质量管理新七种工具[共116页]

1、n 关联图关联图 n 系统图系统图 nPDPCPDPC法 法 n 箭条图箭条图 n 亲和图亲和图 n 矩阵图矩阵图 n 矩阵数据分析矩阵数据分析 第四章第四章 质量管理的工具系统质量管理的工具系统 新七种工具新七种工具 1972 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许 多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳 出一套有效的质量管理手法，这个方法恰巧有七项，出一套有效的质量管理手法，这个方法恰巧有七项， 为有别于原有的质量管理七种工具，所以就称呼为为有别于原有的质量管理七种工具，所以就称呼为 质量管理新七种

2、工具。质量管理新七种工具。 生活及工作中当遇到问题生活及工作中当遇到问题 时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利 用七种工具与新七种工具搭配使用，能让我们迅速用七种工具与新七种工具搭配使用，能让我们迅速 找到问题解决之道。找到问题解决之道。 质量管理新七大工具质量管理新七大工具 质量管理新七大工具的使用情形，可归纳如下：质量管理新七大工具的使用情形，可归纳如下： u关联图关联图理清理清复杂因素复杂因素间的关系间的关系 u亲和图亲和图从杂乱的语言数据中从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息 u系统图系统图系统地系统地寻求寻求实现目标的实现目标的手段手

3、段 u矩阵图矩阵图多角度考察存在的问题多角度考察存在的问题, ,变量关系变量关系 u矩阵资料分析法矩阵资料分析法多变数多变数转化转化少变数少变数资料分析资料分析 uPDPCPDPC法法预测预测设计中可能出现的设计中可能出现的障碍障碍和结果和结果 u箭条图箭条图合理制定合理制定进度计划进度计划 质量管理质量管理新七新七种种手法的手法的来来源：源： 1972 1972年日本科技年日本科技联联盟盟整理整理出七出七个个新手法；新手法； 1977 1977年日本年日本开开始在企始在企业业中中推行推行实实施；施； 1978 1978年由日本年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召教授召开开研研 讨会讨

4、会命名命名为为“质量管理质量管理新七大手法新七大手法”； 1979 1979年日本科技年日本科技联联盟盟正式公正式公布布新七新七管理管理大手大手 法。法。 两种质量管理两种质量管理七七种工具种工具的的区别区别: : 两种质量管理工具两种质量管理工具之之间间相相辅辅相成；相成； 联系联系 统计的方法统计的方法 实验设计法实验设计法 因果分析图因果分析图 排列图排列图 调查表调查表 直方图直方图 散布图散布图 控制图控制图 各种图表各种图表 计划计划2 2：展开成手段：展开成手段 亲和图法亲和图法 （根据感情）（根据感情） 关联图法关联图法 （根据逻辑）（根据逻辑） 矩阵图法矩阵图法 （了解目的和

5、（了解目的和 手段的关系）手段的关系） 系统图法系统图法 （把目的展开成多种（把目的展开成多种 目的和多种手段）目的和多种手段） 箭条图法箭条图法 （主要用于确定（主要用于确定 事物系列的初期事物系列的初期 以提高效率）以提高效率） PDPCPDPC法法 （存在不确定的因素（存在不确定的因素 在执行过程中随时收在执行过程中随时收 集当时的情报，以制集当时的情报，以制 定真正的最佳计划）定真正的最佳计划） 今后使用的方法今后使用的方法 计划计划1 1：杂乱无章事物的整理和问题给定：杂乱无章事物的整理和问题给定 矩阵数据解矩阵数据解 析法析法 用于整理有定量用于整理有定量 数据资料时的杂数据资料时

6、的杂 乱数据，可以使乱数据，可以使 用于计划和实施用于计划和实施 阶段阶段 计划计划3 3：把手段按时间系列：把手段按时间系列 排列制定实施计划排列制定实施计划 QCQC七工具 七工具 过去的过去的QCQC方法方法 今后可以使用的方法今后可以使用的方法 一、概念一、概念 系统图就是把要实现的目的与需要采取的系统图就是把要实现的目的与需要采取的 措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明 确问题的重点，寻找最佳手段或措施确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方的一种方 法。法。 第一节第一节 系统图法（树图法）系统图法（树图法） 手法一：（系统图法手法一：（

7、系统图法） 大意：层级清楚大意：层级清楚 用途说明：用途说明： 以以“目的目的”、“手段手段”不断循不断循 环展开地进行分析。环展开地进行分析。 利用不断问利用不断问“为什么为什么”寻找彼寻找彼 此间的关系。此间的关系。 像大树延展般，一干一枝一叶像大树延展般，一干一枝一叶 有顺序地发展。有顺序地发展。 有效帮助大家探索解决问题的有效帮助大家探索解决问题的 手段。手段。 目的目的 手段手段 目的目的 手段手段 目的目的 手段手段 二、图形二、图形 单侧展开 宝塔展开 因果系统 三、系统图的适用范围三、系统图的适用范围 新产品研制过程中新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；的展开； 制订制订质

