天音通信实现流程管理四化

1、天音通信实现流程管理四化天音通信实现流程管理四化3c分销企业办公自动化系统选型和实施的研究韩成果1，杨建伟2，肖刚3(1.中国矿业大学北京研究生院资源与安全学院,北京邮政编码100036；2.深圳蓝凌软件股份有限公司,广东省深圳市邮政编码518057；3.深圳市天音通信有限公司信息管理部,广东省深圳市邮政编码518027；)摘要：办公自动化系统是3c分销企业使用面最广的基础信息系统之一。本文的目的是分析办公自动化系统在3c分销企业的定位和系统建设的需求特点，总结出系统选型对供应商资质、技术先进型、商务条件、四个纬度关键评价要素。本文对3c分销企业的基础流程和核心流程归纳分类，从为企业创造价值以

2、及系统建设阶段性推进角度，提出先易后难、抓大放小、分布实施的系统建设思路。并通过某3c分销企业办公自动化系统选型和实施的案例实践验证。3c分销企业；办公自动化系统；选型标准；实施方法中图法分类号：*文献标识码：a13c分销企业办公自动化系统建设的背景和目标1.13c分销企业办公自动化系统建设的行业背景3c分销企业主要指从事计算机(computer)、通讯(communication)、消费类电子(consumer electronics)产品批发销售的行业。国内计算机产品分销企业的典型代表为神州数码、英迈国际等主要销售产品为通用pc机、服务器、笔记本电脑等；通讯分销企业以天音通信、中邮器材、爱

3、施德为主，主要从事手机、无线固话等产品销售。这两类分销企业同时也销售ipad、数码相机、摄像机等消费类电子产品。国内3c分销企业经过近30年的发展，行业集中度越来越高，竞争越来越激烈。以手机分销行业为例，2008年销售金额约为1811亿，前三大分销企业约为600亿，计算机类前10大分销企业营业额也超过行业的40%。目前3c分销行业面临的最大挑战是高成本，低利润的行业环境以及同行之间的激烈竞争。3c分销企业面临的第二大挑战是厂商、移动运营商渠道的扁平化以及将分销商作为资金物流平台，进一步挤压分销商的利润空间，对分销企业运营效率和成本控制提出严峻考验。第三大挑战是面临低成本的b2c网上销售等新兴模

4、式的竞争，电视购物、网上销售等新兴模式由于不需要店面租金、覆盖面广等优势对传统的3c分销企业冲击明显。淘宝网和京东商城是等新兴企业快速崛起销弱了3c分销企业的市场份额。面对此市场环境压力，3c分销企业建设办公自动化系统(office automation简称oa)主要目标是提高内部信息沟通共享、优化运营流程、降低运作成本。1.23c分销企业oa建设目标3c分销oa系统主要涵盖两个方面的功能：信息管理和工作流。信息管理具体包括企业信息发布、查询、信息沉淀和分类管理等功能，逐步建设成为企业的内部信息交流平台，让员工养成习惯每天进入公司打开电脑首先登陆的就是oa系统；工作流模块主要包括流程申请、流程

5、审批、流程查询以及企业流程分析报表等功能，成为承载企业内部流程流转的平台。从以上功能需求分析，oa系统是企业信息的内部门户，因此还需要支持域帐号(ad)单点登陆，与人力资源系统、erp系统集成等。3c分销企业多数为跨区域型的全国性公司，管理层员工经常出差，oa系统需要支持多种接入方式。23c分销企业oa系统选型关键要素和评价方法2.1oa系统选型关键要素最近10年来，软件技术突飞猛进，各种oa系统解决方案也层出不穷，oa的系统平台选型和供应商选择成为3c分销企业系统建设面临的首要问题。通过对oa系统的建设目标分析，我们可以看出无论从用户数还是使用频率oa系统都是企业应用面最广的系统，因此系统的

