集团公司内部控制手册

1、中国* 集团有限公司内部控制手册（2013年 9月版）二零一三年九月目录一、编制内部控制手册目的、依据 2二、内部控制手册的适用范围 2三、内部控制基本原则 2四、内部控制手册的更新 2第二章公司组织架构 3一、公司组织机构职责 3二、总经理办公会工作流程 4三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程 5第三章业务决策管理流程 9一、股权投资类业务决策管理流程 9二、固定收益类业务决策管理流程 13三、权益类投资业务决策管理流程 16四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程 20五、产权交易代理业务决策与操作流程 24第四章全面风险管理 26一、项目风险审查管理流程 26二、风险事件调查

2、与处置工作流程 28第五章合同管理 30第六章资金管理 33一、资金收付管理流程 33二、费用报销管理流程 34第七章全面预算管理 37一、财务预算管理流程 37二、费用预算管理流程 38三、经济活动分析协调会管理 40四、对所属公司的财务管理 40第八章固定资产管理流程 42第九章内部审计管理 44第十章员工招（选）聘管理 46第十一章其他日常管理流程 49一、印信管理流程 49二、档案管理流程 52三、规章制度管理流程 54四、信息管理流程 56第一章总则、编制内部控制手册目的、依据 为进一步提升中国 * 集团有限公司 （ 以下简称“公司” ）内部控制执行力，全面贯彻 国家五部委颁布的企业

3、内部控制基本规范 ，以及中国 * 集团内部控制与全面 风险管理体系建设指导意见 ，公司编制内部控制手册 ，作为公司全体员工执行 相关内部控制流程的参考和依据。二、内部控制手册的适用范围内部控制手册适用于 * 公司本部，各控股子公司参照本手册编制各公司的内部 控制手册。三、内部控制基本原则1、权责明确原则：根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的 责任和权限，使权有所属，责有所归，避免发生越权或互相推诿的现象。2、相互牵制不相容原则：单独的一个人或一个部门对任何一项经济业务活动没有 完全的处理权，必须经过不相容的人员或部门的验证、核对和制约。3、成本效益原则：力求以最小的管理成本获

4、取最大的经济效益。程序过细、控制 过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。4、可操作性原则：内部控制必须符合 * 开展业务和经营的实际情况，必须具 有可操作性。5、全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各部门的各类业务和管理事项。四、内部控制手册的更新* 将根据外部环境、内部组织架构及管理要求的改变而适时更新，原则上每年 更新一次，更新资料主要来源于公司内控制度的修订、各部门的建议，以及内部控 制监督检查部门和外部检查单位对公司内部控制的评价。、公司组织机构职责（一）组织机构图示投资决策委员|7二z(总经理第二章公司组织架构总经理办公风险控制委员、经、

5、资产管、资融 企业融资、rt投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担 保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业 务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决策。总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工 作。机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责推进拓展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。计划财务部：负责公司财务管理、

6、会计核算工作。资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。资产管理部：负责幵展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、幵展寿险业务研究和市场拓二、总经理办公会工作流程（一）总经理办公会的议事内容传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署。讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、报告，以及发送各所属金融机构的 重要文件。研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署。审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，人 力资源、信息化建

7、设等专项工作规划）。审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配 方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定 奖惩。审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。审议批准公司内部改革方案，决定公司内部管理体制、组织结构调整和机构设置， 拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公司有关人事问题，对各所属金融机 构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或 更换股东代表，推荐董事会、监事会成员等。审议批准公司本部

8、及所属金融机构的工资总额与经济效益挂钩实施办法、基础工资 制度、工资分配政策、重大劳动工资改革方案等。审查批准所属金融机构的重大决策方案和其他需经总经理办公会研究的请示、报 告。审定所属金融机构注册资本的增减和股票、债券的发行方案。拟定公司增资扩股方案，以及公司发行金融债券的方案。总经理认为应研究的其他问题。（二）总经理办公会的工作程序总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理主持。公司领导、总经理助理和综 合部负责人参加，总经理办公会秘书列席会议，负责记录。总经理办公会议题由总经理办公会秘书收集整理好后报总经理审定。各部门提请总 经理办公会讨论决定的事项，必须有详细的书面材料，并列清需总经理

