房地产开发公司绩效考核管理办法范例

1、i.北京公交房地产开发有限责任公司ii.绩 效 考 核 管 理 办 法iii.北大纵横管理咨询公司iv.二三年七月目录第一章 总 则适用范围本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有正式员工， 其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核 按照业绩合同管理办法执行。考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提 升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。

2、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章 考核组织管理公司考核管理委员会职责由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下： 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 审阅公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查；通报公司员工季度 /年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评

3、分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩 戒等的依据。各部门经理的职责负责本部门考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考 核工作情况进行通报。为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。第三章 考核方法考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年 度考核于次年一月二十日前完成。考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、

4、同级人员考核三种。不同考核 对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。表 1 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同级考核一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力 维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成 的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。关键业绩指标 (KPI) ，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当 期的业绩。效益类：体现公司价值

5、创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力， 包括资产收益率、利润率等。运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现 推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率 等。工作目标设定 (GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表 现来评分。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的 素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

6、 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一 般为 36 个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标 为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的 业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上 级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。绩效指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的 工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；将工作计

7、划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从考核附件：绩效 指标参考中选取或根据实际情况定义新指标， 报上一级主管领导审批后实施；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立

8、日常考核台 帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。考核等级一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按 照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表 3 所列的 比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。图 1 绩效考核结果参考分布图优 良 中 基本合格 不合 格高 考核分数 低 表 2 个人业绩考核结果参考比例表综合评定等级优良中基本合格不合格参考比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%第四章 季度业绩考核季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。调动新岗位的员工，试岗期间考

9、核结果视为中，试岗期满参加考核。季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作 计划确定一起启动。确定绩效目标在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公司经营计划和 实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人 面谈，共同讨论填写绩效考核表 。对于易量化考核的内容采用 35 个关键 业绩指标进行考核（参见绩效指标 ），对于不易量化考核的内容采用重要工 作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指 标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行

10、过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划 执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须 重新填写相应的绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果 各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评 分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结 果由公司主管领导质询、审

11、批。考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。考核表设计及填表说明见附录二部分。季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法 。第五章 年度业绩考核年度业绩考核范围年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照业绩合 同管理办法执

12、行。个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。表 3A 部门经理考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会30%季度个人考核平均值70%表 3B 一般员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经理办公会10%季度个人考核平均值90%个人年度业绩考核流程每年元月 1 10 日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调查表格参见绩效指标参考。各级人事行政责任人员在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核 会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准

13、执行。部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 个人年度业绩考核结果的用途个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： 职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基

14、本合格”的员工给 予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同 或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“优” 的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不 合格”的员工岗位工资下降一档。年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章 年度能力考核考核周期能力考核按年度进行。考核范围同年度

15、绩效考核。能力定义指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能 力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队 发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新 能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、 授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4 。考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。考核关系表 4 考核关系表考核对象考核关系各级主管直接上级、同级、下级考核一般职员直接上级

16、、部门同级考核考核流程与办法可参见年度业绩考核第七章 部门业绩考核部门业绩考核目的部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门业绩考核，可以促 进从部门经理到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体业绩。部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。考核周期部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。考核关系由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员 会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各 部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行

17、。考核流程考核流程与办法可参见个人年度业绩考核。考核指标及权重考核指标分为以下四类：公司整体经营指标满意度指标财务指标关键能力 /重点工作指标第八章 申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考 核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 提交申诉员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括： 申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理 各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观

18、事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员 会处理。申诉表格见表 5 及表 6表 5 员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表 6 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录B） 问题简要描述：调查情况 :建议解决方案：协调结果：经办人 :备 注：第九章 附 则考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果 只由直接

19、上级反馈到被考核人，不对其他人公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人力资 源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。附录一：能力考核指标定义表附表 1-1 员工能力指标定义表此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立：5432易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用 , 不易与 他人相处，自我封 闭团队合作：5432善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围能够与他人合作共 事

20、，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不 强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：5432巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：5432对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉影响力团队发展：5432易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目

21、标能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作无法与人协调说服力：5432能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见能说服下级、 同事、 上级接受某一看法 与意见说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让高目标低应变能力：5432待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变对公司的变化或角 色的转变不太适 应，工作开展有困 难待

22、人处世刻板，适应性差影响能力：5432能积极影响他人的 思维方式和发展方 向能以自己积极的言 行带领大家努力工 作有时能影响他人对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人领导能力评估：5432能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向能较为合理的评价 他人的技能和绩 效，指出其不足能够按公司要求对 他人作评估无法正确评估他人反馈和培训：5432善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展能够根据实际情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反 馈和培训授权：5432善于分配工作与权 力，并能积极传

23、授 工作知识，引导部 属完成任务能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言激励：5432了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性有一定的制度，但 不能充分发挥作 用，无改进措施， 员工积极性不高工作主要靠命令与指示高目标低建立期望：5432善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望能够与员工沟通， 给下属订立明确的

24、期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：5432能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助放任自流沟通能力口头沟通：5432简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释含糊其词，意图不明倾听：5432能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方

25、所云书面沟通：5432表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：5432能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战创新能力：5432工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作

26、方法并有风险意识安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成规高目标低解决问题的能力：5432能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、 、找 到解决办法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：5432对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的 判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程决策能力：5432善于确定决策时 机，提出可行方案， 合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理果断得当善于

27、确定决策时 机，提出可行方案， 但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当能够确定决策时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性：5432能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正能大致按计划执 行，不太注意细节， 偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率：5432时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务工作不分主次、效 率低

28、，经常完不成 任务计划和组织：5432具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力高目标低客户服务了解客户需求：5432善于与解客户沟 通，准确 、敏锐的 把握客户的真实需 求，有广泛的人际 关系，商品不卖人 情在能够与客户沟通， 了解客户需求，为 推销产品而维持良 好的关系能够与客户沟通， 为推销产品而努 力，但不能准确 、 敏锐的把握客户的 真实需求，与客

29、户沟通有困 难，不能很好的了 解客户需求客户管理：5432通过完善的客户管 理控制客户信用风 险，引导双方关系， 提高销售成功率有较好的客户管 理，能够引导客户 期望，注意客户信 用有简单的客户管 理，能够与客户建 立关系，未能分析 客户资信状况无客户管理，不了 解客户信用状况， 与客户建立良好关 系谈判能力：5432较高的谈判技巧， 善于把握对方风 格，控制情绪，引 导谈判进程，成功 率高掌握一定的谈判技 巧，积极促成谈判 成功谈判中表现努力， 但不够灵活耐心， 有时因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力：5432系统的分析市场状 况，研究潜在客户， 善于发现

30、新业务机 会，不断总结市场 开拓经验，积极联 络老客户发展新客 户有市场开拓能力， 能够收集市场信 息，竞争对手情况， 维持老客户开发新 客户有市场开拓意识， 能够开发新客户， 但不注意总结经 验，市场开拓方法 的研究和掌握不足无市场开拓精神， 不掌握市场开拓方 法，不能够保持老 客户开发新客户附录二：业绩考核评分表设计及填表说明公司高管只进行年度考核考核维度见业绩合同管理办法 。考核时间：元月 110 日完成绩效考核评分。元月 1015 日完成数据的收集整理工作。元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法考核组织：人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。部门经理及一般人员 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。1. 季度考核考核维度： 关键业绩指标。 工作目标设定。考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。考核主体：直接上级。考核组织：人力资源部、各部门经理负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。附表 2-2-1 绩效考核表（季度）部门： 岗位： 姓名：