6、稳定性、运行速度和界面友好性是选型的第一要素。随着企业流程的逐步成熟固化以及需要管理的内部信息范围拓宽，oa系统建设也是一个长期和不断完善的工作，这就对oa系统的工作流平台以及信息管理平台的开放性提出较高要求，分销企业技术人员自身要能够快速掌握平台技术，在不依赖供应商的情况下持续建设oa系统。oa系统建设不仅仅是一个技术性平台搭建，更重要的是企业流程梳理和信息管理的知识输入过程。我们在选择技术平台的同时，也要关注供应商的选择。供应商选择的首要标准是其在分销行业的实施经验，必须有同行业的成功用户和良好口碑。其次供应商推荐的项目经理和关键开发人员也是选择的重要依据。同时，要选择和本企业oa项目规模

7、实力相匹配的供应商，参考要素有供应商总部所在地、行业地位、对本项目的重视度等。成本是oa系统选型需要关注的另一要素，成本包含了软件费用、硬件平台、集成费用、售后服务费用四个方面。除了考虑项目当期显性的成本投入，还需要考虑未来系统维护成本，软件升级费用，网络带宽等长期隐性成本。2.2oa系统选型评价方法根据上述oa系统选型评价要素的分析，分销企业可以制定详细的评估模型如下图一所示。四个评估纬度：供应商资质、技术、成本、项目管理的权重建议按照1：5：3：1定义。具体细项标准可以针对企业的关注点增减。在选型评估的过程中，还需要关注三点：1)供应商技术能力和资质的评价不能仅仅依赖供应商的投标文件，分销

8、企业可以请供应商提供同类客户的名单，分销企业自行实地调研考察。2)技术和项目管理指标要和商务条款挂钩，项目分阶段实施验收付款3)对供应商提供的项目经理和关键技术人员面试并保证其持续在本项目中工作。评价纬度和总权重技术点技术点描述权重供应商的资格及资信10/100去年营业收入(仅指oa项目相关的)和注册资金营业收入*万以上，注册资金*万以上50成功使用其软件产品的公司数目,类似行业案例至少有两家分销行业典型用户50技术方面50/100工作流平台工作流引擎的强壮性、灵活性流程配置的方便性、表单设计是否人性化，代码开发的工作量15技术的可掌控性系统的开放性与现有员工技术平台的符合度10产品通用性用户

9、界面友好性；后台管理方便性；公文管理、个人事务、会议室管理等基本功能界面风格、菜单友好性；基本功能对应模块的成熟度、易用性20系统集成组织机构、岗位、人员等基础信息与人力资源系统无缝衔接组织机构、岗位、人员等基础信息应能与人力资源系统集成一致5与现有系统实现ad单点登录集成；手机等多方式接入用户登录必须采用ad集成验证方式；能够在不同系统中跳转，无需多次输入用户名和密码；支持手机、pda等多方式接入5 oa系统与erp等对接集成度erp整合方案和案例；集成方案可行性10产品扩展性系统的功能扩展能力oa系统能提供可配置的功能扩展平台或者二次开发接口，客户方技术人员经过知识转移培训，能做到自行功能

10、开发扩展10供应商技术实力供应商的实施和技术支持的实力包括实施团队的实力，典型客户的实施案例，技术支持的承诺等相关信息；本地化实施和支持能力10并发访问和网络带宽消耗的性能评估明确给出并发能力参数、网络资源方式、带宽消耗技术参数10硬件配置合理性门户和工作流平台硬件架构服务器配置的复杂度、合理性5商务指标30/100项目总体报价*万为60分,每增/减1万,减/加1分.70免保期后收费项目费用的10%为60分,每增/减1%,减/加10分.免保期至少项目验收后一年10付款条款、质保金、服务少于30%预付款，大于5%质保金，服务响应1小时内20项目管理10/100方案讲解的印象分方案重点突出,对分销

11、客户需求了解透彻20项目管理项目实施时间安排及划分阶段的合理性项目总实施时间控制在*月以内,*月后有基本框架和模块.合理划分项目阶段.35项目实施人数和项目质量控制不少于*人在客户本地实施，有专职的质量监控人员和规范的流程45表一：oa系统选型评分表33c分销企业oa系统实施过程3.1oa系统项目边界和分阶段目标oa项目选型完毕进入项目实施阶段，为了保证项目顺利开展并成功，项目边界和分阶段验收目标必须在分销层、技术部门以及供应商之间达成共识。分销企业要确认最重要的通用oa功能，如公司公文、知识文档等，不在oa选型标准之内的新需求原则上不再新增；在流程电子化方面，先要选择成熟、简单、覆盖面广的基

