建立高绩效的市场营销及销售组织体系

1、start980830sh-pr(2)(97gb) 阶段一报告文件 一九九八年九月一日 建立高绩效的市场营销建立高绩效的市场营销 及销售组织体系及销售组织体系 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。 start980830sh-pr(2)(97gb) 1 工程阶段性安排、具体工作及成果工程阶段性安排、具体工作及成果 阶段一阶段一： 评价现有营销及销售体系评价现有营销及销售体系 阶段二：阶段二： 具体设计新的营销及销售体系具体设计新的营销及销售体系 3周5周时间时间 主要工作主要工作分析各产品线的市场细分及 实达客户需求、购置行为 分析实

2、达各产品线销售模式 、客户群体 分析比照竞争对手做法和国 内国际最正确业务经验 评价实达现有营销及销售体 系 对实达现有营销及销售体系 的评价 成果成果 具体设计营销及销售体系内部及与集团、产 品分公司、地区分公司、其他职能部门的协 调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职 责、关键业绩指标、考核方法、鼓励机制 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以 上各项成果的可行性 制定新机构/体系实施方案，提供必要的培训 新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团 总部、产品公司、地区分公司的协调程序及 界面要求 明确的营销及销售体系

3、内的部门及关键岗位 职责定义、业绩指标、鼓励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员 在各步骤中职责 实施方案 start980830sh-pr(2)(97gb) 2 工程小组阶段工程小组阶段完成的访谈完成的访谈 福州福州 人数 上海上海北京北京总数总数 集团其他部门人员 行业客户 代理/分销商-直接 竞争对手/相关业者 麦肯锡专家 集团高层领导 集团销售及营销人员 8 19 5 3 5 _ 8 3 5 3 5 _ 10 1 4 4 3 2 8 37 6 10 14 8 7 _ 代理/分销商- 313263 消费者353671 _ 2 _ _ 总数=224 start980830sh-pr

4、(2)(97gb) 3 本阶段结论要点本阶段结论要点 自成立以来，实达在业务上取得了飞速的开展，并建立了在终端市场的自成立以来，实达在业务上取得了飞速的开展，并建立了在终端市场的 国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的pcpc业务。现有的业务。现有的 销售体系为实达今天的成功作出了巨大的奉献。销售体系为实达今天的成功作出了巨大的奉献。 但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在结构、程 序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售序和能力上的缺陷

5、将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售 潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长 期获利增长。期获利增长。 在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营 销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销 售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要 求。求。 为建立起一个

6、面向未来开展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚为建立起一个面向未来开展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚 决的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步决的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步 骤的改革方式，逐步完成向一流营销骤的改革方式，逐步完成向一流营销/ /销售体系的过渡。销售体系的过渡。 start980830sh-pr(2)(97gb) 4 本报告会议题本报告会议题 一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述 二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响二、现有营销及销售体系存在的主要问

7、题及影响 三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战 四、工程下阶段安排四、工程下阶段安排 start980830sh-pr(2)(97gb) 5 实达销售额按产品的分布实达销售额按产品的分布* 19971997年销售额年销售额 *系统集成除外 资料来源：实达销售报表 百分比 19981998年上半年销售额年上半年销售额 22 4 7 8 15 28 34% 22 9 14 15 17 0 41% 针打 终端 vcd pos atm pc 其他 pc 针打 终端 vcd 其他 喷打 喷打pos atm start980830sh-pr(2)(97g

8、b) 6 电脑产品代理/ 经销商(2.7亿) 消费电子产品代理 /经销商(1.3亿) 大行业客户 (4.6亿) 一般商用客户消费用户 以产品为主导的实达营销以产品为主导的实达营销/销售体系销售体系 *包括终端、打印机、pos、ups * 属外设事业部销售 * 尚未正式开始销售 * 指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品 资料来源：实达内部资料和访谈 示意图 外设*atm modem/ epson* 实达 pc 通用 软件* 数字电器 康培 产品* 产品产品 公司公司 市场市场 部部 销售销售 公司公司 (单元单元) 分公司分公司 平台平台 (6亿)(0.7亿)(0.27亿

9、)(0.34亿)(0)(0)(1.3亿) ( )1997销售额 start980830sh-pr(2)(97gb) 7 客户客户/渠道特征渠道特征 大行业客户大行业客户 电脑产品代理电脑产品代理/经销商经销商/增值代理增值代理/系系 统集成统集成消费电子产品经销商消费电子产品经销商 定义定义按行业，对产品需求特别 大的客户， 如银行、 邮 电、保险、税务、海关等 经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可 能销售给二级代理或直接面对客户 代理商： 可能从厂家或上级代理/经销拿 货，售给客户或下级代理 增值代理：多数从厂家直接进货，经过增 值/系统集成效劳后统一卖给行业客户 从厂家拿货，分货至 下级经

