企业对竞争者社会责任的履行解读.doc

1、企业对竞争者社会责任的履行浅谈金正大集团对竞争者社会责任的履行一、企业情况概述金正大集团成立于 1998 年，是一家集科研、生产、贸易于一体的生态化工集团公司，主要从事复合肥、控释肥、叶面喷施肥料、生物有机肥及土壤改良剂的科研开发和生产经营。 经过几年的快速发展， 公司现有总资产 6 亿元，年销售收入 15 亿元，员工 2000 余人。集团复合肥料年生产能力超过 100 万吨，产品有十余个系列 100 多个品种，能满足不同地区、 不同作物的需要。 集团的控释肥项目年生产能力已经达到 60 万吨，为亚洲最大的控释肥生产基地。公司具备完善的质量监督体系和管理机制，通过 ISO9001 质量认证和

2、ISO14001环境认证。控释肥产品严格按照国际肥料工业协会标准生产， 目前已出口到德国、 日本、澳大利亚、马来西亚、荷兰等国家。二、企业对竞争者履行社会责任存在的问题及影响首先，市场经济体制不完善是企业对竞争者社会责任的履行缺失的重要原因。 我国的社会主义市场经济是从 1992 年邓小平“南巡”讲话中最早提出的，至今不过 20 年左右，在这段时间里，虽然我们做出了巨大的努力，但是直到现在，对如何搞好企业对竞争者社会责任的履行问题上还有很多不完善的地方，其次，企业管理者的素质及其错误的管理制度是导致企业对竞争者社会责任的履行缺失的又一原因。 “盈利至上，利润唯一”成为许多企业发展目标的功能和基

3、本定位。而有些企业只注重眼前利益， 忽视长远利益。 许多企业对企业履行的社会责任理解不一。 认识的不一致和不全面影响企业社会责任的履行。 同时某些企业管理者采用不恰当的管理方法。三、企业对竞争者履行社会责任的理论依据企业对竞争者的法律责任； 企业在竞争中履行的伦理责任； 与竞争者开展人才合作服务外包对于企业对竞争者社会责任的履行，国内外学者都未给予一个明确的概念，从现有研究成果看，企业对竞争者社会责任的履行的内涵和外延范围都很大且不确定。一种颇具代表性的企业对竞争者社会责任的履行理论认为， 公司的责任可划分为四种 , 即公司经济责任、公司法律责任、公司道德责任和企业对竞争者社会责任的履行。此理

4、论认为公司经济责任与企业对竞争者社会责任的履行不同 , 前者重点反映的是一类范围相对狭窄的人的利益与要求 , 这些人主要是指与公司有着最直接牵连的股东；而后者侧重强调的是更为广泛的社会公众的利益和愿望。企业对竞争者社会责任的履行并不一定如公司法律责任那样直接规定于法律之中 , 学者们认为这是企业对竞争者社会责任的履行与公司法律责任的根本区别。国外学者如： Sturdivant Frederick 目标、价值观与组织角色时所做的决策。而认为，企业伦理是个人在面临冲突的Chlarence Walton认为，企业伦理是判断人类行为举止是与非的伦理正义标准加以扩充， 使其包含广告审美、 公平竞争、社会

5、期望、人际关系应用等。国内学者成刚认为，企业伦理是企业与其所有利益相关人建立的关系及互动时应遵守的成文或不成文的规则或行为规范。 基于道德层次的界定， Harold Koontz Heinz Welhrich 认为，企业伦理的三个层次是企业社会责任、价值准则和业绩衡量标准的社会审计。与竞争者开展人才服务外包已成为当今全球新一轮产业革命和转移中不可逆转的必然趋势。全球制造业经历了 20 世纪 90 年代开始向中国内地的转移相似，与竞争者开展人才服务外包目前正经历从爱尔兰等中等发达国家向印度和中国等发展中国家的转移。美国信息产业咨询公司加特纳也预测，发达国家中 25%的传统工作将转向印度、 中国和

6、俄罗斯。 综上分析，与竞争者开展人才服务外包市场的长期潜力较大。四、企业对竞争者社会责任履行可以借鉴和推广的经验对于这些缺乏企业对竞争者社会责任的履行责任感的严重问题，我们应该加强措施，促进企业履行其对竞争者的社会责任。首先，企业的管理者应该积极推进企业对竞争者社会责任的履行的制度建设。衡量一个企业是否优秀， 不仅要看它盈利的多少， 还要看它是否承担了它相应的社会责任， 管理者要认真研究企业社会责任的管理体系， 学习和借鉴国外的先进经验，同时要结合我国的国情， 考虑我国企业的现状和实际， 促进企业强化社会责任功能并完善相应制度， 是企业对竞争者社会责任履行成为企业发展不可或缺的一部分。其次，要