9、办公 会决定或明确的环节，涉及相关部门或所属机构的，应事先协商沟通和征求 意见。会议的组织工作由综合部负责， 议题于会前送达与会同志；如对议题有意见或建议, 可在会前提出。总经理办公会议纪要由总经理办公会秘书负责整理，经综合部负责人审核后，由总经理签发。总经理办公会讨论决定的事项，宜于公幵的，经总经理审定后可在公司各部门、所 属机构范围内传阅，或通过公司网站等渠道报道。总经理办公会研究决定、讨论通过的事项，由分管的公司领导负责，公司相关部门 必须坚决贯彻落实，并及时将贯彻落实情况向总经理汇报。（三）主要内控节点 总办会议题符合审议范围和上会要求，议题材料完整，分析到位。总办会决议意见的落实，项

10、目合同的审查与复核落实决议意见要求。三、投资决策委员会与风险控制委员会工作流程（一）投资决策委员会工作流程1投委会的工作规则投委会会议只有在实到委员人数达到应到委员人数的三分之二（含）以上时方为有 效。投委会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他委员代为主持会议并行使审议和表决权。投委会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。各委员对报审项目有附加条件要求的，须在项目审议阶段明确提出。 表决结果分“同意”和“不同意”两种。投委会在会议有效召幵时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分之二（含）以上时即获得投委会表决通过。投委会表决通过的业务事项须经过公司总经

11、理办公会审议决策。2投委会的工作程序报审部门完成项目调查，填写投委会项目审查审批表，由投资经办、部门经理签字确认后，报风险管理部门进行风险审查。风险管理岗出具审查意见后， 报审部门提交主管副总经理审批。报审部门主管副总经理签批同意后，将投委会项目审查审批表、报审项目资料及相关电子文件提交投委会秘书。投委会秘书对报审项目资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和 列席人员阅示。投委会秘书原则上在收到全套资料后 3个工作日内安排上会审议。投委会会议召幵的一般程序如下：主任委员宣布会议幵始，公布本次会议的审议事项；报审部门项目调查人汇报项目调查情况及调查意见；委员进行集体讨论，向报审部门提

12、出质询和附加条件要求；主任委员根据报审部门和风险审查部门意见、结合各委员审议情况和附 加条件要求，总结形成会议审议意见，供会议投票表决；委员对会议审议意见进行投票表决并在投委会委员意见表上签字确 认；投委会秘书汇总整理投委会委员意见表，形成投委会会议决议 各委员签名确认；主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。投委会秘书负责在投委会项目审查审批表上登记审议情况和会议决议，并加盖投委会专用章。投委会秘书在会议召幵后 2个工作日内，根据会议决议出具投委会会议纪要 由主任委员签发。投委会秘书负责将主任委员签发的投委会会议纪要电子档发送投委会委员和列席人员。投委会项目决策后，投委会秘书需将投委会项目审查审

13、批表原件和项目全套资 料整理编号后进行归档保存。3投委会的决议执行对于经投委会表决通过的投资项目，由报审部门报总办会审议，并严格按照总办会决议办理报审部门需在会议决议全部落实，没有未决事项的情况下方可开展业务。投委会决策事项生效后， 3 个月内未执行的，由投委会秘书将未执行事项及未执行原因告知总经理、 投委会委员和列席人员。 3 个月后要继续执行的， 由主任委员决定是否复议。（二）风险控制委员会的工作流程1 风控会的工作规则风控会会议只有在出席委员人数达到全体委员人数的三分之二（含）以上时方可召 开，审议和表决结果有效。风控会会议由主任委员主持。委员因故无法出席并主持会议时，应书面授权其他委员