8、量保证计划质量保证计划, ,对质量活动进行展开；对质量活动进行展开； 可与可与因果图结合因果图结合使用；使用； 目标、方针目标、方针、实施事项的展开；、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能；明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题的创等问题的创 意进行展开意进行展开。 三、制作过程三、制作过程 （一）决定基本目的（一）决定基本目的 表现形式应为，表现形式应为，“把什么如何如何把什么如何如何”或或“为了把什为了把什 么如何如何么如何如何”填入比较大的卡片中填入比较大的卡片中 （二）围绕基本目的商量（二）围绕基本目的商量 成员间就基本目的统一

9、思想。所谓围绕基本目的是成员间就基本目的统一思想。所谓围绕基本目的是 指初始目的，是将基本目的当成手段时的更上一级目的指初始目的，是将基本目的当成手段时的更上一级目的 例如：例如：“加强交流加强交流”是是“为了使联谊旅行成功为了使联谊旅行成功”的实现的实现 手段，所以，手段，所以， “ “为了使联谊旅行成功为了使联谊旅行成功”是基本目的。是基本目的。 （三）考虑一次手段（三）考虑一次手段 目的：把基本目的分成几个着眼点目的：把基本目的分成几个着眼点 数量：以数量：以2626个为目标个为目标 基本目的基本目的 一次手段一次手段 一次手段一次手段 一次手段一次手段 用关联图进行研用关联图进行研 讨

10、时，应使用讨时，应使用 重要要因重要要因 （四）展开（四）展开2 2次手段次手段 为了达成目的，应反复自问：需要什么样的手段为了达成目的，应反复自问：需要什么样的手段 呢？应该如何进行呢？呢？应该如何进行呢？ 一旦想出来了，立即填入卡片，同成员进行研究，一旦想出来了，立即填入卡片，同成员进行研究， 重新排列卡片，改变表现形式，在最末端的手段，以重新排列卡片，改变表现形式，在最末端的手段，以 谁、做什么、怎么样实施的方式进行谁、做什么、怎么样实施的方式进行 展开一般大约进行到展开一般大约进行到4 4次手段次手段 （五）确认目的（五）确认目的手段的关系，检查是否有漏项手段的关系，检查是否有漏项 n

11、由上端到下端（目的由上端到下端（目的手段）手段） u到此，达成其目的的手段已够充分了吗？到此，达成其目的的手段已够充分了吗？ u为了达成其目的，还需要采取什么手段？为了达成其目的，还需要采取什么手段？ n由下端到上端（手段由下端到上端（手段目的）目的） u这些手段的全部或一部分真的能够达成上端的目这些手段的全部或一部分真的能够达成上端的目 的吗？的吗？ ( (六六) )整理并完成系统图整理并完成系统图 工厂停电工厂停电 自备电源不能使用自备电源不能使用电源停电电源停电 电厂故障电厂故障断路断路设备故障设备故障没人操作没人操作 虽然在解决问题的步骤中，每个阶段虽然在解决问题的步骤中，每个阶段 都

12、可以应用系统图法，但是最重要的是在都可以应用系统图法，但是最重要的是在 “拟定对策拟定对策”的阶段中，活用系统图法可的阶段中，活用系统图法可 以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲 解决的目标之后，在将对策具体化的过程解决的目标之后，在将对策具体化的过程 中，也可以运用系统图法，协助我们拟定中，也可以运用系统图法，协助我们拟定 对策。对策。 专家的话专家的话 五、系统图法的优点五、系统图法的优点 1.1.图形一目了然。图形一目了然。 2.2.完整做出系统分析。完整做出系统分析。 3.3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。避免主观判断，容易达成共识且较具说

13、服力。 4.4.思考具逻辑性，不会偏离主题。思考具逻辑性，不会偏离主题。 第二节第二节 KJ KJ法法( (亲和图亲和图) ) 亲和图法是亲和图法是19531953年日本年日本川喜田二郎川喜田二郎在探险在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时 研究开发研究开发的的。 把大量收集到的事实、意见或构思等语言把大量收集到的事实、意见或构思等语言 数据，按其相互数据，按其相互亲和性亲和性( (相近性相近性) )归纳整理归纳整理，使，使 问题明确起来，求得统一认识和协调工作问题明确起来，求得统一认识和协调工作, ,以利以利 于问题解决的一种方法。于问题解决

14、的一种方法。 n手法二：亲和图法手法二：亲和图法 大意：由繁入简大意：由繁入简 用途说明：用途说明： n 针对一件大家想认清的事针对一件大家想认清的事 实做情况分析。实做情况分析。 n 适用于：讨论未来问题，适用于：讨论未来问题， 或未曾经验过的问题，还不或未曾经验过的问题，还不 知道下一步的情况时。知道下一步的情况时。 n 将平常员工们口语的对话，将平常员工们口语的对话， 或个人的想法，变成具体的或个人的想法，变成具体的 文字，并进行整理。文字，并进行整理。 一、亲和图适用范围一、亲和图适用范围 u用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于掌握各种问题重点，想出改善对策; ; u用于市场调查和预

15、测用于市场调查和预测; ; u用于企业方针，目标的判定及推展用于企业方针，目标的判定及推展; ; u用于研究开发，效率的提高用于研究开发，效率的提高; ; u用于用于TQMTQM的推行的推行; ; u用于形成构思，打破现状用于形成构思，打破现状 二、亲和图做法二、亲和图做法 （一）（一）决定课题决定课题( (可从以下几方面可从以下几方面) ) 即适用于解决那种非解决不可，且又允许即适用于解决那种非解决不可，且又允许 用一定时间去解决的问题。用一定时间去解决的问题。 u对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； u对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对还没理清