12、础流程，再选择对提高分销企业运营效率的关键流程，忌贪大求全，面面俱到。建议oa项目分三个阶段实施和验收：第一阶段：基础oa系统搭建，与人力资源系统同步分销企业的组织架构和人员信息，完成公司公文、通信录等通用模块开发上线；选择财务费用报销、请假等简单、成熟的流程电子化。系统一期推广使用，让用户养成使用oa系统的习惯。第二阶段：oa系统与erp等系统整合；选择一个关键业务流程梳理固化如价格管理审批或者采购流程，通过对其电子化，提高企业运营效率，体现oa价值。第三阶段：oa系统性能优化，流程管理报表开发如审批效率、财务费用报表等，手机移动审批，短信、邮件提醒等功能完善。三个阶段实施完毕后，分销企业基

13、本建立完整的办公自动化平台，总体框架如下图所示：图一：3c分销企业流程电子化系统平台框架3.2oa系统实施过程中分销企业技术部门的定位oa系统建设不仅仅是技术平台的搭建，更重要是分销企业管理提升的发动机。因此技术部门在oa系统建设的定位首先是技术与管理的结合体。技术部门不是oa项目的领导者，更多是项目的协调者。技术部门在管理需求发掘和实现上通常按照以下四个步骤进行：第一，找到客户痛点。找到项目或流程的受益者和具体的参与者，厘清之间的关系；第二，协助流程的受益者整理需求，并用技术优势启发其进行进一步的思考，告诉他哪些东西是必做的，哪些东西可以提供报表参考；第三，先固化再优化。当固化了使用，大家习

14、惯这样的流程，那么优化过程也会比较省事；第四，小范围试点和全面推广的节奏把控。平衡好二者之间的关系很重要。试点不够就推广，易给企业带来巨大损失；反之，试点过多则会贻误好时机。找到最核心的流程才是对企业最大的价值回报。这种最核心的流程往往是跨部门的，每个部门都意识到这是一个问题。而且，从整个流程导向来看，这是一个大问题。流程梳理的前期一定要认识到流程受益者的困难，同时结合管理者的痛点。比如，当他要遇到问题并需要得到解决时，技术部门的方法论和技术就可以应用到那里去。有些人一开始就强调流程图画的多好，方法论多么先进，但最终还是停留在书面上无法实施。只有结合技术的手段并将其固化下来，流程参与者才会在不

15、知不觉中看到整个流程，理解流程电子化的含义。由最大的受益岗位部门来调动用户的积极性，而不是流程管理部或技术部门。技术部门要找到发动机，仅靠发邮件、培训、喊口号是没用的。接下来，客观地告诉大家这样做都有什么好处。由业务人员来要求价格管理部门和部门来进行流程优化、固化，满足一线需求。让受益人来鼓动相关人员来进行变革，可以为广大用户创造一个非常好的价值回报。如从财务严谨性的角度看，费用报销电子化的项目受益者是财务部，而不是员工。员工被迫去做流程报销管理。当然，财务部是有权力的推动者，但是也要找到同盟，和同盟联合来做项目的推进。技术部门永远是服务合作的部门，如何做好协调并充分利用资源，这是技术部门最大的成功。作为技术部门，要深入了解企业的关键需求，通过技术的变革来推动管理的变革。系统集成商，软件厂商不可能天天守在身边，所以技术部门的注意力要放在持续的自有开发能力提升上。4结论所谓三分技术，七分应用，选择了良好的基础系统和供应商，分阶段实施完毕后，oa系统的项目投资回报真正体现在用户体验和企业流程效率提升上。以某手机分销企业为例，经过一年多的系统建设和应用推广，oa系统已经成为企业员工每天必登陆的系统，公司的新闻、公告、市场销售信息、常用资料全部在此系统一站式共享。基础流程如财务费用管理、请假、申请报告等全部电子化，核心的价格管理流程不仅完成电子化而且根据流程效