企业发展战略规划方案(经典案例)PPT课件

1、中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 1 1、战略目标、战略目标 愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。 定位：未来定位：未来3-53-5年要成为什么样的企业年要成为什么样的企业 规划：企业年度目标规划：企业年度目标 Q1：向：向“谁谁”卖卖“什么什么”？ 市场、产品？市场、产品？ Q2：靠：靠“什么什么”卖？卖？ 市场价值链的内部截取？市场价值链的内部截取？ Q3：需具备：需具备

2、“什么什么”能力能力 核心竞争能力？核心竞争能力？ 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 + + 有形投入有形投入 + + 无形投入无形投入 + 隐形投入隐形投入 + + + + + 有形产出有形产出 + + 无形产出无形产出 + 隐形产出隐形产出 + + + 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并 进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环： 学习学习 消化消化

3、积累积累 评价评价 学习学习 消化消化 积累积累 评价评价 学习学习 消化消化 积累积累 评价评价 发展目标发展目标 发展目标发展目标 发展目标发展目标 战战 略略 规规 划划 战战 略略 规规 划划 战战 略略 规规 划划 发展目标发展目标 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 企业战略 enterprise 战战 略略 管管 理理 平平 台台 企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织

4、化的有意操纵组织化的有意操纵。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 公司战略公司战略 业业 务务 战战 略略 职职 能能 战战 略略 运运 作作 战战 略略 公司整体战略规划，覆盖公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。公司所有业务群。 各业务领域的竞争战略及各业务领域的竞争战略及 行动方案。行动方案。 各业务领域内关键职能部门及各业务领域内关键职能部门及 关键活动的行动方案和策略。关键活动的行动方案和策略。 关建运作单位及日常运作活动关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略的行动方案和策略 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 市场经济市场经

5、济 对外开放对外开放 全球经济全球经济 一体化一体化 知识经济知识经济 ITIT技术革命技术革命 区域经济区域经济 共同体共同体 WTOWTO 反倾销反倾销 政府职能政府职能 转型转型 中国企业面临的尴尬中国企业面临的尴尬 - - - - - 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 由于产业环境(供求、技术、政策等) 变化造成的机会 由于竞争对手因素引起竞争格局变化 带来的机会 机会是客观存在的，对于所有的业者 都存在 Strength Opportunity Weaknes

6、s Threat 和主要竞争对手相比较已经具备的竞 争优势 和主要竞争对手相比存在的竞争劣势 由于产业环境(供求、技术、政策等)变 化造成的威胁 由于竞争对手因素引起竞争格局变化带 来的机会 威胁同样是客观的，对于所有的业者都 存在 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 1.002.333.675.00 5.00 3.67 2.33 1.00 市场吸引力市场吸引力 高高 中中 低低 竞争能力竞争能力 强中弱 业务3 业务2 业务1 退出区 培育区 加强区 圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例） 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 销量 阶段 市场发展 缓慢迅速下降亏损 市场

7、结构 零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为 寡头 取决于衰退性质，形成寡头或出现垄 断 产品系列 种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小 财务含义 启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润 用于再投资 巨额利润，再投资减 少 采取适当战略，保持现金来源 现金使用或来源 大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使 用大量现金） 产品含义 一次性或批量生产，未能流水 生成大量生产 经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效 率 行业生产能力下降 研发含义 大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生 产过程研究 很少，只有必要时进 行 除

8、非生产过程或重振产品有此必要， 否则无支出 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 销量 阶段 关键职能领域技术销售生产财务 战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 宏观环境分析宏观环境分析 政府财政与货币政府财政与货币 政策变化政策变化 政府的管制与解除政府的管制与解除 税法的变化税法的变化 政府预算规模政府预算规模 反垄断法反垄断法 本行业的基础技术本行业的基础技术 和关键技术和关键技术 社会对各公司技术社会对各公司技术 水平的主观排序水平的主观排序 关键技术的变革关键技术的变革 及变革者及变革者 关键技术未来关键技术未来