16、的杂乱思想加以综合整理归纳； u对旧观念重新整理归纳。对旧观念重新整理归纳。 （二）收集语言数据（二）收集语言数据( (收集方式可从以下方面收集方式可从以下方面) ) u直接观察，亲自了解直接观察，亲自了解 u面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件 u回忆过去回忆过去 u头脑风暴法（头脑风暴法（BSBS法）（法）（brain stormingbrain storming） 收集时要尊重事实。收集时要尊重事实。 几种收集资料的方法几种收集资料的方法 符号说明：符号说明： 常用常用 使用使用 不大使用不大使用 *不使用不使用 （三）制作数据卡片（三）制作数据卡片

17、将原始信息语言数据化，填入卡片将原始信息语言数据化，填入卡片 编组编写主卡片编组编写主卡片 （四）排列数据卡片，形成亲和卡片（四）排列数据卡片，形成亲和卡片 u 将卡片充分混合将卡片充分混合 u 把卡片排列起来，让大家都能看得见把卡片排列起来，让大家都能看得见 u 很好查看卡片，以坦诚的心态体察真意很好查看卡片，以坦诚的心态体察真意 u 将将2 2张认为比较类似有亲近感的卡片排列到一起张认为比较类似有亲近感的卡片排列到一起 制制 作作 亲和卡片亲和卡片 （五）制作亲和卡片（五）制作亲和卡片 u 排练成的每张卡片称为亲和卡片（门牌）排练成的每张卡片称为亲和卡片（门牌） u 在作成亲和卡片时，要恰

18、如其分，既不致做过头，又在作成亲和卡片时，要恰如其分，既不致做过头，又 u不致不到火候。不致不到火候。 亲和卡片亲和卡片 数据卡片数据卡片数据卡片数据卡片 （六）将排列成亲和卡片的卡片打成捆（六）将排列成亲和卡片的卡片打成捆 重复操作，直到成捆卡片数到重复操作，直到成捆卡片数到9 9以下以下 （七）排列卡片，作成亲和图（七）排列卡片，作成亲和图 （八）抽出由亲和图得到的信息，得出结论（八）抽出由亲和图得到的信息，得出结论 亲和卡片 亲和卡片 亲和卡片亲和卡片亲和卡片 亲和卡片 亲和卡片亲和卡片 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客 的抱怨。请

19、利用亲和图法寻找原因出自何处？的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？ 提示目前收集到以下语言数据：提示目前收集到以下语言数据： 1 1. .包装错误包装错误 2 2. .锅炉故障锅炉故障 3 3. .机器老旧机器老旧 4 4. .物料延误物料延误 5 5. .产品色泽太深产品色泽太深 6 6. .经常停电经常停电 7 7. .停水停水 8 8. .机器保养不周机器保养不周 9 9. .原料贮存变质原料贮存变质 1010. .设备操作不当设备操作不当 1111. .人员疲劳人员疲劳 12 12. .工作环境差工作环境差 1313. .人员不足人员不足 14 14. .人员流动高人员流动高 15

20、 15. .订单日期太近订单日期太近 1616. .订单临时增加订单临时增加 1717. .通知生产太迟通知生产太迟 1818. .产品重量不符合产品重量不符合 交期不准 品质不合品质不合 包装错误包装错误 色泽太深色泽太深 重量不合重量不合 缺能源缺能源 锅炉故障锅炉故障 停电停电 停水停水 机器故障机器故障 设备老旧设备老旧 保养不周保养不周 操作不当操作不当 工作效率低工作效率低 人员疲劳人员疲劳 人员不足人员不足 工作环境差工作环境差 原料管理差原料管理差 物料延误物料延误 原料贮存变质原料贮存变质 生产计划不周生产计划不周 订单日期太近订单日期太近 订单临时增加订单临时增加 通知生产

21、太迟通知生产太迟 练习：练习： 如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店 如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店 订餐时间短 多设出售口 送料速度快 服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务 主动帮助客户 产品代号明确 人员素质要高 英语4/6级 旅游服务专业 大专文凭 食物口味要独特 材料要优质 南北口味 适合各年龄层 工艺制造独特 配方设计 制造加工精细 搭配药材 坐堂订餐 四、亲和图注意事项四、亲和图注意事项 u确定卡片时，按各因素之间的确定卡片时，按各因素之间的相似性分类相似性分类。 u应慢不应急，应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决的问题和简的问题和简单的问

22、单的问 题。题。 第三节第三节 关联图关联图 就是把就是把关系复杂关系复杂而而相互纠缠相互纠缠的问的问 题及其因素题及其因素, ,用箭头连接起来的一种用箭头连接起来的一种 图示分析工具，通过分析其因果关系，图示分析工具，通过分析其因果关系， 找出解决措施。找出解决措施。 60 60年代由日本应庆大学的年代由日本应庆大学的千住镇千住镇 雄雄教授开发出来的，正式的全名叫做教授开发出来的，正式的全名叫做 “管理指标间的关联分析管理指标间的关联分析”。 目的是为了表示问题和原因的因果关系目的是为了表示问题和原因的因果关系 n【手法三】关联图法【手法三】关联图法 【大意】点明关系【大意】点明关系 n【用

