苏州工业园区新海宜电信发展股份有限公司流程重组构建面向订单的生产管理模式管理改善项目建议书PPT学习教案

1、会计学1 苏州工业园区新海宜电信发展股份有限苏州工业园区新海宜电信发展股份有限 公司流程重组构建面向订单的生产管理公司流程重组构建面向订单的生产管理 模式管理改善项目建议书模式管理改善项目建议书 页数页数 1. 1. 项目背景及凯捷理解项目背景及凯捷理解 5 5 2. 2. 凯捷对项目的解决思路凯捷对项目的解决思路 17 17 3.3.项目的工作展开和组织报价项目的工作展开和组织报价 2424 4. 4. 项目参加人员介绍项目参加人员介绍 3636 第1页/共46页 集配线类产品集配线类产品 通信管材通信管材 监控类产品监控类产品 接配线产品，JPX、GPX 、MPX系列等 宽带接入产品，NP

2、X01 系列 充气机产品，CO18系列 通信网络监控系统产品 通信防雷产品 主要产品主要产品竞争情况竞争情况 同质化，价格竞争，市 场萎缩，规模需求减少 业内有规模企业20家左 右，新海宜排在5位左 右 充气机领域占有20左 右的份额，有一定优势 MDF监控类相对优势较 大，国内竞争对手23 家 产品附加值较低，没有 技术门槛，价格竞争 归属到制造三部，拥有 整套的研发、采购、生 产和销售环节 资料来源：新海宜访谈，Web，凯捷整理 PVC管 第2页/共46页 贸易公司贸易公司 作为武汉某设备公司的经销 商，负责华东市场的产品销 售产品 技术奠基技术奠基 实业扩张实业扩张 97年开始筹备成立自

3、己的开 发、设计部门，并在接下来 一年取得了快速发展 总装为主，业务模式主要是 大量的外购零部件，主要进 行总装和销售。这个阶段是 “暴利”阶段 产品同质化现象严重、价格 竞争激烈，企业开始进行了 价值链的延伸 开始进入零部件的制造生产 环节，部装、总装等 1997年年2001年年 时间时间 原始资本积累，感受 到通信行业高利润和 发展潜力！ 市场增速变缓，同质 化竞争激烈。进入制 造环节，价值链延伸 资料来源：新海宜访谈，凯捷整理 第3页/共46页 外部压力外部压力内部压力内部压力 主要客户为5大运营商 ，交易中新海宜处于被 动，没有侃价实力 华东市场大规模建设高 峰已过，现有订单多是 小批

4、量定制，难以组织 规模生产，且交付期压 力交大 市场上同质化竞争激烈 ，存在价格压力。公司 的毛利润已从60%下降 到40 管理基础薄弱，组织架 构和管控体系没有随业 务模式转变和经营规模 扩大而做相应调整 内部管理架构复杂，部 门流程多是“随需而建 ”，权限分工体系不清 晰 运作效率差，研发、采 购、生产和销售等环节 配合不好。协同工程差 新海宜新海宜 资料来源：新海宜访谈，凯捷分析 第4页/共46页 产品非标准化、订单 驱动型运作缺乏一套 可支撑的流程 采购、研发、工艺和 业务等都是多“口子 ”运作，功能重叠， 不好管控 “人治意味”大于 “制度”，财务部 门缺乏对企业 “进 ”和“出”的

5、实时 监控 部门间职责不清，研 发、采购、生产和销 售等环节配合不好 缺乏原则，制度流 程多是“随需而建 ”，高度概括操作 性低 基础管理薄弱，成本 核算、采购核价和供 应商管理等体系都没 有建立 资料来源：新海宜访谈，凯捷整理 第5页/共46页 产品开发在一级 部门，工艺放在 三级部门，同步 工程比较差 产品非标准化问 题，重新设计、 开发较多 产品开发流程缺 乏，立项（与前 端市场需求脱节 ）、费用控制 供应商管理体系 缺位，缺乏采购 标准，供应商目 录至今都没有建 起来 采购的控制放在 总经理，缺乏相 应的监控体系 缺料情况比较严 重 内部订单体系没 有建立起来 生产方式改变后 ，工艺过