9、 可能发生的变化可能发生的变化 本行业专利状况本行业专利状况 利利 率率 经济增长率经济增长率 通货膨胀率通货膨胀率 可支配收入水平可支配收入水平 国际经济状况国际经济状况 生活方式生活方式 环保控制环保控制 地区性趣味和地区性趣味和 偏好变化偏好变化 对政府的态度对政府的态度 社会责任社会责任 过过 去去 未未 来来 现现 在在 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 界定环境的性质 判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。 将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市 场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 性的战略

10、性思考，提高对市场选择的准确性 和深刻性 行业生命周期分析 发展因素分析 行业结构变化预测 市场结构与竞争分析 战略群体分析 PEST分析 环境的不确 定性分析 对行业和市场的深刻把握和理解， 是企业家的灵感所在，一方面需要 丰富的经验，另一方面需要掌握有 效的分析方法。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 一般情况下，企业所处行业的

11、结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业 企业生存和发展关键因素是什么？ 对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作 等； 本行业生产工艺发展史 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发 展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。 比如，法国的摩托

12、车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。 应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研 究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结 构变化和造成危机的原因。 同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大 致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。 3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位 置；增长

13、速度；技术工艺；利润；专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 有关消费情况的主要数据 国际、国内、地区、地方市场的消费状况； 上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动； 本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 有关产量的数据 全国、地区、地方生产产量； 生产产量以及地区间流通变化的情况； 生产能力的变化。 有关进出口产品的主要数据 行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映 了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。 中国管理网 中国最大的

14、企业管理资源中心 行业发展前景的研究 行业结构将发生哪些变化？ 供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ 行业中主要角色是否将改变战略？ 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的 效率以及企业运气。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 价值链分析 效率与有效 性分析 比较分析 对来源于独立的产品、 服务或业务单元的战略 能力进行考察。 组合分析： BCG矩阵、GE矩阵 2.技能与个性的均衡 柔性分析 分析企业的各种不同的活动和资源 相互补充的程度；企业内部个人技 能和个性方面的均衡程度；企业资 源的柔性是否适应环境的不确定性 和组

15、织准备承担的风险水平。 1、利益相关者的矛盾 与冲突分析； 2、利益相关者讨价还 价实力分析： 战略目标往往是利益相 关者利益与权力均衡的 结果。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还 是稳定不变？ 2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率 的差距有多大？ 3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以 及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值 的上

16、升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革 新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？ 1、从定性（完整性、内部一致性、 合理性和形势适应性）和定量（公司 战略所发生的战略和财务结果）两个 角度来评价战略。 2、公司目前的总体业绩越强，进行 大幅度的战略变动的必要性就越小。 公司业绩越弱或外部环境中的变化越 快（这一点可以从行业及竞争分析中 获得信息），当前的战略就越应该受 到质疑。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 1、确定公司的

17、强势和资源能力： 一项技能和重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的人力资源 宝贵的组织资产 竞争能力 某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 联盟和合作公司 2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力： 通过SWOT分析，其目的是确认 企业当前的战略于特定的强势与弱势 之间的关系程度，从而处理和组织好 应付环境变化的能力，帮助企业找出 制定战略的新发现。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争 力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源 1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产

18、品时所 支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样， 人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本 也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及 管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 1、用来将公司的价格和成本与竞争 对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的 展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争 对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和

19、业务过 程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公 司的价值链对建立公司有价值的胜任 能力和竞争能力并将这些能力充分利 用起来形成公司持久的竞争优势起着 至关重要的作用。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调 整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？ 2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一 个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行 动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 最

20、关键的评价涉及：如果继续执 行现行战略的话，公司的地位很可能 会改善还是会降低，公司如何在行业 的关键成功因素和其他竞争成功的主 要决定变量上赶上竞争对手，公司是 拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作 的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考 虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争 的力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反 应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ 公司现行的战略是否

