软件过程改进与CMMI介绍PPT学习教案

1、会计学1 软件过程改进与软件过程改进与CMMI介绍介绍 第1页/共43页 第2页/共43页 第3页/共43页 第4页/共43页 学软件工程研究所（CMU/SEI）于2002年1 月推出的集成了软件工程（SW）、系统工 程（SE）、集成化产品和过程开发（IPPD） 等学科的综合成熟度模型。 第5页/共43页 n2006年10月，商务部关于实施服务外包“千 百十工程”的通知； n截止到2006年9月，中国企业已进行了354次 CMM评估和158次的CMMI评估。 第6页/共43页 第7页/共43页 软件过程改进软件过程改进 帮助公司对其软件过程向更好的方向改变 软件过程评估软件过程评估 指出公司所

2、面对与软件过程有关的、最急需解决的问题，以便改进 软件能力评价软件能力评价 鉴别软件承包者的能力资格，或检查/监督正在用于软件制作的软件过程的状况 Text SCE SPI SPA 第8页/共43页 第9页/共43页 第10页/共43页 CMMI-SW Capability Maturity Model Integration-Software Engineering 软件工程的对象是软件系统的开发活动，要求实现软件开发、运行、维护活动软件工程的对象是软件系统的开发活动，要求实现软件开发、运行、维护活动 系统化、制度化、量化系统化、制度化、量化 CMMI-SE Capability Matur

3、ity Model Integration-System Engineering 系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包括也可能不包括软件。系统工系统工程的对象是全套系统的开发活动，可能包括也可能不包括软件。系统工 程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产品解决方案，并对解决方程的核心是将客户的需求、期望和约束条件转化为产品解决方案，并对解决方 案的实现提供全程的支持。案的实现提供全程的支持。 CMMI-IPPD Capability Maturity Model Integration-Integrated Product and Process Development 集成的产品

4、和过程开发是指在产品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作，集成的产品和过程开发是指在产品生命周期中，通过所有相关人员的通力合作， 采用系统化的进程来更好地满足客户的需求、期望和要求。采用系统化的进程来更好地满足客户的需求、期望和要求。 CMMI-SS Capability Maturity Model Integration-Supplier Sourcing 采购的内容适用于那些供应商的行为对项目的成功与否起到关键作用的项目。采购的内容适用于那些供应商的行为对项目的成功与否起到关键作用的项目。 主要内容包括：识别并评价产品的潜在来源、确定需要采购的产品的目标供应主要内容包括：识别并评价产品

5、的潜在来源、确定需要采购的产品的目标供应 商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产品以及对供应协商、监控并分析供应商的实施过程、评价供应商提供的工作产品以及对供应协 议很供应关系进行适当的调整议很供应关系进行适当的调整 第11页/共43页 阶段表示法体现组织能力阶段表示法体现组织能力 连续表示法体现过程能力连续表示法体现过程能力 第12页/共43页 第13页/共43页 强调过程持续改进强调过程持续改进 优化级（优化级（5） 通过度量并基于统计控制过程通过度量并基于统计控制过程 量化管理级（量化管理级（4） 刻画了组织的过程特点，刻画了组织的过程特点， 组织中制度化了过程组织中制度

6、化了过程 已定义级（已定义级（3） 刻画了项目的过程特点，刻画了项目的过程特点， 项目中制度化了过程，项目中制度化了过程， 控制经常是反应式的控制经常是反应式的 已管理级（已管理级（2） 过程不可预知，过程不可预知， 缺乏控制缺乏控制 初始级（初始级（1） 第14页/共43页 第15页/共43页 2-已管理级 （7个） 3-已定义级 （11个） 4-量化管理级 （2个） 5-优化级 （2个） SS （3个） 过程管理 （5个） l组织过程改善OPF l组织过程定义OPD l组织培训OT l组织过程绩效OPP l组织创建和实 施OID 项目管理 （8个） l项目计划PP l项目监督与控制PMC

7、l供应商协议管理 SAM l综合项目管理IPM l风险管理RskM l定量项目管理QPM l综合供应商管 理ISM l综合团队IT 工程过程 （6个） l需求管理RM l需求开发RD l技术方案TS l产品集成PI l验证VER l确认VAL 支持过程 （6个） l度量与分析MA l过程与产品质量保证 PPQA l配置管理CM l决策分析与解决方 案DAR l原因分析与决 定方案CAR l综合组织环境 OEI 第16页/共43页 第17页/共43页 n过程本身得到了监督、控制和评审，并得 到了客观评价。 第18页/共43页 全部成果物管理 （CM），对产品、 过程是否符合标准 以及规程、模板等

8、 进行审核（QA）， 并记录工作量等各 种指标（MA）。 n控制是反应式的， 强调是出现时由谁 来做，做些什么。 至于怎么做，组织 级没有更多的统一 说明，需要项目组 来自行开发。采用 反应式控制模式时， 对每个控制量应该 规定其期望值及其 相应的阈值。 第19页/共43页 第20页/共43页 第21页/共43页 第22页/共43页 第23页/共43页 第24页/共43页 第25页/共43页 第26页/共43页 n具有了预测能力，但这种预测能力是定性的。（四级是定量的） n要能根据过去收集的几个数据点（周或月），预测今后的趋势。 第27页/共43页 确保作对VER（验证， 主要手段是同行评 审

9、）。 n涉及到一些深入的技 术问题，包罗如何做 需求开发RD、设计阶 段明确装配策略PI、 技术实现方式TS（设 计、编码）、怎样应 对风险RSKM、在项目 管理时充分利用组织 的历史数据/经验管理 数据以及非关键路径 的管理IPM、对项目进 行中涉及到的决策内 容采用DAR结构化决 策方法。 n三级强调预测式控制， 有控制阈值和警戒阈， 有应对的预案。 第28页/共43页 第29页/共43页 第30页/共43页 n公司成立了专职的EPG团队，负责组织的 过程改进； n公司成立了专职的测试团队，产品不经过 测试组的测试不能对外发布； n系统测试人员编写的测试用例比较完备了； n有一批对规范管理

10、比较熟悉的EPG人员、 QA人员、项目经理等成长了起来； 第31页/共43页 变更； n项目组积累了度量数据，通过数据可以跟 踪项目的状态，发现项目组的问题，同过 项目组之间的数据对比可以识别出组织内 的一些共性问题； n整个组织的质量意识已经得到了很大的提 高，公司从上到下已经意识到了管理的重 要性，比较支持过程改进； 第32页/共43页 第33页/共43页 第34页/共43页 n公司内，测试组对应相应开发组的PPQA角 色。对规程的符合性进行指导 第35页/共43页 要求SCAMPI ASCAMPI BSCAMPI C 客观证据收集类型文件审查和访谈文件审查和访谈文件审查或访谈 评级必需不必