14、代为主持会议并行使审议和表决权。风控会会议采用集体审议和记名投票表决的方式进行。各委员对报审项目有附加条件要求的， 须在项目审议阶段明确提出。 表决结果分“同 意”和“不同意”两种。风控会在会议有效召开时，任何业务事项的“同意”票数达到应到委员总数三分之二（含）以上时即获得风控会表决通过。风控会表决通过的业务事项须经公司总经理审签同意后方可生效。2 风控会的工作程序 报审部门完成项目调查后，由报审部门填写风险审查意见表及提供相关报审材料，经部门经办人、负责人签字后，报经风险管理岗出具风险审查意见。报审部门收到风险审查意见以后，填写风控会项目审查审批表 ，经部门经办人、负责人签字后，将风控会项目

15、审查审批表及报审项目资料一并提交报审部门主管领导审签同意。报审部门主管领导签批同意后，报审部门将风控会项目审查审批表、报审项目资料及相关电子文件提交风控会办公室。风控会办公室根据相关业务管理办法、操作规程和业务风险审查办法对报审项目资料的完备性审核无误后，将报审项目资料发送各位委员和列席人员审阅。对主任委员审签同意的项目，风控会办公室向各位委员和列席人员发送会议通知，安排会议召幵。对主任委员审签不同意的项目，风控会办公室将报审项目资料退还报审部门。风控会办公室原则上在收到全套资料后3个工作日内安排上会审议。风控会会议召幵的一般程序如下：主任委员宣布会议幵始，公布本次会议的审议事项；报审部门项目

16、调查人汇报项目调查情况及调查意见；委员进行集体讨论，向报审部门提出质询和附加条件要求；主任委员根据报审部门、结合各委员审议情况和附加条件要求，总结形成会议审议意见，以供会议投票表决；委员对会议审议意见进行投票表决并在风控会委员意见表上签字确认；风控会办公室汇总整理 风控会委员意见表，形成风控会会议决议，各委员签名确认；风控会主任委员宣读会议决议并宣布会议结束。风控会办公室负责在风控会项目审查审批表上登记审议情况和会议决议，并加盖风控会专用章。风控会办公室在会议结束后 2个工作日内，根据会议决议出具风控会会议纪要 由主任委员签发。风控会办公室负责将主任委员签发的风控会会议纪要电子文档发送风控会委

17、员 和列席人员。风控会办公室将风控会项目审查审批表 、风控会委员意见表、风控会会议决 议、风控会会议纪要、报审项目资料等全套资料一并提交公司总经理审阅。对风控会表决通过的项目，公司总经理在风控会项目审查审批表上签署意见后 将全套资料交还风控会办公室。对风控会表决未通过的项目，公司总经理阅 知后直接将全套资料退还风控会办公室。风控会办公室将风控会项目审查审批表原件和全套资料整理归档。（三）主要内控节点上会项目符合审议范围和上会要求，项目报告材料完整，分析详实，并经风 险审查部门风险审查。项目经投委会审议决策通过并已落实审议意见后，再上总办会审议； 项目经风控会审议通过后，必须经总经理审签同意方可

18、生效。第三章业务决策管理流程、股权投资类业务决策管理流程本流程主要包括股权投资项目机会研究、立项审批、可行性研究、项目评审、项目决策、合同签署、项目实施方案制定、过程控制和项目投后管理等。（一）业务流程图股权投资类业务投资管理流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示机构部经办人机构部 部门经理风险管理 部门分管领导投委会总经理 办公会股权投资类业务投资流程股权投资类业务管理流程审批查、投权分析意见核相关制度：股权法财务部门规 定核算股权 投资权益，财务部门调 整和更新股 权投资的增 减变动记录司章程的规定报经 东会审议（未规定报 会审议的除外）笄收按议

19、案的重要程度，经公司分管领 导或总经理或总办会审议后，由公 司委派的股东代表、董事或监事执 行表决程序，发表相应意见下滑 的情况及时_开始 项目尽职调况，由资 理部提岀, 转让方案权变动 、益等发生减值 的，按规定 计提减值准 备以转让股 式退出时 同相关部 实被投资 的净资产出具风险审查意见（详见项公 目风险审股 查流程般东审批审议i上报集团 :进行审批审交易专议及报 及会领核算的 股东会决议、 董事会决议、 工商登记手续 等相关资料， 及时传递给财 务部门被投资公司清 算形式退岀时，会同相关 部门核实被投 资公司净资产，由资产管 理部提岀清算 退岀方案协助资产管理 部办理后续清 算退岀或股