10、销商或零售后 的消费电子产品批发 商，多为个体 集中程度集中程度高(10-15个主要行业)低 低 进入难度进入难度高低低 采购采购/销售额销售额 (人民币人民币/年年) 100-200亿80-150亿100-200亿 成长性成长性20-50%(变化大)35-60%0-10%(稳定) 资料来源：访谈；文献检索 成长性成长性 极宽。包括大、中、小型 机，网络设备，效劳器， ups，pc，atm，打印 机，终端、pos等 pc、终端、打印机、pos、modem、 ups等端末设备，通用电脑软件 vcd，电视，功放， 音箱等消费电子产品 典型效劳典型效劳 需求需求 要求方案的提供，良好的 售后效劳，特

11、别是一些现 场维修 高质量的品牌产品，较好的售后效劳，价 格适中 品牌产品，利润空间高 ，商品周转快，厂商积 极的营销及销售支持 产品范围产品范围 start980830sh-pr(2)(97gb) 8 实达各产品线销售按渠道分布实达各产品线销售按渠道分布 1997 *1998年上半年数据 * 指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品 资料来源：实达销售报表；内部访谈 百分比 直销 代理/分销 10 20 30 50 60 959595 98 90 80 70 50 40 100% 555 100% =702*240702907270*313020 atmups终端pos针打

12、modempc 通用 软件* vcd喷打 百万人民币 2 start980830sh-pr(2)(97gb) 9 客户对实达的反映客户对实达的反映 - 外设外设/atm 优点优点 资料来源：客户访谈 缺点缺点 “我们买实达的产品主要就是因 为效劳好。 “一个 过去就会很快派人来修 好。 “实达产品用起来感觉不错，根 本能满足需要。 “价格还是有竞争力的。 “业务员素质都不错。 “对终端、打印机业务员产品知 识还是满意的。 “单据处理、退货没有什么不方 便。 “几个业务员过来，有时确实给我 们的工作带来一定的不方便。 “当然是ibm、epson的品牌形象 更好。 “ibm、惠普的业务员确实在介绍

13、 产品时更好一些，特别是专业形 象方面。 “长城的分公司经理一个月来一、 二次。实达相对来说见到少一些 ，一般是业务员来。 start980830sh-pr(2)(97gb) 10 销售效劳销售效劳 销售过程销售过程订单履行订单履行售后效劳售后效劳 实达表现评估实达表现评估外设外设/atm 客户需客户需 求求 *1997销售量份额和排名 资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈 优于主要竞争对手 与主要竞争对手相 同 比主要竞争对手差 产品产品 性能性能价格价格品牌品牌 功能/质 量/稳定 性 兼容性 与竞争产 品相比的 竞争力 品牌形象业务员产 品知识 解决方案 的提供(主 要是

14、pos 和atm) 最好单点 接触 简单，方 便，迅速 ，准确 送货及时 维修及时 可靠 现场维修 (终端， atm) 维持良好 关系 实达在满足实达在满足 客户需求方客户需求方 面的表现面的表现 终端 打印机 pos ups atm atm有 相容性问 题 低端 ups价 格太高 除终端外， 市场领先者 均为国外知 名厂家/品牌 ups， atm 业务 员产品知识 缺乏 多点接触 atm售后效劳上 已屡次引起客户 不满 较高级别人员介 入客户关系缺乏 (有些分公司) 30%1 15%3 12%4 3%10名以外 1,000 大致的大客户数1997 其他趋势其他趋势 客户类型多样化客户类型多样

15、化 客户需求多样化客户需求多样化 客户需求变化快客户需求变化快 对目标客户的竞对目标客户的竞 争更加剧烈争更加剧烈 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 53 关键客户管理程序关键客户管理程序 理解市场宏 观开展趋势 衡量评估客 户开展潜力 评估客户盈 利情况 评价自己可 占领的市场 份额 评估今后产 品和效劳的 需要 客户筛选排 序 确认今后 客户开展 方案 确认自己 增大市场 份额的战 略 筛选筛选/评估评估客户方案客户方案资源分配资源分配 制定行制定行 动计划动计划 考察监考察监 督计划督计划 实施实施 根据客户 开展需要 确认所需 投资和人 力资源需

16、 要 按客户重 要性最优 分配资源 按客户方 案来制定 行动方案, 包括： 主要行动 及应完成 时间 主要行动 负责人和 方案审查 点 按行动方 案时间表 监督方案 的进程 对拖延进 程进行奖 惩 客户意客户意 见反馈见反馈 客户经理 定期对客 户进行访 问，并收 集开展信 息 收集对客 户效劳的 反响意见 将进一步讨论 评估评估/ 改进改进 综合评估 客户管理 的绩效 提出改进 方法并方 案实施 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 54 客户筛选模式客户筛选模式 为何筛选？为何筛选？ 举例 客户排序客户排序 确定客户目标确定客户目标 找出时机杠杆找出时机

17、杠杆 确定客户开展确定客户开展 战略战略 策略：充分利用自己的优势地策略：充分利用自己的优势地 位获取更多价值，例如位获取更多价值，例如 ： 提高最低订货要求提高最低订货要求 考虑能否提高价格考虑能否提高价格 降低客户效劳本钱降低客户效劳本钱 高高 低低 低低高高 本本 公公 司司 所所 占占 客客 户户 份份 额额 策略：为客户提供更大策略：为客户提供更大 价值，例如：价值，例如： 增加产品性能增加产品性能 降低价格降低价格 提供更多效劳提供更多效劳 为客户提供所需信息为客户提供所需信息 收获收获/培养培养加强稳固加强稳固 战略培养战略培养投资开展投资开展 资料来源：麦肯锡分析 客户吸引力客