21、很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采 取什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如 何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司 的竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以 及加强公司的竞争地位？ 利用公司形势分析和行业及竞争分析的 结果制定一个战略日程表。这里的重点 是做出有关公司战略的强势和弱势的结 论，确定必须解决的战略问题。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 XXXXXXXXXXX

22、X集团公司集团公司 20002000年年9 9月月2626日日 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 战略规划的意义和上次战略规划效果评估战略规划的意义和上次战略规划效果评估 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 战略规划、年度经营计划 公司战略规划预案、年度 经营计划预案 公司董事局公司愿景 战略管理部 S BU 非S BU 规划草案 分析资料 投资管理部 规划草案 执委会 战略目标草案 战略管理部 执委会 公司愿景、目标指引书 研讨 战略管理部 S BU 非S BU 股东意见书 S BU 非S BU 评审意见 投资管理部 战略管理部 执委会 公司董事局 批准 战略管理部 投资管理部 财

23、务管理部 分发、备案 公司、S BU、非S BU战略 规划草案 对公司、S BU、非S BU战 略规划草案研讨意见 本次战略规划的流程如下：本次战略规划的流程如下： 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 2001年年SBU战略规划的编制战略规划的编制 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 战略规划的基本出发点战略规划的基本出发点 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 战略规划的基本格式（目录）和编制指南战略规划的基本格式（目录）和编制指南 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 1. 1. 发展历程发展历程 358 589 602 630 705 724 885 199019961997

24、1998199920002001 1990 - 2001年产量及年增长率年产量及年增长率 年均增长率年均增长率(90-01) = 8.2% 单位：万吨 资料来源： 文件编号 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 3. 3. 核心竞争力规划核心竞争力规划 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 要要 素素 权数权数 评分评分 1-5 价值价值 整体市场规模整体市场规模 0.20 4.00 0.80 年市场增长率年市场增长率 0.20 5.00 1.00 历史毛利率历史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争强度竞争强度 0.15 2.00 0.30 技

25、术要求技术要求 0.15 4.00 0.60 受通货膨胀受通货膨胀 /紧缩危害程度紧缩危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响环境影响 0.05 3.00 0.15 社会政治法律社会政治法律 - - - 市市 场场 吸吸 引引 力力 1.00 3.70 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 要要 素素权数权数评分评分 1-5价值价值 市场份额市场份额 0.104.000.40 市场份额扩大市场份额扩大 0.152.000.30 产品质量产品质量 0.104.000.40 品牌信誉品牌信誉 0.105.000.50 分销网络分销网络 0.

26、054.000.20 促销效果促销效果 0.053.000.15 生产能力生产能力 0.053.000.15 生产效率生产效率 0.052.000.10 单位成本单位成本 0.153.000.45 原材料供应原材料供应 0.055.000.25 研究与开发绩效研究与开发绩效 0.103.000.30 管理人员管理人员 0.054.000.20 业业 务务 实实 力力 1.003.40 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 1.002.333.675.00 5.00 3.67 2.33 1.00 市场吸引力市场吸引力 高高 中中 低低 竞争能力竞争能力 强中弱 业务3 业务2 业务1 退出区

27、培育区 加强区 圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例） 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 保持优势保持优势 以最快可行的 速度投资发展 集中力量 市场吸引力市场吸引力 竞争能力竞争能力 巩固投资巩固投资 向市场先驱挑战 选择性加强实力 强化薄弱地区 有选择发展有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放 弃 选择发展选择发展 在最有吸引力细分 市场重点投资 加强竞争力 提高生产力 选择或管理现有选择或管理现有 收入收入 保护现有计划 在获利能力强风险低的 部门集中投资 有限发展或缩减有限发展或缩减 寻找风险小的发 展方向，或收缩投 资，合理经营 巩固与调整巩固与