20、权 转让事宜，履 行必要的国有 资产转让评 估、招拍挂程 序。（二）主要内控节点束股权投资项目立项评审股权投资项目审批决策股权投资项目合同协议法律审查对相关法律政策把握不准确、企业竞争力 和投资回报等论证不充分，可能导致项目 投资价值判断不准确，或与公司发展战 略不符经影响投资决 策能因项目替在风险揭示不充分、防范措施资决策参股确性信息沟 对相关法律法规变化 通不畅，可4总导致对 跟踪掌握不及时，对 被投资企业监管不到 被投资企业重大事项 位。分析不全面、不深入, 影响股东意见有效性和准确性。殳权投资退岀未经过充分研究的审议，可能导致退岀方 案缺乏操作性。审议3A51报公司股东:1上报集团会审

21、议进行审批对被投资企业三会议案等重大事项的审议对被投资企业的日常监管股权投资项目退出方案审议与实施（三）内控罚则、固定收益类业务决策管理流程固定收益类投资业务包括：国债、央行票据、金融债、企业债、公司债、中期 票据、短期融资券、银行理财、货币型基金、货币型券商理财以及委托贷款和信托 产品等其他具有固定收益预期的金融类投资产品业务。（一）业务流程图固定收益类业务简易投资流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示业务部门 经办人业务部门 经理分管领导总经理总经理 办公会固定收益类业务简易投资流程（国债、央行票据、金 融债、银行理财、货币 型基金、货币型券商理

22、 财等低风险投资品种， 以及集团系统内部发 行的各类债券和短期 融资券等。）（开始） 提交项目投、 资研审批意见报、 告施投签报手 廣理赎金签 付手续（详 pm办理资金入 账手结续束（详 见资金收付1 流程）J1 !:审批J 审批iii! ”./ 厶 审批固定收益简易类投资 未经过审批，可能造1 成资金使用不符合投 资计划或经济效益低 下。相关制度：固定收益类投资业务管理办法固定收益类业务一般投资与管理流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点业务部门经办人业务部门经理风险管理部门分管领导投委会总经理办公会提示固定收益类业务一般 投资与管理流程（具备固定收益

23、预期 的信托、委托贷款等投 资产品，以及集团系统 外企业发行的企业债、 公司债、中期票据和短 期融资券等固定收益 类金融产品，以及表外 资产业务中与投资部 相关的投资类业务）项目尽职调h填写投资定析 益类投资项目 立项申请表同意立项 并指定项 目经理K iMM* 一 iM 1|:对适用*集团金融机构重大事I ;项管理办法的项目，在通过公 ： 丨司内部审批流程后，还需上报集议： :团进行审批同意后，才可实施。议I3出具风险、审查意见（详见项未实风险审项目岀现变化时，业务部第进八: 明，并在听取相关部 门的风险和法律意见_!|收付流程）审议审批决策还： 一J对已由总办会决策通过的可转让的风险和法律

24、意见i !让前以鐘报报总经理同意后执行；对于岀现重大变；| !更的项目，则需重新执行项目投资决策流程。对交易对手信用状况、经营状况、偿债 项力未经风险审查增 可能因项目潜 分增可能分在的信充 揭项目投充 斗心施不准到位， 影响投资决策的准确 性。信措施用风已决策还未实施的项 目出现重大变化，可 能导致原有交易结构 不合理，风控措施不 能有效覆盖重大风 险，应重新上会审议。相关制度：固定收益类投资业务管理办法（二）主要内控节点项目立项项目风险审查项目审议决策 项目合同审查项目资金划付项目投后风险监控与管理（三）内控罚则三、权益类投资业务决策管理流程权益类投资包括：新股和可转换债券申购和买卖； 股