18、户吸引力 start980830sh-pr(2)(97gb) 55 关键客户开展行动方案关键客户开展行动方案 客户开展行动方案客户开展行动方案 举例 客户名称及根本情况客户名称及根本情况 行业，级别行业，级别 采购量采购量(历史记录历史记录) 采购量 1992 939495 96 .年 关键决策者档案关键决策者档案 人名职务专业兴趣对实达看法个人影响力 家庭地址 . 张某 . . . . . . 开展时机与需解决的问题开展时机与需解决的问题 时机问题 客户对竞争对手效劳不满， 考虑换厂家 与客户关系不深 客户对实达产品不了解 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97g

19、b) 56 交叉销售交叉销售 初始销售初始销售 关键客户开展方案关键客户开展方案(续续)举例 客户开展策略客户开展策略 目标决策者：目标决策者： 策略：策略： 张某，. 1. 知识型说明，如产品性能 2. 鼓励型鼓励，如出国等 3. . 客户开展行动方案客户开展行动方案(6-12个月个月) 新客户新客户 建立初步关系建立初步关系 进一步开展关系进一步开展关系 目标目标 时间：时间：1个月2个月3个月 行动：行动： 成熟稳定的 客户关系 渗透率提高 取得目标决策者 的信任 目标决策者对实 达及其产品一定 的认识 至少拿到 一个订单 关系成熟 多产品 销售 阶段里程碑：阶段里程碑： 资料来源：麦肯

20、锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 57 实达销售程序评价实达销售程序评价 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 直销市场 分销市场 start980830sh-pr(2)(97gb) 58 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质 渠道管理渠道管理 渠道选择渠道选择 与签约与签约 角色与角色与 任务任务 指导与指导与 支持支持 业绩评估业绩评估 与奖惩与奖惩 评价渠道管理能力的框架模式评价渠道管理能力的框架模式 多少层次？在一定区域内 有多少个同级 经销商？ 有

21、多少种不同 经销商？ 自有渠道？ 合伙？ 长期合同？ 短期交易？ 选择的 目标群 体？ 选择标 准？ 沟通与 签约？ 渠道的角色 与任务？ 实达的角色 与任务？ 营销指导？ 销售支持？ 售后效劳 支持？ 评估指 标？ 奖惩手 段？ 效率效率 本钱？本钱？ 对实达的投资回报？对实达的投资回报？ 从有吸引力渠道的销售从有吸引力渠道的销售 量？量？ 效能效能 最终用户的满意度？ 市场占有率？ 可持续性可持续性 渠道的满意度？ 渠道冲突？ 渠道与实达的力量均衡？ 渠道业绩 start980830sh-pr(2)(97gb) 59 对实达对实达pc销售渠道结构销售渠道结构/策略的评价策略的评价 渠道结构

22、渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质 国内行业国内行业 最正确做最正确做 法法 根据企业整体战略来 制订所需渠道层次 全国所有的代理商以 较短的层次节省多层 代理的费用，以较廉 价的价格面对最终客 户 按照各地域市场的需 求量来确定代理商数 量及种类，以最大限 度覆盖市场，同时防 止渠道冲突 全国近千家代理种类 齐全，以最大限度地 覆盖市场, 满足各种客 户的需求 在多级代理体制中 将一级代理当成自 己公司的一局部来 培养和支持，同时 也对二级代理加以 引导和控制 和代理商一起成长: 帮助代理商做销售 方案 实达做法实达做法 及问题及问题 一级代理制，以

23、节省 中间商的费用，还利 于顾客 全国近四百家代理商, 虽然较完全地覆盖了 各 地理市场，但数量 较少 种类只有代理商，略 为 单一 代理商大局部与实 达只有商业利益的 关系, 尚无长期共同 成长的伙伴关系 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 60 渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩指导与支持指导与支持 对实达对实达pc销售渠道管理程序的评价销售渠道管理程序的评价 渠道管理渠道管理 国内行国内行 业最正业最正 确做法确做法 制定并执行严格的 筛选标准 大面积筛选并选择 符合要求的经销伙 伴 起草制订统一的合 同并保

24、证其对经销 商的透明度 对渠道进行技术 上的培训 对渠道给予适当 财力和市场营销 上的帮助 定期访问 按季度对渠道的 销售业绩进行评 估 执行并协调对经 销商的奖惩 表现出色的予以 重点培养扶持 实达做法实达做法 及问题及问题 明确渠道所应完成的 销售量 明确渠道伙伴和我方 销售人员的不同责任 和角色 统一协调各渠道供货 的问题 新进入电脑市场， 旨在开展尽可能多 的代理商 挑选余地较有限， 先开展起代理队伍 再考虑质量 导致代理商质量参 差不齐 有定期访问 对渠道较少技术 上的支持 根本无财力和市 场营销的帮助 对外地代理的售 后效劳支持不够 总部有对代理商 业绩的评估 打算重点培养一 批经

