冲突管理 (1)

1、冲突管理冲突管理 冲突的含义冲突的含义 冲突乃有关冲突乃有关双方在观念和行 为上的对立或对抗，是一种在满，是一种在满 足各自需要的过程中遇到挫折、足各自需要的过程中遇到挫折、 阻力、或力图超越现状时的阻力、或力图超越现状时的心理 紧张和压力及其外部表现 。 个人内心的冲突个人内心的冲突 冲突的层次之一冲突的层次之一 个人间的冲突个人间的冲突 冲突的层次之二冲突的层次之二 合作博弈合作博弈 判判3年监禁年监禁判判3年监禁年监禁否认否认否认否认 判判1年监禁年监禁判判10年监禁年监禁承认承认否认否认 判判10年监禁年监禁判判1年监禁年监禁否认否认承认承认 判判6年监禁年监禁判判6年监禁年监禁承认承

2、认承认承认 乙的结局乙的结局甲的结局甲的结局乙的选择乙的选择甲的选择甲的选择 群体内部的冲突群体内部的冲突 冲突的层次之三冲突的层次之三 群体间的冲突群体间的冲突 冲突的层次之四冲突的层次之四 部门间的冲突部门间的冲突 冲突的层次之五冲突的层次之五 国家间的冲突国家间的冲突 最高层次的冲突最高层次的冲突 冲突的基本类型冲突的基本类型 情绪性冲突情绪性冲突： 实质性冲突实质性冲突： 冲突的基本类型冲突的基本类型 情绪性冲突情绪性冲突和和实质性冲突实质性冲突： 冲突的基本类型冲突的基本类型 建设性冲突建设性冲突： 破坏性冲突破坏性冲突： 冲突产生的原因冲突产生的原因 误解误解 个性差异个性差异 缺

3、乏合作精神缺乏合作精神 欠佳的绩效表现欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺对有限资源的争夺 工作方式方法上的差异工作方式方法上的差异 文化及价值观的差异文化及价值观的差异 追求目标的差异追求目标的差异 工作中的失败工作中的失败 冲突的冲突的硬硬根源根源 冲突根源于冲突各方利益追冲突根源于冲突各方利益追 求的多样化且趋向无限大，但社求的多样化且趋向无限大，但社 会或组织所能供给的资源却十分会或组织所能供给的资源却十分 有限。有限。 所以，冲突是无所不在的。所以，冲突是无所不在的。 冲突的软根源冲突的软根源观念观念 工作场所工作场所 个体个体 个体个体 背景，经历背景，经历 背景，经历背景，经历 对话

4、语的理解对话语的理解 对话语的理解对话语的理解 情感反应情感反应 情感反应情感反应 对某些人的偏见对某些人的偏见 对某些人的偏见对某些人的偏见 观念差异导致观念差异导致 如何克服如何克服 急于下结论、武断急于下结论、武断 具体、避免扣帽子具体、避免扣帽子 混淆观点与事实混淆观点与事实 确定是否亲眼目睹确定是否亲眼目睹 偏偏见见 了解自己的偏见了解自己的偏见 （首因；刻板；晕轮；）（首因；刻板；晕轮；） 冲突的冲突的硬硬根源根源 冲突根源于冲突各方利益追冲突根源于冲突各方利益追 求的多样化且趋向无限大，但社求的多样化且趋向无限大，但社 会或组织所能供给的资源却十分会或组织所能供给的资源却十分 有

5、限。有限。 所以，冲突是无所不在的。所以，冲突是无所不在的。 冲突的软根源冲突的软根源观念观念 工作场所工作场所 个体个体 个体个体 背景，经历背景，经历 背景，经历背景，经历 对话语的理解对话语的理解 对话语的理对话语的理 解解 情感反应情感反应 情感反应情感反应 对某些人的偏见对某些人的偏见 对某些人的偏见对某些人的偏见 观念差异导致观念差异导致 如何克服如何克服 急于下结论、武断急于下结论、武断 具体、避免扣帽子具体、避免扣帽子 混淆观点与事实混淆观点与事实 确定是否亲眼目睹确定是否亲眼目睹 成见成见 了解自己的偏见了解自己的偏见 冲突的消极作用冲突的消极作用 影响员工的心理健康影响员工

6、的心理健康 造成组织内部的不满与不信任造成组织内部的不满与不信任 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合 作作 阻碍组织目标的实现阻碍组织目标的实现 冲突的积极作用冲突的积极作用 促进问题的公开讨论促进问题的公开讨论 促进问题的尽快解决促进问题的尽快解决 提高员工在组织事务中的参与程度提高员工在组织事务中的参与程度 增进员工间的沟通与了解增进员工间的沟通与了解 化解积怨化解积怨 冲突过程冲突过程 感知冲突感知冲突 潜在冲突潜在冲突 感觉冲突感觉冲突减少合作减少合作 增加合作增加合作 冲突结果冲突结果公开冲突公开冲突 处理冲突的取向 有原则有原则 无原则无原则 不协

7、作不协作肯协作肯协作 （抗争）（抗争） （自我牺牲）（自我牺牲） （团队协作）（团队协作） （妥协）（妥协） （逃避）（逃避） 反思：我们是如何平息冲突的反思：我们是如何平息冲突的? 得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热 回避方式 回避方式指的是不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲 突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感， 而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视了重要的问题会使他 人感到灰心，所以总是用回避方式常导致他人的不利评价。 适用情境： 1.问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精 力