25、票型基金和专户理财投资; 股票增发和配股；非上市公司股权投资；私募股权基金投资及集团公司批准的其他 权益类投资业务。（一）业务流程图权益类业务简易投资流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示业务部门经办人业务部门经理分管领导总经理相关制度：权益类投资业务管理办法权益类业务一般投资流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示业务部门 经办人业务部门 经理风险管理 部门分管领导投委会总经理 办公会权益类业务简易投资流程金额不超过 1000万元（含）的新股和可转债申购、可转债 买入、新股和可转债卖岀金额超过1000万 元

26、的新股和可转债申购、可转债买入、新股和可转债卖岀:开始”审批审批审批审批审批岀资办理资金入 账手续（详见资 金收付流程）提交投资价值分填写买入 账手续（详见资 金收付流程人-结束一-,开始盘古八 提交投资价值分 丈时报告，填写项. 目报作审批填见项买入，办理资金支审批审批简易类权益投资未经过审批，可能造成资 投资标不符合场价计 波或经济面益息等影响，可能产生浮动亏 损。权益类业务一般投 资与管理流程（除新股和可转债 申购之外的权益类 投资）同意立项, 并指定项 目负门分人非公开市场退出 的项目，以签报 报分管投资副总 经理审核同意 后，经总经理批 准实施。开始项目经过前期尽 调和投资分析，析会

27、讨论,厂出具风险、:对适用*集团金融机构重大事:项管理办法的项目，在通过审议:J 司内部审批流程后，还需上报集 i匕_团进行审批同意后，才可实施。 目岀现变化时，业务部门需进取相关部门的风险和法律意见 同意后执行；对于岀现重大变诟，以签报报总经理:更的项目程则需重新执行项目投资决策流程。I-：对持股比例5%以上或投资金额2亿以上的重大 投资项目，项目负责人应参与和指导企业经营 管理，提升项目价值。；:必要时提交投委会和.:总经理办公会决策。总经理丁-审批相关制度：权益类投资业务管理办法（二）主要内控节点项目立项项目审议决策项目风险审查I|由于操作失误导致决 策执行出现偏差，由 于无法及时岀清持

28、仓 导致的风险，造成投 资损失。项目合同审查项目交易实施项目风险监控与投后管理（三）内控罚则四、保理、代理票据、发票融资业务决策与操作流程（一）业务流程图保理业务决策与操作流程与风险控制具体内容企业融资部经办人不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点融资部经理风险管理部门主管领导风控会 总经理提示业务决策流程业务操作流程后办理资金发转 手证跟融资理将徴审核保理额度核定:1出具风险报告1.审查意见息联保理给金货回 等留存结束宏观经济政策、银行 业政策的变化，可能 导致保理业务无法正 常开展。相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。相关制度：保理业务操作规

29、程代理票据业务决策与操作流程与风险控制具体内容企业融资部经办人不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分融资部经理风险管理部门主管领导风控会 总经理主要风险点提示业务决策流程业务操作流程据额度、偿债能力单，办理资金发转 手证跟融资理将徴 息联保理给金货回 等留存结束审核保理i 额度核定i 报告 1 出具风险 审查意见宏观经济政策、银行 业政策的变化，可能 导致保理业务无法正 常开展。相关合同协议中若有 非具体明确条款，可来业务风险相关制度：代理票据业务操作规程保理业务决策与操作流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示企业融资部 经办人融资部经理风险

30、管理 部门主管领导风控会总经理保理业务决策流程保理业务操作流程“开始 ” 对销货方展开资信 调查，拟定保理额息联保理给金货回 等留存结束，额度核风经会单，办理资金发转 手证跟融资理将客收审核保理 额度核定 报告E出具风险1审查意见宏观经济政策、银行 业政策的变化，可能 导致保理业务无法正 常开展。相关合同协议中若有非具体明确条款，可能造成理解歧义，带来业务风险。相关制度：保理业务操作规程（二）主要内控节点保理业务额度核定保理业务项目审议保理业务合同审批保理业务后续管理保理本金回收（三）内控罚则五、产权交易代理业务决策与操作流程（一）业务流程图产权交易代理业务决策与操作流程与风险控制具体内容产权