25、销商 对销售好的代理 无明显奖励的措 施 根本较少明确渠道的 销售指标 无明确的角色任务的 协调分工，如谁负责 进货，促销的分工、 出货频率等等 销售任务每月都在修 正调整，各地分给代 理任务也在调整 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 61 2 3 8 7 10 13 1111 实达实达pc的业绩的业绩1998年年 销售台数销售台数(千台千台/月月) 资料来源：实达电脑公司；计算机报预测 家用家用pc市场份额市场份额(%) 一月 二月三月 四月五月 六月 七月 八月 月增长率月增长率 =28% 总量总量=65,000台台 11 49 25% 15 实达

26、方正 (估计) 联想 98年上半年总量年上半年总量=35万台万台(估计估计) 其它 start980830sh-pr(2)(97gb) 62 实达目前的代理商覆盖率实达目前的代理商覆盖率 主要市场主要市场 *北京的局部经销商也销往外地 资料来源：麦肯锡访谈 全市代理商数量全市代理商数量实达代理商实达代理商联想联想* 北京 上海 广州 3500-4000 2300-2600 3500-4200 16 19 29 80-100 20-25 30-40 start980830sh-pr(2)(97gb) 63 主要主要pc厂商的销售渠道结构厂商的销售渠道结构 增加增值代理商/系统集成商是增加商 用电

27、脑销售渠道的最正确做法 增加零售商的合作是增加家用电脑的 良好渠道 资料来源：idc亚洲报告 55 47 54 39 36 38 31 31 28 39 42 44 联想北大方正同创ibm康柏 分销商 代理商 增值代理商 系统集成商 惠普 零售商 直销0% 7% 5%0%0%0% 9 2 3 9 4 2 10 2 1 17 3 2 18 3 2 7 7 4 占销售额的百分比 start980830sh-pr(2)(97gb) 64 实达电脑选择代理和签约的过程实达电脑选择代理和签约的过程 实达实达pc背景背景 去年九月刚进入市场，除了福 建省以外，全国范围内品牌认 识率尚不够 由于销售在很大程

28、度上依靠代 理商的推荐，因此对于代理商 没有较好的挑选余地 实达对代理商的开展过程中的问题实达对代理商的开展过程中的问题 公司虽有详细和系统的代理商开展 准那么但因执行不力而很少被完全 使用，使得局部地区初开展的代理 商质量不高 代理商很少按其销售能力受到公司 最低销售额度的制约 除福建较为容易外，其他城市，尤 其是大城市开展高质量的代理仍较 为困难 “为什么不做实达代理？它的品牌 不够响亮，pc也没有特色，卖起来 会比联想难。 -代理商，北京 “为什么实达不好好挑选自己的代理？ 我觉得现在好象什么人都可以来做实达 的代理商。 -代理商，福州 资料来源：麦肯锡访谈 备用 start980830

29、sh-pr(2)(97gb) 65 实达实达pc代理合同的问题代理合同的问题 代理合同中代理合同中 典型工程：典型工程： 实达电脑代实达电脑代 理合同：理合同： 产品 客户类型 代理地理区域 存货(谁存多少) 安装调试效劳 价格 销售额度 广告促销义务 合同期限，续约 和中止时间 产生问题：产生问题： 因为不知道代理商的客户类因为不知道代理商的客户类 型，对自己产品的去向不明型，对自己产品的去向不明 对安装调试效劳等义务规定对安装调试效劳等义务规定 不清，使消费者受到不同的不清，使消费者受到不同的 待遇待遇 没有销售额度的规定，使得没有销售额度的规定，使得 对代理商的业绩考核失去了对代理商的业

30、绩考核失去了 重要依据重要依据 广告促销没有明确的规定，广告促销没有明确的规定， 造成在全国各地区做法不同造成在全国各地区做法不同 资料来源：实达pc公司 合同中有的工程 合同中无详细规 定的工程 start980830sh-pr(2)(97gb) 66 实达代理商更换率实达代理商更换率 时间时间 *pc渠道部建立于98年5月，这之前代理商的管理没有记录 资料来源：实达pc公司 代理总数量代理总数量更换代理数量更换代理数量百分比百分比 98年5月321* 98年6月399* 98年7月43013 98年8月47416 3.3% 3.7% 虽然新成立的渠道管 理部在对新代理的选 择上开始加强管理

31、， 但是3-4%的更换率仍 然偏高。联想集团的 更换率小于0.5% 以此推出的以此推出的 年度更换率：年度更换率： 42% start980830sh-pr(2)(97gb) 67 收款收款 促销促销 销售销售 管理管理 实达和代理商的角色和任务的分工实达和代理商的角色和任务的分工 区域区域 控制控制 实达实达pc 铺货 定期访问代理商 评估代理 接受和处理定单 市场信息收集 进货进货/ 仓储仓储 职责职责 行业最正确做行业最正确做 法的职责定义法的职责定义 目前在做目前在做 目前局部在做目前局部在做 目前没有做目前没有做 代理商代理商 进货管理 仓库管理 执行促销活动 定期/不定期出货 售后