28、调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存力量 保持现有收入保持现有收入 在大部分获利细分 市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃放弃 在赚钱机会最大时 出售 降低固定成本并避 免投资 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 销售 利润率 预期利润 增长率 总资产 周转率 战略控制 指数 市值比 销售收入 0 30% 0 20% 0 0 3.010 0 10倍 SBU 对手1 对手1 对手1 对手1 对手1 SBU SBU SBU SBU 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例 中国管理网 中国最大

29、的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 4. 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 业务重组业务重组 业务业务 业务重组战略业务重组战略 。 出售，资产置换，股权置换 分拆上市 内部合并 管理层收购 业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离） 管理组合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股权最大化） 减少股权（股权最小化） 资产租赁出去 托管（股权托管，收益托管，经营托管） 引进国外资本、技术 技术改造产品升级 注销 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 业务增长性（销售增长率业

30、务增长性（销售增长率%） 业务收益性（毛利率业务收益性（毛利率%） A8 A9 A5 A4 A2 A3 0100 0 50 A6 A1 A7 XX/行业/现在/3年后 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 价值增值性（投资回报率价值增值性（投资回报率%） 投入产出性（资产收益率投入产出性（资产收益率%） 0100 0 30 A8 A9 A5 A4 A2 A3 A6 A1 A7 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 投入计划投入计划/融资计划融资计划 产品计划产品计划/利润计划利润计划 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2004 2005 200

31、6 2007 T11509C 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 经营环境分析经营环境分析 投资环境投资环境 （1）税收优惠、资产剥离 （2）就业政策、解决富余人员 （3）进出口政策（关税和退税） 配套环境配套环境 （1） （2） （3） （4） （5） 与国外大公司的合作可能性与国外大公司的合作可能性 （1） （2） （3） 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 结构分析结构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20% A2-30% A3-20% 空调10% A4-8% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 业务现金

32、流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年 A1-20% A2-30% A3-20% 空调10% A4-8% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 结构分析结构分析 业务投资结构 股权投资结构 A1-20% A2-30% A3-20% 空调10% A4-8% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年 A1-20% A2-30% A3-20% 空调10% A4-8

33、% 。 SA-51% WQ-51% MT-75% MD-70% HT-75% 。 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 业务组合战略业务组合战略案例分析案例分析 股东的考虑股东的考虑对投资对象绩效的关心对投资对象绩效的关心 1 投资回报率净资产收益率 2 投资回收期边际利润 3 现金流量和可持续经营现金流量 4 经营者的素质和能力财务杠杆 5 股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌 6 管理层持股经济增加值（EVA） 7 董事会的决策能力劳动生产率，产品质量 8 股利支付市盈率 9 核心竞争力市场增长率 10 资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力 11 对董事和管理层的控制力，关联

34、公司管理团队的成长 业务组合投资考虑的主要参数业务组合投资考虑的主要参数 参数参数的分解 1 产业增长率市场增长潜力 2 净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要 3 经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任 4 风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、 资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的 阶段性、管理团队 中国管理网 中国最大的企业管理资源中心 业务组合业务组合 案例案例模型模型 产业增长率投资组合产业增长率投资组合 产业增长率 % 大于10050-10020-5010-20 小于10 投资资产所占比例 %102040255 净资产收益率投资组合

35、净资产收益率投资组合 净资产收益率 % 大于 4030-4020-30 10-20 小于 10 投资资产所占比例 %1020402010 营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率投资组合 营业现金流动比率小于0.5 0.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5 大于2.5 投资资产所占比例%10303015105 * 营业现金流动比率= 经营活动产生的现金净流量/流动负债 产业风险度投资组合产业风险度投资组合 行业信用度行业信用度好一般差客户的依赖性客户的依赖性高中低 投资资产所占比例%305020 投资资产所占比例%204040 产业竞争程度产业竞争程度高中低供应商的依赖性供应商的依赖性高中低 投资资产所占比例%205030 投资资产所占比例%105040 资产负债率资产负债率高中低团队能力和稳