6、程没有 优化 生产指令系统不 健全，以产品订 单下达的，产品 物料展开不到位 成本结构不清晰 ，事后监控 技术技术采购采购制造制造销售销售 财务管理体系财务管理体系 华东区域为主， 相对饱和，产品 线的扩张和市场 领域托张是必需 销售的预测性不 好，每月25号做 需求预测，对采 购的指导性不够 交期确定放到销 售部门，又无很 好的沟通 客户客户 计划调度、物流等计划调度、物流等 5大运营商，市 场空间有所增加 ，差异化也增加 了 订单的交付期压 力，小订单，难 以组织规模生产 同质化竞争，存 在价格压力 第6页/共46页 控制成本控制成本 上上ERP目标目标 有效监控有效监控 协同运作协同运作

7、 1.强化成本管理，显著降低采购、生产制造成本 2.及时掌控库存状态，避免不必要的过期损失 3.提高库存管理的准确性，加快库存周转速度 4.建立供应商管理体系，合理选择、考评供货商，规避采购风险，提高供应 准确性 5.管理者通过系统实现整个业务运作状况的监控，使得整个业务协调、有序 进行 6.提供灵活的业务流程处理，并且能够实现有效的管理控制。加强对“进” 和“出”的实时监控 7.保证销售政策的严格执行，包括：价格体系、信用政策等 8.建立部门间高效协同的运作机制，加快反应速度，提高客户的满意度 9.建立完善的计划管理体系，提高计划管理水平，实现按计划采购、按计划 生产，降低资金占用 10.及

8、时反馈各种例外信息（销售、采购、生产等信息），提高信息的准确性 ，及时解决问题和科学决策 资料来源：新海宜访谈，用友提供资料，凯捷整理 第7页/共46页 1.确认组织结构和权限体系 2.重组流程，改进流程效率 3.对软件功能选择提出独立建议 BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关 键 项目目标 凯捷观点凯捷观点 BPR 是企业的革新战略,重要的是实现现有流程的再设 计,以提升流程效率，而ERP只作为实现上述目标的工具 ，一个有效的推动器 ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化现有的流程 ，实施成功的关键在于流程的优化和基础管理的改进 ERP实际上是一个大型的BPR与大型的计算机信息系

9、统的 结合体，没有优秀的BPR，就不会有优秀的ERP； 成熟的ERP产品是在许多企业经历无数BPR后总结出的结 果，里面积累的标准流程可以指导企业开展BPR工作 第8页/共46页 战略走向 战略目标 未来发展战略未来发展战略 组织设置 原 有 产 品 新 产 品 原有市场新市场 产品 线扩 张 市场 拓展 华东市场 以市场为核心的组织以市场为核心的组织 组织设置将以销售部门为 龙头，以订单流程为主线 制造部门、技术部门提供 支持 用研发来驱动的组织用研发来驱动的组织 研发部门为龙头，以新 产品研发为主线，拉动 市场 制造部门、销售部门提 供支持 战略驱动模式流程重组战略驱动模式流程重组 BPR

10、 第9页/共46页 制造业生产类型制造业生产类型* 按订单装配（ATO）按库存生产（MTS）批量生产连续生产 按订单制造（按订单制造（MTO）重复生产 1.工艺路线灵活，制造资源协调困难 2.生产计划制订与生产管理任务繁重 3.部门间的协调要求高，流程效率高 运营难点运营难点 分类标准：Gartner Group 2001，凯捷整理 对信息系统的要求较高！对信息系统的要求较高！ 第10页/共46页 销售技术采购生产制造 销售预测 订单线索 营销管理 零部件储备库存储备 满足 签单、发货 技术评审 库存满足 不满足 通过，提供 BOM结构 采购Lead time排程、产能协调 技术、工艺准备零部

11、件采购生产制造 预测线订单确认 签订订单 明确交货期 和价格 零部件库存 出货 MTO模式运作逻辑框架图（示意） 第11页/共46页 建立适合MTO的生产组织系统，解决交期紧、成本高等问题！ 1 2 3 加强预测用库存来平衡部分零件的采购周期，采用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求 重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题 导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，解决小批量定制带来的成本不经济性 第12页/共46页 1 滚动预测、订单匹配机制示意 8月12月9月10月11月 订单预测按周走 （每月四周 ） 订单确认按天

12、走 （每周五 天） 客户订单内部常规订单预测订单 关键点2 分解、匹配产 能排程，平衡 交货期 关键点3 用内部常规品 订单来利用过 剩产能 8月 9月 10月 关键点1 滚动预测，修 正调整。并可 提前采购 10月11月 第13页/共46页 产品内部产品内部 复杂性复杂性 零件通用化零件通用化 部件模块化部件模块化 工艺标准化工艺标准化 确认通用件，建立基本零件 表 合并平行的零件系列，结构 化零件表 同步产品研发与工艺设计 规范钻孔、螺钉等的通用化 柔性柔性 响应速度响应速度 控制成本控制成本 质量质量 采购成本降低 库存成本降低 零件可获得性 供应商快速交货 柔性制造 消除制造准备工作