23、途说明】【用途说明】 n以以“原因结果原因结果”不断展不断展 开进行分析；类似开进行分析；类似“鱼刺鱼刺 骨图法骨图法”。 n适用于：因素间有复杂的适用于：因素间有复杂的 关系存在，想要知道会产关系存在，想要知道会产 生什么样的结果。生什么样的结果。 n当大家想解决单一问题时当大家想解决单一问题时 使用。使用。 一、关联图的应用范围一、关联图的应用范围 u用于用于纷繁复杂的纷繁复杂的因果因果纠缠分析纠缠分析 u用于用于现场问题现场问题的掌握的掌握 u用于用于市场调查市场调查及及抱怨分析抱怨分析 u用于用于方针管理方针管理的展开的展开 二、关联图分类二、关联图分类 u多目的型多目的型 （两个以上

24、目的）（两个以上目的） 问题 原因1 3 2 4 5 6 问题 问题 单目的型单目的型( (单向汇集型单向汇集型) ) 原因1 2 3 4 5 6 问题 单目的型单目的型( (中央集中型中央集中型) ) 原因1 2 3 问题 5 6 4 u应用型（与系统图、矩阵图、应用型（与系统图、矩阵图、KJKJ法等联用）法等联用） A部门B部门C部门D部门 工程1 工程2 工程3 工程4 活动要项1 3 56 4 2 7 98 手段4 手段1 手段5 手段6 手段2 手段7 手段8 手段3手段9 手段10 目 的 要因1 7 2 3 4 5 6 8 9 与与KJKJ法结合法结合 问题问题 原因原因1 12

25、 2 3 3 4 4 5 56 6 A A区区 B B区区 C C区区 原因追求型：原因追求型： 追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果相互关系追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果相互关系 通通 常常 用用 的的 很很 多多 原因原因 原因原因 结果结果 原因原因 结果结果 原因原因 结果结果 原因原因 结果结果 原因原因 结果结果 原因原因 结果结果 结果结果 （问题）（问题） 原因原因 结果结果 原因原因 目的达成型：目的达成型： 追求实现目的（基本目的）的手段，弄清目的和手追求实现目的（基本目的）的手段，弄清目的和手 段的相互关系段的相互关系 手段手段 目的目的 手段手段 目的目的 手

26、段手段 目的目的 手段手段 手段手段 目的目的 （基本目的）（基本目的） 目的目的 手段手段 目的目的 手段手段 目的目的 手段手段 目的目的 手段手段 目的目的 手段手段 目的目的 手段手段 三、关联图要素的判断三、关联图要素的判断 n箭头箭头只进不出只进不出是是问题问题； n箭头箭头只出不进只出不进是是主因主因； n箭头箭头有进有出有进有出是中间因素；是中间因素； n出多于进的出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；是关键中间因素； 问题问题 主要因素主要因素 中间因素中间因素 四、关联图的做法四、关联图的做法 例如：十字路口事故多是为什么？例如：十字路口事故多是为什么？ 在思考什么方法

27、时应用，在思考什么方法时应用， 为了要实现为了要实现OO OO （目的（目的 手段）手段） 例如：为了增加入场人数例如：为了增加入场人数 带制约条件、前提条件时，应事先明确。带制约条件、前提条件时，应事先明确。 例如：时间范围、投资金额、地区限制等例如：时间范围、投资金额、地区限制等 想知道原因时应用，想知道原因时应用，OOOO不是不是 为什么？（结果为什么？（结果 原因）原因） （一）决定题目（一）决定题目 （二）书写原因（或手段）卡片（二）书写原因（或手段）卡片 n内容：把认为起作用的原因写在卡片上内容：把认为起作用的原因写在卡片上 n张数：每个要素写张数：每个要素写5-65-6张张 n注

28、意点：注意点： 以单个句子的形式书写（一张卡片一个意思）以单个句子的形式书写（一张卡片一个意思） 例如：受欢迎的点心和新鲜蔬菜属于同等地位例如：受欢迎的点心和新鲜蔬菜属于同等地位 不要在一张卡片上既写原因又写结果不要在一张卡片上既写原因又写结果 例如：被行人分散了注意力例如：被行人分散了注意力未看到红绿灯未看到红绿灯 （三）抽出一张原因卡片（三）抽出一张原因卡片 把全体成员的卡片集中在一起把全体成员的卡片集中在一起 决定抽出卡片的人，随机抽出一张决定抽出卡片的人，随机抽出一张 由全体成员确认是否是原因由全体成员确认是否是原因 原因卡片 原因卡片 （四）抽出认为有因果关系的卡片四）抽出认为有因果

29、关系的卡片 对抽出的原因卡片的原因和结果进行讨论对抽出的原因卡片的原因和结果进行讨论 对讨论中提出的原因及结果，若手头的卡片中就有，对讨论中提出的原因及结果，若手头的卡片中就有， 则将其排列起来，用铅笔以箭头的形式连接起来则将其排列起来，用铅笔以箭头的形式连接起来 若手头卡片没有，则应重新填写卡片若手头卡片没有，则应重新填写卡片 原因卡片原因卡片 结果结果 原因原因 （五）重复步骤（五）重复步骤 （3 3、4 4） 若展开不下去，可从下一个人的手头抽取原若展开不下去，可从下一个人的手头抽取原 因卡片因卡片 以下的进行方式不拘泥于从最初的卡片开始以下的进行方式不拘泥于从最初的卡片开始 一直进行到