32、效劳 信用评估 收款控制 送货送货/ 效劳效劳 start980830sh-pr(2)(97gb) 68 “当初销售人员曾容许替我分担局 部为实达做的促销费用,现在半年过 去了，仍无下文 代理商 “和其他厂商相比,实达的售后效劳 还可以。但是产品零配件常常缺货 代理商 “如果我们能给予代理一些培训,他们 会在销售中更好地介绍我们的产品 销售人员 实达对代理支持的评价实达对代理支持的评价 代理商访谈中最需要支代理商访谈中最需要支 持的工程持的工程 实达的实达的 做法做法访谈记录访谈记录 60个访谈中的百分比个访谈中的百分比 售后效劳 促销 技术支持 培训 市场信息 满意 不满意 资料来源：代理商

33、访谈 联想联想 71% 64 49 28 28 start980830sh-pr(2)(97gb) 69 实达缺乏统一的实达缺乏统一的pc代理商评估奖励制度代理商评估奖励制度 代理商反映代理商反映目前问题目前问题 实达在pc总部和各地区都 有粗略的代理业绩评估， 对于业绩不好的代理进行 撤换，但对于业绩优良的 代理无统一的奖励机制 除了销售额度之外，缺乏 对代理商其他方面的系统 评估(如促销、店面形象、 价格控制等等) 虽有对代理售后效劳质量 的监督体制，但具体实施 尚无完全到位 “我完成实达所谓的额度完全没 有问题，因此实达的根本额度对 我没有意义。但是，即使我超额 完成，也没有见到任何奖励

34、。 - - 代理商 “我们对实达用户保证提供一流 的售后效劳，甚至派技术人员乘 车两三个小时去客户那里效劳。 但是并没有得到实达的鼓励。 - - 代理商 资料来源：代理商访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 70 表现优秀 的代理商 没有得到 充分奖励 缺乏统一的奖罚清楚的代理鼓励机制的影响缺乏统一的奖罚清楚的代理鼓励机制的影响 缺乏有效的代理商 业绩跟踪、评估和 奖励机制将会使整 个代理商队伍的管 理陷入一种恶性循 环中，给产品销售 的开展制造障碍 代理商逐渐失 去力推实达产 品的动力 其他代理商 无意参加实 达产品 代理商 队伍逐 渐萎缩 挑选和开展 新的代

35、理商评估代理商 的业绩 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 71 联想电脑对渠道策略的管理联想电脑对渠道策略的管理 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类 关系性质关系性质 渠道管理渠道管理 渠道选择与签约渠道选择与签约 角色与任务角色与任务评估与奖惩评估与奖惩指导与支持指导与支持 全国有分 销商和代 理等形式 渠道最长 不超过两 层，以节 省中间环 节，更经 济、快捷 地使产品 到达最终 用户 目前全国有 一千多家签 约代理，覆 盖面到达各 主要地市 种类有分销 商和代理两 大类。分销 商下一般带 更小的经销 商 将渠道伙伴

36、 纳入 “大联 想 的结构 中。即不仅 将把他们列 入销售体系 中，也将把 他们列入培 训和分红的 体系中，以 培养忠诚程 度，和联想 一起成长 年底会对明 年渠道做出 管理开展方 案，包括数 量、结构， 各类型比例 等 一般都通过 各种渠道对 开展对象有 所了解，认 为适宜才考 虑签约 一旦签约不 轻易放弃 联想在合同 中对自己和 渠道伙伴的 角色任务已 有完备详细 的划分 对渠道伙伴 有大力的支 持，包括市 场宣传，产 品和技能培 训、效劳培 训等等 在市场促销 方面，联想 拨给经销商 相当销售额 的1%的经 费做产品促 销经费 按季度对经销 商和代理的业 绩按合同中承 诺的数量进行 考核

37、 除通常的返点, 以及年终的杰 出表现者奖励 之外，还根据 每个代理不同 的开展方案有 不同的奖励 对重点代理有 信用支持，或 作为新产品推 广的主打店等 等 效果效果 强大的销强大的销 售渠道是售渠道是 联想得以联想得以 致胜的秘致胜的秘 诀之一诀之一 start980830sh-pr(2)(97gb) 72 对实达对实达vcd销售渠道结构销售渠道结构/策略的评价策略的评价 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关系性质 国内行业国内行业 最正确做最正确做 法法 减少层次，确保 利润空间 以公司实力、渠 道开发难度及后 勤要求为根据 数量适当，既考 虑覆

38、盖面，又平 衡经销商与生产 商间的力量均衡 自有渠道(如新科) 合伙(如爱多) 长期合同 短期交易 实达做法实达做法 及问题及问题 省、地市、县三 级经销网，而量 又小，导致每级 经销商利润空间 较小 除河南有两个外 ，各省均有一总 代理，共21个省 级总代理，覆盖 各大中型城市 与总代理为合 同关系 总代理缺乏品 牌认同感和忠 诚度 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 73 对实达对实达vcd渠道管理程序的评价渠道管理程序的评价 国内行业国内行业 最正确做最正确做 法法 渠道管理渠道管理 渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务指导与支持指导与支