31、交易代理业务决策流程产权交易代理业务操作流程不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点资产管理部经办人资产管理部经理风险管理部门主管领导总经理提示开始了解客户基本情 况，并记录项目分开协调调会撰审批合理性进行召开部门分 析会，是否对项目材料 的完备性和审批审批审批审批产权交易业务无法顺利进行。相关制度：产权交易代理工作规程（二）主要内控节点产权交易代理项目立项审批 产权交易代理项目决策产权交易代理项目合同审批产权交易代理项目的后续管理（三）内控罚则、项目风险审查管理流程（一）管理流程图具体内容业务部门经办人第四章全面风险管理项目风险审查管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职

32、责分工与审批权限划分主要风险点现可检查报告;不符合上会条件；兰口在项目上投委会或:，并制投审见决策 表落印件送季度重风险管理部 门负责人投委会或风 控会总经理 办公会:A-参加投委会 或风控会， 发表风险审 查意见* t*参加总办会， 发表风险审 查意见风险管理部门部.，岀 的 因素，及时上报风险 分管领导，制定应对 措施方案，必要时进 行检查或调研（详见 风险事件调查和处 置流程）相关制度：项目风险审查管理办法提示投资项目对存在的主 要风险和应对措施评 估、论证不充分，可 能目决策揭示不阶 分、防果措施不到条 影目容资决持续风险 监决策可能导致能会 产生重大差无法及致 采取应对措施，导致 损

33、失扩大。（二）主要内控节点项目上投委会或风控会前的风险审查项目办理资金划拨前的合同复核审查项目投后环节的持续风险监控相关制度：风险事件调查与处置办法、风险事件调查与处置工作流程（一）管理流程图风险事件调查与处置流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分具体内容风险事件调查与处置风险事件责任部门或发现部门风险管理部门违规违纪处罚 归口管理部门分管领导开始:议制定整改计同意展开 调查收到风险报告 启动征求风险 分管组织意见整改情 况，必要 时做进一 步指示。划改计排整改 报分管领按进 并落实整改措 施理结束门”管 部查结果, 并反馈至被 检查部门（二）主要内控节点总经理办公会主要

34、风险点提示关规定对风 险事件责任 人进行处理风险事件没有及时识 别和上报，并尽快采 取相关措施，可能导 致事件影响程度和造 成行调查失认定一处扩 大和整改，可能导致同一风险因素再次诱失风险事件的及时报告风险事件调查与分析风险事件认定与处置风险事件处理的检查与监督第五章合同管理一、管理流程图业务合同管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点具体内容业务部门经办人风险管理部门法律部门其他相关分管领部门法定代表人综合部提示业务合同管理流程-开始业务通过决策审i A耳对业务决策 :意见落实情 :况进行复核，岀具复 :核意见书A法律审查，提岀法律审查意见审核会签， 提岀修

35、改意 见（根据决 策意见需合同未经复核， 合同内容不符合 业务审议决策意见，可能产生重审核法律条款不完 整、权利义务不 明确而导致法律 纠纷。相关制度：合同管理办法、主要内控节点合同用印未严格按照合同 协议约定执行， 可能带来法律风 险。合同文本审核 合同签署和盖章合同履约监控三、内控罚则未经审核会签和领导审批程序，未经合法授权委托，不得擅自对外签订合同。 擅自对外签约引起的经济及法律后果，依法由行为人承担责任。有下列情形之一，情节严重并造成重大经济损失的，对责任人予以通报批评或 行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任：1、在明知或应知对方或我方无实际履行能力的情况下与对方订立合同的。2、明知

36、或应知对方虚构合同主体、盗用、冒用他人名义而与之订立合同的。3、通过伪造合同、订立虚假合同、伪造变造合同款项等手段骗取企业资金、 资产的。4、利用合同非法占有公司资产的。5、与合同对方当事人或者其他人恶意串通，损害公司利益的。6、在签订、履行合同中徇私舞弊、收受贿赂、截留挪用合同款项或有其他违 法犯罪行为的。7、骗取、盗用单位公章或合同专用章签订合同的。8、在签订、履行合同过程中，因严重不负责任被诈骗的。9、未依法律和公司制度规定程序签订、履行、变更或解除合同，造成公司损 失的。10、没有公司授权、超越公司对其授权范围或者滥用公司对其授权，以公司名 义与他人订立合同或为他人订立合同提供担保的1