13、2 分解产品系列，确认相似的 部件组块，模块化 第14页/共46页 3 内部订单处理流程示例分析 工艺流程 产品BOM 销售订单 A 销售订单 B 销售订单 N 准备技 术文档 分解组合成 内部订单 零部件 # x 零部件 # n 采购 生产制造 组装成销售 订单 业务技术计划协调采购生产制造客户 分解、转换成内部订单分解、转换成内部订单 库存平衡采购周期长库存平衡采购周期长 库存准备 库存 统一口径传 送到内部 统一口径传送到内部统一口径传送到内部 统一内部编码统一内部编码 第15页/共46页 现存问题现存问题 组织结构设置重叠臃肿，职责不清1 基础管理薄弱，标准化程度差4 缺乏有效管控体系

14、，“人治”大于制度3 技术中心：产品研发的标准化，技术工艺的同步工程，订单评审参与 制造中心：内部闭环系统的计划协调，统一外部订单到内部的传递接口、 并进行制程跟踪，规范各环节lead time 销售中心：订单的预测性，预测与订单匹配准确度，同其它部门协调接单 确认管理控制的重心和原则 制定监控标准，设置监控预警点，明确例内控制和例外控制，及权限体系 强调财务部门的实时监控、实时的成本核算与控制功能 建立并完善产品的BOM结构，强化内部知识积累 完善内部人力资源管理体系和后勤支持系统 培养制度执行的环境，明确制度建立的程序，取缔“随需而建” 关键改进方向关键改进方向 流程不通畅，部门间协调脱节

15、2 业务流程的设置原则是高效、保持整合性和协同性 业务流程体系以订单流程做为主线走，协调调动其它流程 整体性考虑业务流程和管理流程的交叉设置，构筑层次化的流程体系 凯捷建议本次的项目重点 第16页/共46页 页数页数 1. 1. 项目背景及凯捷理解项目背景及凯捷理解 5 5 2. 2. 凯捷对项目的解决思路凯捷对项目的解决思路 22 22 3.3.项目的工作展开和组织报价项目的工作展开和组织报价 2424 4. 4. 项目参加人员介绍项目参加人员介绍 3636 第17页/共46页 建立MTO系统 为导入信息 系统做准备 交期控制 成本控制 流程重心流程重心 流程环境流程环境 组织结构与授权 体

16、系 计划预算 KPI绩效考评 BPR 战略规划战略规划 竞争能力竞争能力 制定公司战略 愿景及各阶段 发展目标、措 施 提升公司核 心竞争力 1 1、业务流程、业务流程 上，以计划上，以计划 协技术为抓协技术为抓 手增强协同手增强协同 性性 流程绩效流程绩效 2 2、以核心流程、以核心流程 带动工作标准带动工作标准 系统的完善系统的完善 本次项目重点关注解决本次项目重点关注解决 第18页/共46页 环境审视战略定位环境审视战略定位 业务重点增长阶梯业务重点增长阶梯 战战 略略 目目 标标 流流 程程 重重 组组 策策 略略 具具 体体 流流 程程 优优 化化 通过与管理层的充分沟通讨论，确定公

17、司的战略目标和总体目标侧重点。根据总体目标的侧重点，确定流程重组的方向和侧重点。在具体的流程重组策略指导下，兼顾质量、成本、时间三方面因素，流程优化。 面向客户快速反应面向客户快速反应 加强监控订单生产加强监控订单生产 确保质量缩短周期确保质量缩短周期 控制成本持续改善控制成本持续改善 战略规划战略规划 竞争能力竞争能力 第19页/共46页 企业流程重组的重心企业流程重组的重心 建立面向客户的建立面向客户的MTOMTO生产方式生产方式 为导入信息系统作管理准备为导入信息系统作管理准备 对客户需求做快速反应 强调业务流程的协同性，变 革组织结构，提升流程效率 带动完善工作标准体系，设 好相关接口