30、手头的卡片拿完为止一直进行到手头的卡片拿完为止 抽出因果关系的卡片 任意的原 因卡片 对任意的原因 卡片，进行原 因和结果的讨 论，抽出手头 的卡片 用铅笔临时连接卡片 手头 新规 一 直 重 复 到 卡 片 没 有 为 止 （六）整理展开了的卡片：（六）整理展开了的卡片： 确认有无未连出箭头的卡片确认有无未连出箭头的卡片 多个箭头连入而多个箭头连入而又无引出箭头又无引出箭头卡片者为卡片者为一次要因一次要因 （所谓一次要因，就是箭头直接同主题相连接的卡片）（所谓一次要因，就是箭头直接同主题相连接的卡片） 引入的箭头少，没有引出箭头的卡片为一次要因引入的箭头少，没有引出箭头的卡片为一次要因 派生

31、要因（对派生要因，应重新填写成为其结果的卡派生要因（对派生要因，应重新填写成为其结果的卡 片，将其看成是一次要因）片，将其看成是一次要因） 一次要因的个数以一次要因的个数以2 2到到6 6个为宜个为宜 一次要因一次要因 一次要因或其派生要因一次要因或其派生要因 一次要 因的派 生要因 时 + 五、关联图注意事项五、关联图注意事项 u要针对复杂要针对复杂的因果关系；的因果关系； u原因查找从原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方面考等方面考 虑；虑； u针对找到的原因排序时适当针对找到的原因排序时适当调换位置；调换位置； u中间关键因素中间关键因素也要作为主因对待；也要作为主

32、因对待； 某车间照明耗电量大某车间照明耗电量大, ,运用关联图进行原因分析。运用关联图进行原因分析。 照明耗电大照明耗电大 管理不严管理不严 乱乱 盖盖 房房 乱乱 接接 灯灯 用一亮八用一亮八 灯灯 头头 多多 光光 线线 暗暗 厂厂 房房 低低 开关集中控制开关集中控制 检检 查查 差差 节电意识差节电意识差 长长 明明 灯灯 缺乏节电教育缺乏节电教育 责任不明责任不明 当问题发生时，个人力量有限，当问题发生时，个人力量有限， 因此因此“关联图法关联图法”需要由许多专业需要由许多专业 的干部或有共同关系者共同合作，的干部或有共同关系者共同合作， 以广泛、深入且有效的共同讨论模以广泛、深入且

33、有效的共同讨论模 式，寻求问题的解决之道。使用式，寻求问题的解决之道。使用 “关联图法关联图法” ” 拥有自由表达的特拥有自由表达的特 点，再加上没有图形制作上的限制，点，再加上没有图形制作上的限制， 因此开放思考的转变及应用对策的因此开放思考的转变及应用对策的 展开都变得很容易，可加速对质量展开都变得很容易，可加速对质量 管理上的改善活动运作。管理上的改善活动运作。 专家的话专家的话 “关联图法关联图法”的最佳使用时机的最佳使用时机 1.1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关联性大时影响事件的因素众多，且各因素间相互关联性大时 2.2.欲深入探讨该问题事件。欲深入探讨该问题事件。 3.3.

34、想要使各关系与要因间逻辑明确。想要使各关系与要因间逻辑明确。 4.4.想要掌握问题的来龙去脉想要掌握问题的来龙去脉。 关联图与因果图的对比表关联图与因果图的对比表 思考思考题题 XX XX公司公司发现报发现报表表发发出到出到结案结案的的时间时间太太长长， 往往延往往延误处误处理理问题问题的的时时效，造成作效，造成作业业上的困上的困扰扰， 请用关联图法寻请用关联图法寻找原因。以找原因。以“报报表作表作业时间长业时间长” 为题为题目。目。 报表作业报表作业 时间太长时间太长 作业疏忽作业疏忽 培训不够培训不够 部门联部门联 系不够系不够 回复时间长回复时间长 未定回复时间未定回复时间 未追查回复未

35、追查回复 追踪方式不好追踪方式不好 部门距部门距 离太远离太远 表格不佳表格不佳未分类未分类 没有专人没有专人 送报表送报表 资料遗失资料遗失 未签收未签收 追查表不明确追查表不明确 练习练习 要求画出影响理发店质量因要求画出影响理发店质量因 素的关联图素的关联图 第四节第四节 矩阵图法矩阵图法 一、一、概念概念 所谓矩阵图法，是一种利用多维思考去逐步明确所谓矩阵图法，是一种利用多维思考去逐步明确 问题的方法。从问题的各种关系中，找出成对要素问题的方法。从问题的各种关系中，找出成对要素L Lj j 和和R Ri i，用数学上矩阵的形式排成行和列，在其交点上，用数学上矩阵的形式排成行和列，在其交