37、1、合同未经签订，先期履行并发生合同纠纷造成公司损失的12、签订有重大缺陷或者无效合同，导致公司损失的。13、在合同可履行的情况下，无正当理由拒不实际履行或完全履行合同，或擅 自以公司名义中止履行合同从而引发合同纠纷造成公司损失的。14、发生纠纷后，隐瞒不报或不及时采取措施的。15、应当或可以追究对方违约责任而擅自放弃的。16、丢失、毁损合同文本及相关文件导致无法归档或处理纠纷举证困难的。17、泄露合同涉及的商业、技术秘密的。18、有其他严重失职行为的。、资金收付管理流程（一）管理流程图具体内容保理类业务对外支付资金；公司内部各账户间资金划转；1000万元以内的对外支付费用类资金。投资类业务对

38、外支付资金；超过1000万元的对外支付费用类 资金。收到分红或利息款项回收投资取得其他收入第六章资金管理资金收付业务流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点分管领导财务部门总经理开始;呻1审批审批通知经办人资金已划付审批-通知经办人资金已划付编制记账凭证结束开始 *向收款万确 认到账结果会计审核手续齐全单据 无误后完成资金划付填写资金划 拨单并附相 关协议、审批 文件等填写资金划 拨单并附相 关协议、审批 文件等审批手续及单据有 误，退回经办人财务人员核对无误，进 行收到分红或利息款 项的账务处理结束开始.向收款方确 认到账结果*岀纳初审根据划拨: 单进行网银操作

39、：岀纳初审根据划拨 单进行网银操作_;会计审核手续齐全单据:无误后完成资金划付提供分红确 认单或债券 收息确认单 或相关收入 合同等业务发起 部门经办人业务发起 部门经理=岀纳将单据与银行回单金额核对无误，将单据交财务人员编制记账凭证提示资金支付未经 适当审,批或超越授权审批，可 有关单据变造、大2失、法律诉讼等。1A | f 审批1i1IiI-审批手续及单据有误，退回经办人结束相关制度：资金收付操作规程、费用报销管理流程（一）管理流程图费用报销流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点具体内容业务发起部门经办人 员工经办的单笔 5000元以内的部门 日常费用； 确

40、定额度内的部 门项目费用。 员工单笔5000元 以上部门日常费用； 5000元内超标准的 部门日常费用； 预算内超进度的部 门日常费用；部门经 理经办的日常费用。 部门经办1000万 元以下的公司费用（30万元至1000万 元须附审批手续）； 超额度的部门项 目费用。 部门经办1000万 元以上的公司费 用； 公司专项费用； 超预算的部门日 常费用开始填写报销凭 单或差旅 费报销单并 附相关单据单或1 费报销单并 填相关报销凭 旅 费报销单并 附相关单据或分管领导总经理审批审批审批审批出纳初审盖人名章审批销凭 差旅业务发起 部门经理岀纳根据记账凭证支 银划款_ 结束财务部负责人再审盖人名章 出

41、纳根据记账凭证支|- 付现金或网银划款财务部门提示相关制度：费用报销管理办法手续及单据有岀纳审核盖人名章 误，退回经办人 + /2V11会计审核盖人名章 手续及单据有击误，退经办人务部负责人再审盖人名章结束手续及单据有1误，退回经办人会计再审盖人名章A 1 1费用报销未经适 当审批或超越授 权审批，可能会 产生重大差错或 舞弊行为，从而 使公司遭受损 失。伪造、耳2法使用等，导致资产损 失、法律诉讼具体内容部门预借现金或支票额度在 2万元以下；部门预借现金或支票2万元以上（原则上单笔预借现金 不超过5万元）；公司名义预借现金；公司名义办理日 常费用支岀领用支票。备用金借支流程与风险控制不相容责