18、 第20页/共46页 总经理总经理 技术中心技术中心管理中心管理中心 总经办总经办 销 售 商 务 客 户 服 务 采 购 仓 储 物 流 研 发 工 艺 档 案 管 理 财 务 品 管 人 力 资 源 行 政 信 息 成本中心 费用中心 制造中心制造中心销售中心销售中心 凯捷建议组织架构（供讨论） 计划协调总师办 制 造 市 场 业 务 优势优势 第21页/共46页 重功能，轻流程，协同性较差 沟通成本很高、效率低下， 反应速度很慢，难以满足小批量，多品种的订单式生产 以流程为中心，功能相对弱化 业务流程是连续的，协同性好 沟通效率高 能适应快速多变的需求。 功能驱动运营功能驱动运营 采 购

19、 制 造 销 售 技 术 产品开发流程产品开发流程 订单制造流程订单制造流程 客户获取流程客户获取流程 关键流程驱动运营关键流程驱动运营 客户客户/内部客户内部客户 确定职责和权限体系 导入信息系统的前提 第22页/共46页 业绩业绩 考评考评 体系体系 计划预计划预 算算 运营流运营流 程程 组织结组织结 构构 根据战略目标确定 各部门及个人的KPI 指标 确定薪酬激励原则 实施绩效考评 根据公司战略目标 确定年度经营计划 确定公司及各部门 的财务预算 确定组织结构中岗位职责和权 限 确定管控原则 第23页/共46页 客客 户户 技术技术采购采购订单订单交货交货 制造制造 MOT的订单为导向

20、 内部: 采购、制造lead time 的控制 制造体系的一体化 外部：产品控制 交期的关键控制协调点 推进研发、工艺、预先采购的同步工作 技术开发 由订单意向至订单生成，各部门信息共享，合力根据现有和预测的产能力安排最佳的订单交货期 根据库存的信息定制作业计划 物料的配送协调 供应商管理 根据生产计划的 实施达成度 质量控制 交期的控制协调 集中配送，部件配送 客户验收，收款 售后服务 交期控制交期控制 由各部门上下结合、 一同达成；由早期的订 单管理及运作过程中的 内部协调相互控制，制 造体系的一体化合理安 排了产能，加速了订单 交期 第24页/共46页 BPR 隐性成本与显性成本相互影响

21、，隐性成本与显性成本相互影响， 材料成本材料成本 人工成本人工成本 管理成本管理成本 资金成本资金成本 采购标准 零部件的标准化 规模采购 通用化 排期合理化 周转速度加快 降低资金 预算成本 周转速度加快 降低总成本 改良建议改良建议 隐性成本和显性成本相栖相关 显性成本是过程成本的实际体现 显性成本的增多和运作过程的时间加长是隐性成 本 隐性隐性 成本成本 显性显性 成本成本 可以直接体现可以直接体现 过程成本过程成本 企业而对于 隐性成本的 控制则必须 通过对业务 流程的优化 和重组，通 过更有效的 业务运作方 式来控制 改良建议改良建议体现于显性成本体现于显性成本 BPR 第25页/共

22、46页 销售预测销售预测 客户订单客户订单 技术开发技术开发 计计 划划 协协 调调 采购采购 制造制造 仓储物流仓储物流 人力资源人力资源 工艺设计工艺设计 财务财务 计划协计划协 调拉动调拉动 路线路线 销售部销售部 技术中心技术中心 制制 造造 中中 心心 ITIT支持平台支持平台 示意分析 第26页/共46页 客客 户户 物料编号 采购目录 采购提前期 质量标准 成本标准 安全库存标 准 BOM标准 产品编号 工序标准、 编号 订单履行标 准 内部交期标 准 技术标准 工艺标准 质控标准 成本标准 技术技术 采购采购 订单订单 财务监控财务监控 交货交货制造制造 订单编号 产品编号 总

23、提前期 客户评审标 准 产品编号 工序号 交期标准 配送标准 核算标 准 授信额 度 付款标准 成本标准 第27页/共46页 送 奶 工涉 及 表 格 C 11: 送 奶 入 户 渠 道 客 户 订 单 a:客 户 联 b:经 手 人 联 c:财 务 联 d:公 司 联 C 13: 入 户 渠 道 发 货 清 单 a:库 管 联 b:存 根 联 c:财 务 联 C 14: 送 奶 工 提 货 单 C 15: 订 费 到 期 客 户 列 表 a:财 务 联 b:送 奶 工 联 C 16: 缴 款 通 知 单 基 站 内 勤基 站 库 管基 站 会 计 1 10 0: :0 00 0 1 14 4