7、加强地方政府对企业对竞争者社会责任的履行的监管力度 . 以政策去引导和规范企业负责任的行为， 推进企业履行社会责任中发挥着重要作用， 同时通过逐步建立市场激励和社会监督与服务机制来积极推动企业对竞争者社会责任履行，地方政府应积极发挥政府部门的职能作用。 把推动企业对竞争者社会责任履行作为全面落实的发展观，完善企业的管理制度。最后，服务外包中高端人才应具备良好的政治思想素质、 职业道德素养和国际视野，要掌握专业的工程技术和一定的商业运作和现代企业管理知识， 具有卓越领导能力，同时要能深入了解服务产业领域的行业知识， 掌握服务经济核心要素并熟知产业发展规律， 能够独立解决复杂问题， 预先识别重要问

8、题或风险， 具有较强的计划、组织、协调和决策能力。领导者沟通艺术浅谈常林集团领导者的沟通艺术一、企业情况概述常林股份有限公司前身为原林业部常州林业机械厂，创建于上世纪六十年， 1996 年改制为上市公司。在行业内率先通过了 ISO9001质量管理体系认证，公司是国内工程机械行业重点骨干企业。 近年来，常林集团认真落实国家工业调整振兴规划纲要， 依靠科技创新， 认真践行企业技术创新主体地位， 在运用高新技术改造提升传统产业的同时，不断加强国际科技交流，对接国际科技优势资源，与国际行业巨头建立科技合作关系， 并在日本、 德国等地设立了研发中心， 实现了国际前沿技术的引进、 消化、吸收和创新， 进一

9、步做好高端装备制造产业链的配套和延伸，完善提升产业园配套能力。二、企业运营效率存在的问题及影响当前，常林集团运营效率存在一些问题，现在企业趋于扁平化， 使得跨部门之间的沟通更加频繁。 部门之间不存在上下级关系，地位平等，沟通应该比较容易，许多事情是相互之间的沟通不畅，其实并不复杂，不至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。 俗话说，浪费时间就是浪费金钱， 其实沟通成本是高昂的。但现实的情况是，这种沟通成本不仅困扰着常林集团，同样也存在于其他公司。走了长长的弯路，绕了大大的圈子，耽误了你我他的宝贵时间。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。三、借助领导者沟通艺术提升企业运营效率的理论

10、依据正式沟通；非正式沟通；单向沟通；双向沟通根据古典管理理论， 沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说， 越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直的沟通流向， 很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便在同级之I司的横向沟通，但这仍然属于组织正式结构所安排的路线， 仍属正式沟通性质。 是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流， 如组织内的文件传达、 定期召开的会议、 上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。非正式沟通是指办公室在正式沟通

11、渠道之外进行的各种沟通活动， 一般以办公室人员之间的交往为基础， 通过各种各样的社会交往而产生。 作用可以弥补正式沟通渠道的不足， 传递正式沟通无法传递的信息， 使办公室领导了解在正式场合无法获得的重要情况， 了解办公室人员私下表达的真实看法， 为决策提供参照；减轻正式沟通渠道的负荷量，促使正式沟通提高效率等等。非正式沟通和正式沟通不同， 因为它的沟通对象、 时间及内容等各方面， 都是未经计划和难以辨别的。 已如上述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。 其沟通途径是通过组织内的各种社会关系， 这种社会关系超越了部门、单位以及层次。 这种途径较正式途径具有较大弹性， 它可以是

12、横向流向，或是斜角流向，一般也比较迅速。在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。 由于传递这种信息一般以口头方式， 不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息， 却可能在非正式沟通中透露。 在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重规。单向沟通是指发送者和接受这两者之间的地位不变， 一方只发送信息， 另一方只接收信息。 单向沟通中双方无论语言或情感上都不要信息的反馈。如作报告、发指示、下命令等。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者， 信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双

13、方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。四、提升企业运营效率的方法或建议常林集团要提高运行效率就应该鼓励相关部门的员工与其他部门的员工建立朋友关系，告别以前那种只是“半熟脸” 、采用“人盯人”的战术，告别没事不说话的现象； 一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合， 以便在实施过程可以更顺利地配合。 在有可能的情况下， 请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会， 同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊。 沟通的有效性与企业文化直接相关， 其关键在于企业如何去引导和执行。 跨部门沟通的方式多种多样， 沟通不应拘泥于某种模式， 沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提

14、升。 在沟通过程中换位思考， 双方的换位思考和互相理解非常重要。 当其它部门不配合你的工作时， 对于一个部门经理来说， 要理解其他部门的难处， 多从其他部门的角度考虑问题， 换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况。 站在对方的角度去看问题， 你应该检讨自己， 这样才能沟通无极限。沟通是协调人际关系的基础， 是领导艺术的精髓， 也是领导开启事业成功之门的金钥匙，沟通现在已经渗透到每个单位领导的工作生活中。 一个成功的领导者要具备很好的社会形象， 借助有效的沟通艺术进行自身形象的塑造是最为直接的方式和手段，领导者掌握了沟通的艺术，也就掌握了事业成功的法宝。财务管理制度浅谈如何控制财务风险与健