36、点上 标示出标示出L L和和R R各因素之间的关系，从中确定关键点。各因素之间的关系，从中确定关键点。 在寻求问题的解决手段时，若目的（或结果）能在寻求问题的解决手段时，若目的（或结果）能 够展开为一元手段（或原因），则可用系统图法；若够展开为一元手段（或原因），则可用系统图法；若 有两种或两种以上的目的（或结果），则其展开用矩有两种或两种以上的目的（或结果），则其展开用矩 阵图较为合适。阵图较为合适。 n【手法四】矩阵图法【手法四】矩阵图法 【大意】简单易懂【大意】简单易懂 n【用途说明】【用途说明】 n多方面的思考：不只是一多方面的思考：不只是一 个问题，对一个答案的模式，个问题，对一个答

37、案的模式， 而是一件事中，多个因素对而是一件事中，多个因素对 多个因素的讨论。多个因素的讨论。 n适用于：种因素以上的适用于：种因素以上的 问题事件中，寻找解决问题问题事件中，寻找解决问题 之适当对策。之适当对策。 n当遇到一个问题且其内有当遇到一个问题且其内有 个原因时。个原因时。 二、二、矩阵图适用范围矩阵图适用范围 u明确明确各机能与各单位间各机能与各单位间的关系的关系; ; u明确明确质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系的关系; ; u明确明确质量要求和工艺条件间质量要求和工艺条件间的关系的关系; ; u明确明确工艺不良与抱怨或工艺条件之间工艺不良与抱怨或工艺条件之间的关系的

38、关系; ; 三、矩阵图的类型三、矩阵图的类型 nL L型矩阵图型矩阵图（两大类要素（两大类要素:1v1:1v1） A Ba1a2a3 b1 b2 b3 A B L L型型 某电扇厂对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了某电扇厂对电扇输入功率高、效率低的问题，使用了L L型矩阵图。型矩阵图。 通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。因通过分析，认定定子性能与功率、转速、启动性能有强相关关系。因 此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。此它们对影响定子性能的各元素采用正交试验，解决了问题。 T T 型矩阵图（型矩阵图（2V12V1型）型） BC a4 a3 a2 a

39、1 c2c3b3b2b1c1 A T T型型 n 如某纺布工厂工艺因素如某纺布工厂工艺因素- -项目项目- -抱怨现象矩阵图抱怨现象矩阵图 o 表示有影响表示有影响 Y Y型矩阵图型矩阵图（三类要素：（三类要素：1v1v11v1v1） a1 a2 a3 b3 b2b1 c1c2 c3 Y Y型型 现象 设 备 工 装 工 艺 管 理 小 车 台 面 不 平 液 压 系 统 油 温 不 稳 合 箱 速 度 快 压 铁 重 量 轻 刮 刀 高 度 不 合 理 砂 型 质 量 不 稳 封 火 位 置 不 合 适 圆 棒 芯 头 小 主 机 操 作 自 控 能 力 差 压 实 参 数 不 合 理 砂型

40、掉边 砂型裂纹 沉 箱 跑 火 砂 眼 某铸造厂为某铸造厂为 了解决汽车缸体了解决汽车缸体 铸件产出率低的铸件产出率低的 问题，针对涉及问题，针对涉及 到的设备与工装、到的设备与工装、 工艺管理和质量工艺管理和质量 现象三大元素群，现象三大元素群， 选用了选用了Y Y型矩阵型矩阵 图进行了分析。图进行了分析。 X X 型矩阵图型矩阵图( (四类要素四类要素) ) A3 A2 A1 B3B2B1C1C2C3 D1 D2 D3 A A1A2 a1a2a3a4a5 B B1 B2 b1 b2 b3 b4 b5 n组合图：矩阵图和系统图组合图：矩阵图和系统图 矩阵图法矩阵图法涂装品质改善矩阵图涂装品质

41、改善矩阵图 某工厂近阶段涂装不良率很糟糕，某工厂近阶段涂装不良率很糟糕， 老板下达指令在一个月内要迅速提升老板下达指令在一个月内要迅速提升 良品率，于是涂装班长召集班里的同良品率，于是涂装班长召集班里的同 事一起用脑力激荡想出了很多可能的事一起用脑力激荡想出了很多可能的 原因。并根据这些原因和不良作成矩原因。并根据这些原因和不良作成矩 阵图进行分析。阵图进行分析。 代表可能性分值代表可能性分值1 1 代表可能性分值代表可能性分值2 2 代表可能性分值代表可能性分值3 3 着眼着眼 点点 着眼着眼 点点 所谓所谓“矩阵图法矩阵图法”就是利用多元项就是利用多元项 的思考方式，分析现象、问题与原因三

42、的思考方式，分析现象、问题与原因三 者之间的关联性，组合要素间的各项关者之间的关联性，组合要素间的各项关 系，发展成为解决问题的策略，进而探系，发展成为解决问题的策略，进而探 索出问题的索出问题的內內容，获得解决问题的对策，容，获得解决问题的对策， 主要适用于：主要适用于： 1. 1.探讨多组资料群间的相互关系时。探讨多组资料群间的相互关系时。 2.2.需要将对策事项做多元性评估时。需要将对策事项做多元性评估时。 3. 3.参与者评估复杂事件时。参与者评估复杂事件时。 专家的话专家的话 n使用矩阵图法的优点使用矩阵图法的优点 1.1.易累积众人的经验。易累积众人的经验。 2.2.容易掌握全体要