24、: :0 00 0- - 1 15 5: :0 00 0 留 下 C 13-b收 到 C 13-a 核 对 送 奶 数 量 收 到 C 14 核 对 C 13-a、 C 14， 发 货 收 货 ， 在 C 13-a 签 字 确 认 送 货 、 发 出 缴 款 通 知 单 、 收 款 编 制 C 15 打 印 C 16 留 下 C 15-a， 挂 个 人 应 收 帐 款 收 到 C 15-b、 C 16 将 收 款 交 给 会 计 核 销 送 奶 工 应 收 帐 款 1 15 5: :0 00 0以以 后后 涉 及 时 间 恒康乳业有限公司 入入 户户 渠渠 道道 业业 务务 流流 程程 概概

25、览览 收 到 C 13-c 根 据 C 11编 制 C 13 部门职责部门职责职位职责职位职责 2 1 2 0 0 1 B e xc el. A ll righ ts res erve d. 未未 来来 组组 织织 结结 构构 建建 议议 （ 准准 事事 业业 部部 制制 ） 所 长 、 书 记 所 长 、 书 记 无 人 机 副 所 长 无 人 机 副 所 长 行 政 处 行 政 处 训 练 系 统 副 所 长 训 练 系 统 副 所 长 武 保 科 武 保 科 印 刷 厂 印 刷 厂 人 力 资 源 处 人 力 资 源 处 总 务 科 总 务 科 基 建 房 产 科 基 建 房 产 科 副

26、 所 长 副 所 长 技 质 处 技 质 处 所 办所 办 行 政 副 所 长 行 政 副 所 长 训 练 系 统 车 间 训 练 系 统 车 间 训 练 系 统 研 究 室 训 练 系 统 研 究 室 训 练 系 统 营 销 科 训 练 系 统 营 销 科 物 流 处 物 流 处 设 备 动 力 科 设 备 动 力 科 财 务 处 财 务 处 无 人 机 研 究 室 无 人 机 研 究 室 无 人 机 生 产 车 间 无 人 机 生 产 车 间 无 人 机 营 销 科 无 人 机 营 销 科 政 治 处 政 治 处 企 管 办 企 管 办 流程流程 流程流程 横向的业务描述横向的业务描述 流

27、程图和工作手册流程图和工作手册横向贯横向贯 穿各个部门，通过业务处穿各个部门，通过业务处 理的过程为中心，明确各理的过程为中心，明确各 部门在改流程中该起的作部门在改流程中该起的作 用用 纵向的功能描述纵向的功能描述 部门职责和岗位职责由纵部门职责和岗位职责由纵 向描述了各部门间和部门向描述了各部门间和部门 内部岗位间功能划分内部岗位间功能划分 各部门各部门 仅为举例仅为举例 第28页/共46页 招聘流程 解聘流程 培训计划流程 考评流程（年、季） 晋升流程（薪酬、岗位） 人事人事 行政行政 财务财务 审计审计 制度的编制与执行 制度文件的修改 财务审计流程 离任审计流程 预算执行审计 会计核

28、算流程 应收帐款管理流程 应付帐款管理流程 报销流程 经营计划与预算编制流程 经营计划与预算调整流程 经济合同管理流程 核心领导层任免 仅为举例仅为举例 第29页/共46页 1.相关流程相关流程 客户意向订单、订单预测、订单审核、订单签订、订单处理、订单进度、订单交货、订单验收、订单结存 2.参与方参与方 销售 研发 采购 3.关键控制点关键控制点 销售部门的准确度、信息共享 客户要求产品项目是否能符合公司产品线路及生产能力 订单落实与订单处理 采购采购制造制造交货交货 订单预测订单预测 客户订单客户订单 技术研发技术研发 工艺工艺 第30页/共46页 1.相关流程相关流程 产品规划、产品开发

29、、产品改进、产品立项、产品评审、产能排序 2.参与方参与方 研发 工艺 制造 3.关键控制点关键控制点 计划调整 评审 采购采购制造制造交货交货 订单预测订单预测 客户订单客户订单 技术研发技术研发 工艺工艺 第31页/共46页 1.相关流程相关流程 供应商管理、采购需求、采购预测、讯价流程、紧急采购、合约评审、交审入库 2.参与方参与方 采购 研发 制造 3.关键控制点关键控制点 采购渠道 材料成本 材料质量 采购采购制造制造交货交货 订单预测订单预测 客户订单客户订单 技术研发技术研发 工艺工艺 第32页/共46页 1.相关流程相关流程 作业计划、车间领料、作业控制、质检、用期检验、装配、