15、全财务管理制度一、企业情况概述常林股份有限公司前身为原林业部常州林业机械厂，始建于 1961 年， 1996 年改制为上市公司。 公司是国内工程机械行业重点骨干企业， 在行业内率先通过了 ISO9001 质量管理体系认证。 近年来，常林集团认真落实国家工业调整振兴规划纲要，依靠科技创新， 认真践行企业技术创新主体地位， 在运用高新技术改造提升传统产业的同时， 不断加强国际科技交流， 对接国际科技优势资源， 与国际行业巨头建立科技合作关系， 并在日本、德国等地设立了研发中心， 实现了国际前沿技术的引进、 消化、吸收和创新，进一步做好高端装备制造产业链的配套和延伸，完善提升产业园配套能力。二、企业

16、财务管理存在的问题及影响随着社会的进步， 时代的发展，市场环境越来越复杂， 常林集团财务风险中存在着许多问题。 首先，常林集团不能适应复杂多变的宏观环境。 宏观环境的变化对企业来说是难以准确预见和无法改变的。常林集团目前建立的财务管理体系，由于财务管理规章制度不够健全，导致企业财务管理系统缺乏对外部环境变化的应变能力和适应能力。 其次，企业内部财务关系不清晰。 混乱的内部财务关系是常林集团产生财务风险的原因，内部各部门与企业之间及内部各公司之间，在资金管理及使用方面存在权责不明，从而使得资金的使用效率低下，导致资金流失严重，资金的完整性、安全性无法得到保障。由于这些问题的存在，从而增加了财务风

17、险产生的可能性。三、企业进行有效财务管理的理论依据财务管理的目标；财务管理职能；企业成本管理财务管理目标也叫理财目标， 决定着企业财务管理的基本方向， 指企业进行财务活动所要达到的根本目的。 其中财务管理的目标， 也在不断推陈出新。 财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，财务管理理论在不断地丰富和发展，是评价企业理财活随着市场经济体制的逐步完善。到目前为止，先后出现了 4 种比较具有代表性的观点，分别是 : 股东财富最大化原则、利润最大化原则、企业资本可持续有效增值原则和企业价值最大化原则。1952 年马科维茨提出了该理论， 他的研究结论是 : 只要不同资产之间的收益变化不完全正相关，就可

18、以通过资产组合方式来降低投资风险。 1958 年莫迪利安尼和米勒的研究结论是 : 在完善和有效率的金融市场上，企业价值与资本结构和股利政策无关 MM理论。财务的职能源于企业资金运动及其所体现的经济关系，表现为筹资、耗资、用资、分配等过程中的管理职能，包括：财务决策、财务预测、财务控制、财务计划、财务分析等。财务职能是指企业财务在运行中所固有的功能。从该角度定义的财务职能更倾向于使所有者和经营者为实现企业目标而共同进行的财务管理所具有的职责和功能。传统的财务职能理论在引入产权思想后，以财务分层理论为基础，从财务管理主体角度来研究财务职能更具科学性。“二权分立” 更好地使财务职能得以迅速实现， 提

19、高了效率。把所有者的财务职能定义为决策、监督、调控，经营者的财务职能为组织、协调和控制。企业成本管理以企业的全局为对象， 根据企业总体发展战略而制定的。 企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、 业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理” 。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中， 企业通过对公司成本行为、 成本结构进行全面的了解、 控制与改善， 寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。 企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本， 甚至可以说， 企业之间的竞争归根结底是成本竞争。四、企业优化财务管理的制度建议针对常林集团控制财务风险与健全财务管

20、理制度方面的问题， 借鉴其他企业对控制财务风险与健全财务管理制度的经验，提出以下建议：首先，建立健全常林集团内部财务控制制度。健全的财务控制制度本身就消除了一部分财务风险发生的可能性。所以应该首先建立全面预算管理制度。 将预算执行结果与考核兑现挂钩，对预算执行结果进行考核，对完不成预算的个人提出批评，对完成预算好的企业和个人要进行表彰和奖励。在预算执行过程中， 严格考核预算执行过程， 各项支出都必须纳入预算管理，其次，完善财务信息报告制度。常林集团在建立财务信息报告制度，在财务信息质量上应根据各子公司自身情况，制定出各自的财务信息标准， 提高效率的宗旨，又能节约管理成本，对核心主导业务财务信息

21、采用绝对性报告标准，对于相关业务财务信息，基本上采用限制性报告标准。其次，建立常林集团内部业绩考评和奖励制度。在企业内部建立奖励制度， 由于利润通常反映短期的经营成果， 子公司管理者极可能为获得更多的短期利润而牺牲公司长期业绩， 以便得到更多的奖励。 为了克服这一缺陷，建议常林集团设法依据综合业绩指标对子公司当期业绩进行奖励。在建立内部奖励制度时， 以个人行为基础的报酬制度很明显不会促进集体行为的形成和完善。 根据常林集团目前情况， 建议将集体报酬建立在集体业绩的基础之上，同时根据个人在实现其业绩指标中的贡献确定其在集体报酬中应占的份额，应该是一种有效的办法。最后，加强常林集团财务风险的管理。建立