43、素间的相关性。容易掌握全体要素间的相关性。 3.3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因 4.4.避免太过详细或抽象的表现方式。避免太过详细或抽象的表现方式。 案例案例 组装线员工技能评价表组装线员工技能评价表 备注：备注：计划学习，计划学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，精通完全掌握，精通 多技能员工多技能员工 第五节第五节 PDPC PDPC法法 一、含义一、含义 即过程决策程序图法（即过程决策程序图法（Process decision Process decision program chartprogram chart），是为了完成某个任务或达到某个

44、），是为了完成某个任务或达到某个 目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能 出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一 种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时，仍 能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定能按第二、第三或其它计划方案进行，以便达到预定 的计划目标。的计划目标。 日本国立公害研究所日本国立公害研究所所所长长近藤次郎近藤次郎博士，在博士，在 东东京大京大学学任教任教时时，适适逢逢东东大大纷争纷争（1968-19691968-1

45、969 年），年），为了解为了解事件最事件最后将后将如何，如何，于于是是详细详细的剖析的剖析 其前途其前途与进展过程与进展过程，其使用的方法，其使用的方法后来经过系统后来经过系统 化后化后，被，被称为称为“过过程程决决定定计划图计划图法法”。 n【手法五】过程决策程序图法【手法五】过程决策程序图法 （Process DecisionProcess Decision n Program ChartProgram Chart）【大）【大 意】事先预备意】事先预备 n【用途说明】【用途说明】 n为寻找最佳决策的手法。为寻找最佳决策的手法。 n适用于：想要预测系统上的适用于：想要预测系统上的 结果时使

46、用。结果时使用。 n帮助大家针对问题的实施顺帮助大家针对问题的实施顺 序作检讨。序作检讨。 PDPCPDPC法的用途法的用途 n制订方针目标管理中的实施计划制订方针目标管理中的实施计划 n制订科研项目的实施计划制订科研项目的实施计划 n对整个系统的重大事故进行预测对整个系统的重大事故进行预测 n有效控制项目的实施有效控制项目的实施 PDPCPDPC法的特征法的特征 n不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态， 因而可作全局性判断因而可作全局性判断 n可按时间先后掌握系统的进展情况可按时间先后掌握系统的进展情况 n把握信息及时，可不断对计划措施进行补

47、充、修把握信息及时，可不断对计划措施进行补充、修 订，订，PDPCPDPC图不是一成不变的。图不是一成不变的。 使用使用PDPCPDPC法的步骤法的步骤 n召集所有相关人员讨论所要解决的问题召集所有相关人员讨论所要解决的问题 n从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施 n对提出的手段和措施，要列举出可能的结果，行不通对提出的手段和措施，要列举出可能的结果，行不通 时，要提出相应的措施和方案时，要提出相应的措施和方案 n将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性 及难易程度予以分类，明确首先应该做什么，并用

48、箭及难易程度予以分类，明确首先应该做什么，并用箭 条向理想的状态方向连接起来条向理想的状态方向连接起来 n决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情 报，要研究对其它线路是否有影响报，要研究对其它线路是否有影响 n落实实施责任人及实施期限落实实施责任人及实施期限 n不断修订不断修订PDPCPDPC图图 防止防止产品搬运产品搬运倒置倒置 设想产品 搬运出现 倒置损坏 标明注意事项 中/英文对照 不懂 英文 图画表示 看不 懂图 顶端安 装挂钩 不看 事项 安装预警 装置出声 产品安 全卸运 某某维维修小修小组组制定制定保证减保证减少少设备停机影响

49、均衡生产设备停机影响均衡生产的的 PDPCPDPC图指导小组图指导小组工作工作 设想设备 突然发生 故障停机 组织抢修 人员到位 领取 备件 更换 备件 调试 运转 交付 保证 均衡 生产 配件不全 无代用件 外购 配件 外购 无货 更换调整 工装/刀具 修旧件 应急 机电人员 不到位 安排其他 设备生产 确认质量要求 能否达到 A0A1A2A3A4Z B2B1 C1C2 D4D3D2D1 “ “过程决策程序图法过程决策程序图法”主要是针对主要是针对 相关环境或事态可能发生的各种变动，相关环境或事态可能发生的各种变动， 作各式各样不同的可能性预测，以利在作各式各样不同的可能性预测，以利在 实际

50、遇到问题时，依旧可依原定计划进实际遇到问题时，依旧可依原定计划进 行，不致耽搁既定时程，为达成预设目行，不致耽搁既定时程，为达成预设目 标，我们必须考量各种可能发生的情境，标，我们必须考量各种可能发生的情境， 制作事件发生路线图。制作事件发生路线图。 专家的话专家的话 离离 开开 家家 车胎瘪车胎瘪 意外意外 没有汽油了没有汽油了 附近没有加油站附近没有加油站 可获得备用汽油可获得备用汽油 备用胎没问题备用胎没问题 没有备用胎没有备用胎 备用胎瘪了备用胎瘪了 到到 达达 开车出行的开车出行的PDPCPDPC图图 常见错误 过程决策程序图的常见错误过程决策程序图的常见错误 1.1.和系统图混淆和