39、持业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩 从资金、营销 声誉和公司理 念认同度上考 察筛选 参与及辅导每 级渠道对下级 的筛选 市场营销对渠 道开展的支持 明晰界定渠道 角色和任务 明晰界定生产 商的角色和任 务 产品知识培训 产品营销、策 略指导 渠道开展现场 指导与支持 售后效劳支持 不仅局限于销 售量的考核 渠道覆盖面， 渗透率、资金 回笼、公司政 策执行也为考 核指标 实达做法实达做法 与问题与问题 筛选标准有资 金、合作态度、 幅射及推销能 力等 因投放期晚及 广告未跟上而 执行难度大 未明晰实达和 经销商的角色 与任务，造成 误解与不必要 的让步 缺乏产品营销 上的指导与投 入 新手销售员难

40、 以对经销商渠 道开展进行现 场指导 仅为销量考核， 年终达量返利 对铺货不力的经 销商无有效惩罚 手段 资料来源：麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 74 目前实达目前实达vcd的三级经销结构的三级经销结构 资料来源：实达数字电器内部访谈 100%= 实达vcd 平均 批发价 一级批 发商毛 利 二级批 发商毛 利 三级零 售商毛 利 实达 vcd零 售价 实达vcd经销商积极 性不高 vcd行业总体利润 (12%)比功放(20%) 、音箱(30%)低很多 实达的量本身很小 新科采用两级分销 制扩大了各级经销 商利益 (3%) (4) (5) 元人民币/台 1,2

41、3060 40 301,100 ( ) 毛利率 start980830sh-pr(2)(97gb) 75 实达总代理的能力评估实达总代理的能力评估 *已扣除经销商的不积极因素 资料来源：数字电器内部访谈 很满意根本符合很失望 合作态度 辐射能力和 推销能力* 经营同类产 品的经验 % 106030 05050 09010 实达总代理现状(100%=21) 标准 能力不强的总代理状况描述能力不强的总代理状况描述 经营者的意识和规划能力 不能符合实达的策略 渠道开发能力较差，远不 如其介绍的那么好 规模较小，人员少 start980830sh-pr(2)(97gb) 76 需求预测 进货时间管理

42、仓库管理 进货运输 收款收款 进货进货/ 效劳效劳 促销促销 销售销售 管理管理 渠道角色和职责及考核指标渠道角色和职责及考核指标 区域区域 控制控制 实达实达 跟踪倒货 调节倒货 零售铺货 拜访下级渠道 拜访零售商 接受及处理定单 跟踪下级库存 管理产品陈列 市场信息收集 筹划促销活动 执行促销活动 发货运输 售后效劳 信用评估 收款控制 进货进货/ 仓储仓储 职责职责 行业最正确做行业最正确做 法的职责定义法的职责定义 目前在做目前在做 目前局部在做目前局部在做 目前没有做目前没有做 经销商经销商 start980830sh-pr(2)(97gb) 77 5. 5 3. 5 6. 0 4.

43、 5 8. 5 4. 527. 0 实达渠道的经济结构实达渠道的经济结构 *以每月销500台，80%直接进商场，毛利60元/台，20%经销商，毛利30元/台 资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 月销量月销量 500台台 毛利* 业务员 工资 (3人) 促销员 工资及 奖励 运输费 促销 活动费 净利 年终返利成为经 销商的主要动力 ，但仅有2-3家今 年能拿到 实达在促销 上未能足够 支持 “经销实达vcd我们 的投入太多，但现 在销售又不好，指 标完成了一半都不 到。我们现在是能 销多少就销多少， 也不去主动推广 实达代理商 年终 返利 (1%) 总净利 千元/月 估计 start980830

44、sh-pr(2)(97gb) 78 爱多渠道的经济结构爱多渠道的经济结构 *以每月销5000台，60%直接进商场，毛利60元/台，40%经销商，毛利30元/台 资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 月销量月销量 5000台台 240 30 0 9 45 156 毛利*业务员 工资 (20人) 促销 员工 资及 奖励 运输费 促销 活动费 净利 “一旦发现某经销商 渠道开发得不理想， 我们会去分析他的利 益趋动力是哪些，经 销商也是为了赚钱。 我们要让他知道爱多 和他的利益是一致的 ，是要帮他赚钱。 爱多市场部 年终 返利 (1%) 总净利 55 211 千元/月 估计 start980830sh-

45、pr(2)(97gb) 79 渠道因素对销量的动态影响渠道因素对销量的动态影响 实达实达爱多爱多 零售网点 减少 销量减少 + 经销商 获利降低 实达获利 降低 二/三级经 销商减少 经销商减 少促销及 推销投入 实达减少 对经销商 的支持各零售/ 批发商销 量减少 消费者 拉力下降 实达减少 营销投入 零售网点 增加 销量增加 经销商 获利增加 爱多获利 增加 二/三级经 销商增加 经销商增 加促销及 推销投入 爱多增加 对经销商 的支持各零售/ 批发商销 量增加 消费者 拉力增大 爱多增加 营销投入 资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 80