30、安全运作 2.参与方参与方 制造 技术 3.关键控制点关键控制点 时间点 质量 采购采购制造制造交货交货 订单预测订单预测 客户订单客户订单 技术研发技术研发 工艺工艺 第33页/共46页 1.相关流程相关流程 检验、入库、安装、客户验收、结单 2.参与方参与方 制造 采购 销售 物流 3.关键控制点关键控制点 成本检验 服务 交货期控制 采购采购制造制造交货交货 订单预测订单预测 客户订单客户订单 技术研发技术研发 工艺工艺 第34页/共46页 页数页数 1. 1. 项目背景及凯捷理解项目背景及凯捷理解 5 5 2. 2. 凯捷对项目的解决思路凯捷对项目的解决思路 17 17 3. 3. 项

31、目的工作展开和组织报价项目的工作展开和组织报价 4545 4. 4. 项目参加人员介绍项目参加人员介绍 xxxx 第35页/共46页 时间安排时间安排 工作内容工作内容 项目启动会中期报 告 最终报告 4周周4周周6周周 项目启动会 内部访谈 公司资料收集与分析 外部访谈 研讨会，确定战略目 标及管控原则 诊断报告编写和汇报 组织结构调整建议 授权体系建议 计划预算流程建议 绩效考评流程建议 业务流程的审视及 改进建议 MTO系统方案的 初步建议 中期报告编写和汇 报 组织架构的最终确立 流程体系的结构与层 级 健全核心管理流程 关键业务流程的优化 流程描述 程序文件的编写 最终报告编写和汇报

32、 研讨会 内部调研和诊断内部调研和诊断 BPR方案建议方案建议流程细化及实施流程细化及实施 第36页/共46页 1.1 内部管理体系诊断 1.2 内部运营状况分析 项目目的工作方法 阶段性成果 确定战略目标 和管控原则 现有流程的运 营环境分析 现有业务流程 和管理流程的 业绩改善目标 了解新海宜目 前管控要求和 组织架构，并 分析其业务流 程和管理流程 的运行情况， 寻找流程不畅 的根本原因 对高管、中层及 关键操作人员的 全面访谈 对现有流程制度 的全面分析 专家访谈、讨论 会 外部访谈、座谈 会 1. 1. 内部调研和诊断内部调研和诊断2. BPR方案建议方案建议3. 流程细化及实施流程

33、细化及实施 管理体系及运营状况诊断管理体系及运营状况诊断 第37页/共46页 2.1 组织结构的设计 2.2 核心流程审视优化 项目目的工作方法 阶段性成果 初步明确公司 的组织架构和 管理体制 核心流程的改 善建议 MTO系统的 初步方案 内部诊断的基 础上，进一步 熟悉核心流程 审视流程在各 节点上的合理 性，对关键流 程进行流程重 组 资料分析 研讨会 团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈 1. 1. 内部调研和诊断内部调研和诊断2. BPR2. BPR方案建议方案建议3. 流程细化及实施流程细化及实施 流程重组的初步方案流程重组的初步方案 第38页/共46页 2.1 组织结构的设计 2.

34、2 核心流程审视优化 项目目的工作方法 阶段性成果 组织结构方案 ，功能描述及 岗位划分 业务流程手册 管理流程手册 详细可操作的 实施计划 对IT系统的需 求建议 重新设计操作 性强的业务和 管理流程并制 定切实可行的 实施计划 头脑风暴会 团队讨论分析 为推广实施进行 的培训 试点 1. 1. 内部调研和诊断内部调研和诊断2. BPR2. BPR方案建议方案建议3. 3. 流程细化及实施流程细化及实施 流程细化调整，制定实施计划流程细化调整，制定实施计划 第39页/共46页 确定项目方法确保分析 和建议的质量 参加重要会议 支持项目小组工作 执行各项目模块的具体 工作 负责项目团队日常管理

35、 负责与新海宜电信内部 的日常协调 凯捷公司专家小组 凯捷公司及全球合作伙伴 的行业专家和职能专家 新海宜电信工作小组 项目协调人1人：新海 宜电信中层经理一人 （待定） 工作人员若干人 凯捷公司支持人员 专业信息研究人员 专业行政支持人员 项目领导小组 新海宜电信高层领导 凯捷副总裁 1人 凯捷项目小组 凯捷公司项目经理1人 凯捷公司顾问34人 待确认待确认 第40页/共46页 新海宜电信高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果； 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，凯捷将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合 项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量 凯捷在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、电话等办公设备等 第41页/共46页 1.经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化； 2.某些分析及报告准备工作可以在凯捷管理顾问的办公设施进行； 3.新海宜电信应在凯捷咨询提出需求的3日内提供所需