能明确这个目标，片面追求利润最大化，企业文化建设只能是附庸风雅，这样的企业文化也是昙花一现。最近，发生了几起企业文化建设失败的案例，有的企业文化工作者十分疑惑的询问笔者： “企业到底需不需要企业文化，企业文化是不是很脆

2、弱？ ”为此，笔者对自己的企业文化从业经历，进行了深刻地反思与总结，并结合近一阶段详细地调研和科学地分析之后，得出了这样的结论：当前企业文化建设流行着一种 “幼稚病 ” 。为什么说当前企业文化流行“幼稚病 ”呢？根据笔者在辽宁的调查，发现从 2000 年开始，在辽宁进行企业文化建设的企业， 到目前80%企业所谓的企业文化只是一张皮，有的甚至企业文化无人提及。从当初轰轰烈烈、大张旗鼓的企业文化运动，到如今偃旗息鼓、一派凄凉的景象。虽然这只是在辽宁企业存在现象， “窥一斑而现全豹”这也代表当前中国绝大多数企业的浮躁。从这其中可以看出企业文化的确流行着 “幼稚病” 。在这里,笔者真诚地希望通过交流、

3、沟通，深刻解剖企业文化 “幼稚病 ”现象，摸索出一条适合中国的特色的企业文化之路，从而为企业文化的 “幼稚病 ”开出一剂良药。俗话说 “医病找根 ” ，企业文化的 “幼稚病 ”归根结底是企业家对企业文化认识的弱智上。对于这一点，笔者有着刻骨铭心的经历。 1996 年，辽宁当地一家拥有200 人小公司通过自己不懈地努力，一举吞并了上万人的六家大公司，创造了令世人为之惊诧的 “蛇吞象 ”奇迹。当时笔者与该企业领导交流时， 这位领导曾经这样自豪地说： “正是我们公司建设独具特色的企业文化， 所产生的活力和凝聚力，才使得公司能够创造出这样的奇迹。然而，短短五年时间,这家企业由辉煌走向衰落，步履蹒跚,企

4、业面临着严重的生存危机。究竟是什么导致了这样的结局呢?笔者经过反复了解和调研，得出这样的结论，该企业的企业文化患有严重的 “幼稚病 ” 。为什么说该企业的企业文化患有“幼稚病 ”？这是因为这家企业是脱胎于当地大型国有企业的单位，在一开始建立自己的企业文化时，就打上深刻的 “政绩 ”文化烙印，在这样的政绩文化基础上，所产生的负面效应是显而易见的。在企业中，一批虚有其表的中层粉墨登场，他们靠着溜须拍马本领 ,登上了企业重要位置，而企业的高层领导好大喜功，一味追求发展速度和创造奇迹。在1998 年，抓住了市场的机遇，创造了一系列眩目的成就。但是正是这样的成绩掩盖了存在的问题，在成绩面前，该企业没有总

5、结得失， 而是进行一场轰轰烈烈的 “造神 ”运动， 夸大领导作用。 就在这样的浮躁环境下，弱化领导的危机意识， 在歌舞升平的气氛中， 企业领导和员工都在构想着 “世外桃源 ”般美丽蓝图。 2000年，该企业上马了一个让自己很难消化的大项目。在狂热的房地产热浪催动下，企业领导心潮澎湃决定开发四十多万平的大型楼盘，而且这个项目上马，没有经过详细调研和科学分析，也没有听取有关专家的意见和建议。该项目由企业的领导和政府部门的领导直接拍板定岸。从 2000 年开始立项到 2005 年建成，整整用了五年时间，这期间由于企业的资金严重匮乏，一直处于停停建建之中，而且新建成的楼盘还遗留着严重的后患。背上了这样

6、的包袱，对于这个刚刚开始起步的企业， 眨眼之间， 从明星企业变成 “流星 ”企业。 发生这样的结局的原因是什么？最重要的就是：在这个企业没有真正的文化，该企业建设的企业文化是一种非常“幼稚” 的企业文化，具体体现在霸权文化和政绩文化上，在这种文化氤氲下，没有人敢为了企业未来，而站出来说真话，如果说真话，可能就得罪一大批人，最终结果只有背包走人下场。这个企业在短短几年时间 ,当初招聘而来大批优秀人才来了又走，再去招聘，来了又走。企业最后失去挽救企业的真正人才，走向最后的灭亡是不可避免的。2004 年上半年，笔者为一家大连的民营企业做企业文化设计。这是当地一家大型的私有企业，在当时这家企业可以说前

7、景一片光明，具有很大发展的潜力。为此，笔者深感肩上责任的重大，尽心尽力去挖掘和塑造该企业的企业文化。但是，过了一段时间以后,笔者发现该企业存在一种严重脱节的现象。当一些具体的制度制定出来以后，到了实施的时候，却走了样子，只有详细的制度，却没有严格而科学的考核做跟踪。于是，经过辛辛苦苦建设的企业文化，就成为一道画上的风景，企业领导也没有身体力行督促和执行企业文化， 只有整理出一套企业文化手册。 这样的企业文化只有人去欣赏，而没有人真正置身其中，领略企业文化的魅力。2004 年 7 月，该企业最大的子公司发生一场严重的人为事故，整个集团的经营业绩急转直下，一泻千里，企业面临生死存亡的关头。此时，企

8、业领导迫不得已采取了企业裁员、调整战略、收缩经营范围等一系列措施。于是，企业文化建设首当其冲被裁掉了。当初企业领导聘请笔者时，谈及企业文化重要性时，豪言壮语镇人耳愦，仿佛就在昨天。而现在笔者却看到企业文化成为昨日黄花，心中好不凄凉。企业文化真的就是这样的 “幼稚” 吗？笔者不禁在心中发出了这样的感慨！其实。幼稚的企业文化并不代表企业文化的脆弱。在这家企业的领导心中，他永远也没有认识到在企业文化建设过程中的 “幼稚病 ”现象。而这点也是笔者力所不能及的地方，也是企业文化工作者最悲哀的事情，这就是企业文化工作者得不到充分的信任和授权。当时笔者到这家企业调研时，在这家出了问题的子公司调研时，这家下属的公司领导是台湾人，他不屑一故地告诉笔者：他是台湾人, 他领导的企业应该具有台湾文化， 而与这家子公司负责企业文化领导人交流时， 他竟然提出了这样匪夷所思的问题：他认为在集团的基础上,这家子公司再建立起一套自己的企业文化，而他们的企业文化与集团的企业文化根本就没有多大关系，属于另立山头。正是这样的 “山头主义 ”倾向，严重制约了企业按照正常规律发展，将企业拉向了另一个深渊。在这个小团体带领下，企业偏离的航道，没有人监督，没有人去考核，结果造成了触礁事件。最终是城门失火，殃及池鱼。面对将近1 亿元的损失，企业领导发