51、系统图混淆 系统图是以目的系统图是以目的手段体系展开事物，是手段体系展开事物，是 静态的，而静态的，而PDPCPDPC图是把展开事项系列从某种状图是把展开事项系列从某种状 态按时间顺序转移到另一种状态，是动态的。态按时间顺序转移到另一种状态，是动态的。 2.2.和箭线图混淆和箭线图混淆 箭线图处理对象比较确定，精度很高，而箭线图处理对象比较确定，精度很高，而 PDPCPDPC图更多用于预测。图更多用于预测。 练习练习 要求画出工作生活中对某一问题进要求画出工作生活中对某一问题进 行决策的行决策的PDPCPDPC图。图。 是如何有效完成一项任务的工具是如何有效完成一项任务的工具 第六节第六节 箭

52、条图法箭条图法 n【手法六】箭条图法（【手法六】箭条图法（Arrow Arrow Diagram MethodDiagram Method） 【大意】主导进度【大意】主导进度 n【用途说明】【用途说明】 n想要发现某一工作之进度的想要发现某一工作之进度的 路线时。路线时。 n适用于：需要如期完工或有适用于：需要如期完工或有 时间限制的方案。时间限制的方案。 n可以有效的帮助大家管理工可以有效的帮助大家管理工 作进度，不至延迟。作进度，不至延迟。 一、概念一、概念 箭条图又称矢线图，是一种可以精确计算箭条图又称矢线图，是一种可以精确计算 各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项工程、计划、项

53、目的日程及总日程，明确 各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键 路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达路线之后采取措施，不断修改和优化计划，达 到缩短日程节省费用的最佳目的。到缩短日程节省费用的最佳目的。 1957 1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展年，首先是美国杜邦公司推出而发展 而成。而成。 二、二、箭箭条图条图的特的特点点 v v各各项项工作能不能如期完成，工作能不能如期完成，对对整整体计划体计划能否如能否如 期完成的期完成的影响关系影响关系，表，表现现得得相当相当清楚。清楚。 v v若各若各项项工作提早或延工作提早或延后后完工的，完工的

54、，对整个计划对整个计划的的 最最终终完成日期，有多少改完成日期，有多少改变变，立即可以得到量，立即可以得到量 化。化。 V V对计划对计划的安排的安排有有条条不紊不紊。 三、箭条图适用范围三、箭条图适用范围 u用于新品开发计划和管理用于新品开发计划和管理; ; u用于产品改进计划的制订和管理用于产品改进计划的制订和管理; ; u试生产阶段计划制订和管理试生产阶段计划制订和管理; ; u量产阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理; ; u工厂迁移计划及管理工厂迁移计划及管理; ; u工程安装，修缮计划和管理工程安装，修缮计划和管理; ; u各种事务的统筹各种事务的统筹. . 四、箭条图绘制的相

55、关介绍四、箭条图绘制的相关介绍 （一）结点：（一）结点： 作业的起点及终点作业的起点及终点, ,与其它作业的结合点，用圆圈表示与其它作业的结合点，用圆圈表示 （二）节点号码（二）节点号码 在节点中的数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系。在节点中的数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系。 （三）作业：用箭头（三）作业：用箭头表示。表示。 1. 1. 先行作业和后续作业先行作业和后续作业 2. 2. 平行作业平行作业 AB 先行作业 后续作业 （四）绘制原则（四）绘制原则 始于结点终于结点 两个结点不得平行几条作业线 编号规则示意图 （五）注意事项（五）注意事项 u有结束才有开始有结束才有开始

56、u要考虑到并行操作，不多花时间要考虑到并行操作，不多花时间 u一个作业只能用一个箭头一个作业只能用一个箭头 u顺序一般从左向右顺序一般从左向右 u不得有回路不得有回路 五、箭条图的做法五、箭条图的做法 u确定确定必要的作业必要的作业( (或或) )日程日程 u按按先后先后排列各作业排列各作业 u考虑考虑同步作业同步作业，排列相应位置，排列相应位置 u连接各作业点，标准日程连接各作业点，标准日程 u计算计算作业点和日程作业点和日程 u画出画出要经线（要经线（关键路线）关键路线） 例例 现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作 业如表所示，请画出箭条

57、图，并指出要经线。业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。 作业名称先行作业时间作业名称先行作业时间 A基础工程2个月G内壁作业B2个月 B骨架组合A4个月H电路配线B1个月 C建具装设B3个月I内壁油漆FGH2个月 D外壁工程B2个月J内壁粉刷C2个月 E外壁粉刷D1个月K验收交屋EIJ1个月 F配管作业B2个月 箭条图箭条图 123 45 6 8 9 7 10 1112 A 基础工程 2 B 骨架组合 4 C 建具装设 3 2 F 管配作业 G 内壁作业 H 电路配线 J 内部粉饰 I 内壁油漆 K 检验交房 2 2 1 2 2 1 1 D 外壁工程 E 外壁粉饰 有一有一个个部件，它有部件，它有两个两个部分部分组成组成，由四，由四个个工序完工序完 成。成。为了节省时间为了节省时间，加工管子和加工，加工管子和加工盘盘子可以子可以同时开同时开 始始，将将以上的以上的工艺过程工艺过程用箭用箭条图条图表示如下：表示如下： 加工管子 30分钟 加工盘体 20分钟 钻 孔 25分钟 焊 接 30分钟 如果用如果用A A表示加工管子，表示加工管子，B B表示加工表示加工盘盘子，子，C C表示表示钻钻孔，孔，D D表表 示焊接，示焊接，则则每每个个工序之工序之间间的的关系关系可以列表和可以列表和图图如下：如下：