46、 实达与爱多的渠道渗透率比较实达与爱多的渠道渗透率比较上海、北京举例上海、北京举例 大商厦大商厦* *包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上 资料来源：资料检索；代理商访谈；麦肯锡分析 百分比 中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店 实达实达 爱多爱多 实达实达 爱多爱多 渠道渗透率太低影响 到渠道的积极性， “推力也缺乏 1-2 25-30 10-15 40-50 % start980830sh-pr(2)(97gb) 81 实达与爱多铺货率比较实达与爱多铺货率比较 - 98年年8月月 *包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上 资料来源：实达及爱多总代理访谈；麦肯锡分析

47、 大商厦大商厦(100%=30-40家家) 90 90%实达实达 爱多爱多 实达实达 爱多爱多 大商厦大商厦(100%=30-40家家) 北京市场北京市场 上海市场上海市场 40% 60 20% 80 中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店 (100%100家家) 10% 70 中小商场、个体专卖店中小商场、个体专卖店 (100%100家家) 5% 7080 大商厦* 中、小商场， 个体专卖店 95 40% 百分比 start980830sh-pr(2)(97gb) 82 爱多渠道管理案例分析爱多渠道管理案例分析 渠道结构渠道结构/策略策略 渠道层次渠道层次覆盖面及种类覆盖面及种类关系性质关

48、系性质 根据爱多现在销售正旺、 量大的特点，选用了省、 地市、县三级经销网 各省均有一省级总代理 ，重点省总代理数增加 实行级级负责制，保证 末端网点覆盖面 长期合伙型总代理模 式，大多数均已合作 三年以上，且专营爱 多vcd 在渠道开发和建设上 与总代理及各级经销 商充分合作，增加品 牌忠诚度 渠道管理渠道管理 渠道选择与签约渠道选择与签约角色与任务角色与任务业绩评估与奖惩业绩评估与奖惩 从资金、营销声誉 和对爱多理念的认 同度上考察筛选 严格的级级筛选制 强大的先期广告投 入对候选人的吸引 渠道任务 管理和开展下级渠道 管理货和款的流动 爱多任务：“销售平 台 控制价格，保证经销 商利润空

49、间 辅导铺货 固化网络 营销策略指导和投 入 布置展台 配备促销员 现场指导协助二级 经销商铺货，考察 末端网络，宣传爱 多理念 市场份额：市场份额：21.5% 市场排名：市场排名：2 考核指标包括销量、 经营意识、公司政策 执行、货款回笼 对倒货、乱价的行为 明确惩罚措施，并严 查追究 铺货不力的经销商及 时撤换 指导与支持指导与支持 资料来源：爱多市场部；资料检索 start980830sh-pr(2)(97gb) 83 实达市场营销组织及程序评价综述实达市场营销组织及程序评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 缺乏有

50、效的市场营销组织及程序导致了实达在市缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市 场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销 部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导渠道策略和定价提供领导 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明 确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理 高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力高效

51、的营销程序和人员、技能，导致了营销能力 的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭 义的广告义的广告/促销上促销上 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需 求脱节、产品价格竞争力缺乏和品牌效应的疲软求脱节、产品价格竞争力缺乏和品牌效应的疲软 start980830sh-pr(2)(97gb) 84 对实达市场营销能力的评价对实达市场营销能力的评价 行业最正确做法行业最正确做法实达做法和问题实达做法和问题 营销部门作为市场与研发 的连接点，为新产品开发 提供指导 确保产品和效劳合理的价 值号召力，以求竞争力和

52、 可行性 研发常与市场需求脱节 营销部门只销售产品，而 缺乏对研发的逆向指导 根据市场、竞争情况，确 定/调整价格，使价格、 利益比最大化 掌握分析渠道开展趋势及 动向 制定渠道战略及渠道管理 政策 制定有效的广告促销战略 合理选择促销方法及组合 (如广告、样品、产品发 布会、公关等) 制定及开发广告节目 在某些产品上，缺乏对市 场、竞争变化的快速甚至 超前反响，导致失去价格 竞争力(pc除外) 有些产品业务对渠道及客 户缺乏整体规划，导致新 渠道开发不够 广告促销由各产品线独立 筹划，缺乏整体协调及形 象推广 缺乏广告促销活动的衡量 手段，因此不能自如地使 用各类方法 产品产品 定价定价 渠

53、道战略渠道战略 促销及促销及 广告广告 市场营市场营 销的主销的主 要功能要功能 范围范围 start980830sh-pr(2)(97gb) 85 实达市场营销能力缺陷的驱动因素实达市场营销能力缺陷的驱动因素 市场营销组织结构市场营销组织结构 市场营销体系过度以产 品线为主，导致缺乏对 顾客需求及市场的全面 了解 营销部门与其他部门之 间关系，及营销部门在 此关系中的重要地位未 得到明确和保证 “市场营销部门的一些 指标往往由于市场部人 员不及分公司经理有 经验而得不到采纳 实达职员 市场营销程序市场营销程序 尚未建立系统化的市 场营销程序 人员人员 缺乏有经验的市场营 销专业人才 尚未有机