42、任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务发起 部门经理分管领导总经理!1审批手续及单据有 误，退回经办人主要风险点提示财务部门开始审批审核审批有关单据变造、伪造、非法使用等,结束开始审批逾期不办理将以 当事人工资冲抵 个人备用金产生重大差错或 舞弊行为，从而使 公司遭受损失。导致资产损失、法律诉讼等。业务发起 部门经办人审批手续及单据有 误，退回经办人；办理借支手厂续归还备用金。 仍未结清的 在还款催收 单上说明不 能按期归还填写备用金欣 借款单备用金借支未经 适当审批或超越 授权审批，可能会斯办理报销手续:（见报销流程）， :冲销原备用金帐备用金专款 专用，及时 归还未用备 用金，已用 及

43、时报销1 审批填写备用金 借款单还未用备用 金，已用及时 报销的原因，报部 门领导审批5办理借支手续办理报销手续（见报销流程）,冲销原备用金帐季末检查备用金 余额，向借支期超 过3个月的借支 人发还款催收单审核（三）内控罚则财务人员向备用金借支期超过3个月的借支人发还款催收单，敦促其在规定期限内归还备用金。借支人超过在规定期限内未结清备用金账户，应在还款催收单上 说明不能按期归还的原因，报部门领导审批。逾期不办理，将以当事人的工资冲抵 个人备用金，当月工资不足以抵扣的，则在以后月度中继续抵扣，直到结清备用金 全款为止。、财务预算管理流程（一）管理流程图具体内容财务预算编制（所属公司指分公 司、

44、控股子公司等 纳入合并报表口径 的公司） 预算调整（年中如公司出现 重大调整，可根据 上半年实际经营情 况，结合年度总体 经营目标，重新修 订公司下半年财务 预算）第七章全面预算管理财务预算管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示财务部门分管领导总经理开始制定各部门缺乏预算或预算编制总经理 办公会、会审 议，可能造成预算缺 乏刚性，执行不力， 考核不严，可能导致 预算管理流于形式。对各部门或 公 司审定度 预各部门（或所 属公司）预算执行结束编制本部门 （或所属公 司）的年度 预算 I调整修改:开始：i 提岀下半年 预算调整建 斓整后预做岀:调整方案:I监

45、控财务预:算的执行相关制度：财务预算管理办法度预算目标形成年度预 算报告，上报 集团审查后， 编制正式年 度预算报告致公（二）主要内控节点部门（或所属公司）年度预算草案的审批公司年度预算草案的审议、费用预算管理流程（一）管理流程图费用预算管理流程与风险控制具体内容不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分主要风险点提示各部门财务部门分管领导总经理总经理 办公会预算内费用管理预算外费用管理开始i走费用报销 流程走费用报销流程.走费用报销 走费用报销 流程门承办的公各部门预算进 度内的费用支 部门负责人审 接办理的部门一（_结束一丁油前由部 门向主管领导请费用预算或预算外费 用支岀未经过必要审

46、 核与总办会审议，可 能造成费用预算执行 不到位，或者预算外 支岀过多而导致企业 资源浪费、资产流失相关制度：费用管理办法、费用管理实施细则（二）主要内控节点公司年度费用预算草案的审议预算外费用的审批三、经济活动分析协调会管理（一）会议内容与材料的准备经济活动分析协调会的主要内容是：研究协调公司经济运行中的突出问题，指 导督促各部门及时制定有效措施，对相关工作进行安排部署，保障年度经营目标的 完成。各业务部门及所属控股子公司对本部门（或公司）上月各项指标的完成情况按 照业务种类或项目进行总结，对预算完成情况及存在的差异进行分析说明，提出工 作中存在的问题与建议，对下月的重点工作及指标完成情况进行预测。财务部门负责对公司本部及参控股公司本月的经营活动进行整体汇报，对预算 完成情况、与上月、上年同期进行对比分析说明。各部门（或公司）按照经济活动分析协调会管理办法附件中的分析模板格 式，在会议召幵前一天将会议材料提交到财务部门，由财务部门统一编排和印发。 对经济活动中存在的问题，要求会前由相关部门进