8、去面对冲突； 2.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突。 3.个体的权利对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革。 4.其他人可以更加有效地解决冲突的时候。 强迫方式 强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的 赢输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不 考虑其他人。这一方式包括强制性权利和控制的方面。它将帮助个体 获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的 评价。这种方式代表了一种通过管理者来讲决定强加给对方的企图。 由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员 工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。

9、适用情境： 1.紧急情况需要迅速的行动； 2.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动（如因为不佳 的组织绩效而削减开支和解雇员工） 3.个体需要采取行动保护自我和阻止他人利用自己的时侯 赢的答案 作者：杰克韦尔奇 在过去的两年里，我一直是查尔斯的 上司。一方面，他总能达到公司的绩效要 求。另一方面，他阿谀奉承、自以为是、 阳奉阴违、挑拨离间。有时候，我真想把 他打发走，可是又一想，如果他走了，这 里的工作简直无法想象。但是. 纽约读者 迁就方式 方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期 的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的 个体是

10、典型的被他人给与积极评价的人，但是他们也会被人是软弱和顺从的。 当运用迁就方式是，个体会表现得好笑冲突将最终消失，同时他也求助于合 作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。这种方式表示出了对迁 就冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没什么兴趣。迁就 方式仅仅导致个体掩饰或者掩盖个人的情感。如果将它作为主要解决冲突的 方式，则它基本上是无效的。 适用情景： 1.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情景中，并用掩饰来使情景变得安全时。 2.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时。 3.冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比 较有效。 合作方式 合作方式是指强的合

11、作和武断性的行为。他对人际冲突的解决而言是双赢的方式。运用合作方式是指强的合作和武断性的行为。他对人际冲突的解决而言是双赢的方式。运用 合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于（合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于（1）把冲突看作是自然的，有）把冲突看作是自然的，有 助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案。（助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案。（2）表示对他人的信任和对他）表示对他人的信任和对他 人的正直。（人的正直。（3）认识到冲突的解决会使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案）认识到冲突的解决会使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方

12、案 给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是由能力的，并得到他人的积极评价。通过给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是由能力的，并得到他人的积极评价。通过 这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人评价。分享、检查和评价冲突的原因将这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人评价。分享、检查和评价冲突的原因将 导致发展出一个有效的解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。导致发展出一个有效的解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。 适用情景：适用情景： 1.当通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依当通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但

13、合作方式所需的相互依 赖性证明了这些消耗是有意义的。赖性证明了这些消耗是有意义的。 2.当个体中有充分的权利均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾忌他们之当个体中有充分的权利均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾忌他们之 间的间的正式正式上下级关系的时候。上下级关系的时候。 3.当特别是从长远看来，双方当特别是从长远看来，双方有有一个通过双赢的过程来解决争议并能互惠互利的潜力的一个通过双赢的过程来解决争议并能互惠互利的潜力的 时候。时候。 4.有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的

14、时候，合作方 式是最有效的冲突解决方式。式是最有效的冲突解决方式。 5.组织中的规范、奖赏和惩罚，尤其是那些有最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合组织中的规范、奖赏和惩罚，尤其是那些有最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合 作提供了框架作提供了框架。 折衷方式 折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等 交换并作出进一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方 法。一位同他妥协的个体将更肯可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有 很多解释，包括： 1、它基本上被视作一种合作性的“退让”。2、它反映了一种 实用主义的解决冲突的方法。3、它有助于为未来保持

15、良好的关系。 折衷方式之所以不能用在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关个体 很可能在被宣称的争端而不是真正的争端上折衷。冲突提出的第一个争端往往不 是真正的争端，所以过早的折衷将妨碍对真正争端的全面分析或探究。第二，接 受一个最初的主张比寻找一个是使所有相关的个体都满意的方案要简单得多。第 三，当折衷不是可以得到的最好的决策时，它对所有或部分的情景是不合适的。 进一步讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。 适用情景： 1.当一个致使每个人情况降耗，或者至少不差于没有达成一致的情况。（博弈中 的上策） 2.达到一个全部双赢协定完全不可能。（纳什均衡） 3.冲突的目标或对立的利益阻止了对一

16、个人的提议达成一致的时候，这种方式可 能是适合的。 游戏方法： 1、将学员分成5-6个组，每个组将分别代表一家航空公司在市场经营； 2、市场经营的规则就是：所有航空公司的利润率都维持在9%；如果 有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率 可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家 和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6% 3、每个小组派代表叫到小房间里，交代上述游戏规则。并告诉小组 代表，你们需要初步达成协商。初步协商之后小组代表回到小组，并 将情况向小组汇报； 4、小组经过讨论五分钟之后，需要作出最终的决策：降还是不降？ 并将决定写在纸条上

17、，同时交给讲师。 5、讲师公布结果 团队冲突处理 单位绩效单位绩效 冲突水准冲突水准 AB C 0 处理冲突的取向 有原则有原则 无原则无原则 不协作不协作肯协作肯协作 （抗争）（抗争） （自我牺牲）（自我牺牲） （团队协作）（团队协作） （妥协）（妥协） （逃避）（逃避） 破冰活动：当知名产品被人假冒后破冰活动：当知名产品被人假冒后 某大型企业在市场上发现自己某大型企业在市场上发现自己 的知名产品被人假冒，其质量与正的知名产品被人假冒，其质量与正 牌产品不相上下；由于供不应求，牌产品不相上下；由于供不应求， 也不影响该企业的销售。但从长远也不影响该企业的销售。但从长远 看，这样下去对该企业是不利的。看，这样下去对该企业是不利的。 现在，请你们为他们制定一份现在，请你们为他们制定一份