54、制以有效招 聘和培养专业人才 技能技能 缺乏市场营销方面 专业技能 实达在市场营销能 力上的重大缺陷 start980830sh-pr(2)(97gb) 86 新产品开发新产品开发 产品开发最正确做法产品开发最正确做法 在产品开发初期，由市场营销部在产品开发初期，由市场营销部 提供全面市场信息、趋势分析及提供全面市场信息、趋势分析及 新产品建议，并与研发部门共同新产品建议，并与研发部门共同 进行进行“头脑风暴会，产生新创头脑风暴会，产生新创 意意 对新创意，由市场营销部门召集对新创意，由市场营销部门召集 客户座谈，测试市场反响客户座谈，测试市场反响 新产品试投期，由市场营销部门新产品试投期，由

55、市场营销部门 进行调研，跟踪市场变化，反响进行调研，跟踪市场变化，反响 市场反映市场反映 实达案例实达案例 家用针打被销售部门公认是典 型的研发部门因不了解市场需 求而导致的失误。但据研发部 门反映，他们感觉所掌握的市 场信息太少。其实，研发部门 非常渴望能了解市场，有时他 们只能自己发调查表给销售人 员填，但这样获得的信息太不 全面。 start980830sh-pr(2)(97gb) 87 产品推出时机产品推出时机 最正确做法最正确做法 分析市场对将要推出的产品的准分析市场对将要推出的产品的准 备程度备程度 消费者在经济上和心理上的准备消费者在经济上和心理上的准备 程度程度 产品营销各环节

56、的参与者在技术产品营销各环节的参与者在技术 、心理和经济上的准备程度、心理和经济上的准备程度 潜在竞争对手可能的反响潜在竞争对手可能的反响 公司自身在技术、效劳、销售上公司自身在技术、效劳、销售上 的准备程度的准备程度 平衡早推与晚推的得与失平衡早推与晚推的得与失 先行者优势和代价先行者优势和代价 等待的价值和代价等待的价值和代价(期权价值期权价值) 实达案例实达案例 实达推出的727台式ic卡读写器，初 衷主要是用于水电煤气代收费点。 但产品投放市场后销售人员不知道 该去哪里卖。原因在于这些点虽然 是为水、电、煤气等部门收费的， 但交易的处理是由银行进行的，而 当时银行并没有参与进来。所以该

57、 产品销路不好。现在，银行也参与 ic卡收费领域了，但对ic卡器具功 能的要求又与当时不同了，因而此 产品又面临了新的困难。 资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 88 定价方法定价方法 最正确做法最正确做法 了解目标客户群对产品性了解目标客户群对产品性 能、价格上的需求能、价格上的需求 了解直接竞争对手产品为了解直接竞争对手产品为 目标客户群提供的价值以目标客户群提供的价值以 及相应的价位及相应的价位 分析自身产品在为目标客分析自身产品在为目标客 户群提供的价值上与直接户群提供的价值上与直接 竞争对手的差异性竞争对手的差异性 根据价值上的差异

58、性确定根据价值上的差异性确定 价格上的差异性价格上的差异性 实达案例实达案例 1997年实达推出的400伏安ups，价格定在 2000元/台左右，为市场最高价。理由是 apc的ups(500w)(1800元/台)，虽然比市 场价300-400元/台高很多，但销量非常好。 实达的400w ups性能上不比apc差，也可 以取高价。这种思路忽略了以下因素：apc 1995年就推出了该产品，并且每年花上千 万的费用树立品牌。几年下来，其品牌知名 度已很高，形象也已树立。与之相比，实达 的新ups已处于为客户提供价值方面的劣势 ，加上没有足够的投入来改变这种劣势，当 然不能定同样的价格。这也是为什么该

59、产品 销量不佳的原因之一。 资料来源：实达内部访谈；麦肯锡分析 start980830sh-pr(2)(97gb) 89 2.8 1.6 1.4 2.1 1.7 其他竞争 对手纷纷 降价 实达案例实达案例 vcd市场案例 市场占有率，% 2.8 1.6 1.4 2.1 1.7 价格对市场走向的反响价格对市场走向的反响 最正确做法最正确做法 市场营销部门频繁定期收集竞市场营销部门频繁定期收集竞 争者产品价格争者产品价格 从价格从价格/利益上对竞争者的产品利益上对竞争者的产品 进行分析进行分析,判断是否应对价格的判断是否应对价格的 市场走向作出反响市场走向作出反响 根据过往的调价经验数据及市根据过

60、往的调价经验数据及市 场需求场需求,分析价格变化对市场需分析价格变化对市场需 求的影响求的影响 资料来源：中怡康经济咨询公司；分销商访谈；麦肯锡分析 其它对手纷纷调价,令实达价贵 100-200 元,丧失了2-5月的旺季销售 2.8 1.6 1.4 2.1 1.7 一月二月三月四月五月 实达价 格微降 竞争对手 继续降价 start980830sh-pr(2)(97gb) 90 实达业绩及人力资源管理系统评价综述实达业绩及人力资源管理系统评价综述 市场营 销及销 售体系 销售体系 组织结构 销售程序 市场营销组 织及程序 业绩及人力资 源管理系统 实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的实达吸