领导干部如何巧治下属的推诿病

1、领导干部如何巧治下属的推诿病作者：记者 来源：北京东博文化研究院领导要将工作布置清楚，包括具体任务、时间节点、工作方法、成效要求、保障措施等一一细化，并清晰地告知下属，及时加以指导。“上面千条线、下面一根针”。基层干部是党的各项决策、部署的直接执 行者。但有些基层工作人员受思想观念、工作积极性、能力水平等因素影响，对 领导布置的工作 存在推诿现象。面对任务，要么无人愿干，要么浮于表面，造 成基层工作效率、工作质量大打折扣。这时，基层领导（特别是分管部门的副职） 应该怎么做呢？干部不想做事，会怎么推？笔者在长期的基层工作中发现，基层领导在向部门布置工作时，部门人员通常会从四个角度进行推诿：强调不

2、属于自己职责范围。上级布置的任务很多，会涉及基层多个部门， 比如，生态环境建设的就涉及环保、建设、农业、工业等多条线，而在基层，部 门分工相对都是粗线条，无法准确界定某项工作必须由哪个部门牵头。 当上级布 置工作给某个部门时，该部门人员会提出这项工作不该由本部门承担， 并把上级 文件、部门惯例甚至某个领导某个时刻说过的话作为佐证，拒绝接受任务。夸大任务的难处。当从职责方面无法推诿时，有的部门人员会强调这项工 作的难度，去“将”领导的“军”，希望领导“知难而退”，找其他人完成任务。 他们一方面“哭穷”，提出部门缺人、缺钱、缺资源，甚至主观臆断将困难夸大。 另一方面则是“算账”，或者说该项工作以前

3、一直没做过，这样破例去做，就会 永远变成整个单位的事，或者说各种人力、财力投入不值当，不如不做。以旧任务“压”新任务。特别是当一项工作也可由其他部门牵头时，部门负责人就会费尽心思强调自己部门目前任务重、压力大、时间紧，无暇再承担额外工作，并以点带面，罗列出手头的两三件事，渲染一种忙碌氛围。甚至还会特 意指出，手头某事是某领导特别交代的，要集中精力将它做好。总之一句话，如 果承担了新任务，更重要的旧任务没做好，后果就是领导造成的。“把机会让给年轻人”。有些基层部门的老同志认为自己岁数大，升迁无 望，收入又没办法增加，加上对电脑等现代化办公设备和技术掌握不好，就抱着“混”的心态，对领导交办的工作能

4、推一天是一天。他们拒绝领受任务的理由是， 我们还有两年就退休了，能力精力又都不足，就不要折腾我们了，把锻炼的机会 多留给年轻人吧，他们需要进步。领受任务后也能推？基层部门人员在带着抵触情绪面对任务时，通常又会有四种表现。直接拒绝。不管基层领导讲什么理由，部门负责人就是一句话：我不干。 反正你作为分管领导又不能随便开除我，大不了动议让我转岗，别的你又能奈我 何？个别部门负责人私下里还怂恿大家不要领受这个任务，不要听这个领导的 话。消极抵抗。任务领下来了，但一些部门负责人阳奉阴违，出人不出力，光 打雷不下雨。基层领导如果不去过问，他们就不会主动汇报进展情况。 基层领导 如果不去细化具体要求和措施、

5、 督查推进，他们就不会主动去谋划和落实。 推进 工作就像鞭打懒驴一样，抽一鞭子走一步，三步一回头。问他工作是否在做，他 说已经布置并转告某人落实了，问他进展如何，他虚以委蛇，接着又变成不停诉 苦。反推任务。任务领下后，有的人挑选着做，把容易做的、不需要承担责任 的事先做了。碰到任何一点难题和责任，就反复地向领导请示汇报，让领导解决, 目的就是推事推责。比如，领导让我部门人员去市场买 5000块钱东西，我坚决 赞成。但我口袋里没钱，你得安排人拿钱给我；市场太远了，你得安排好一辆车 载我去。这些事都要协调好。如果有一个环节没落实，或者拿钱、用车报批需要 时间，就可以推迟去买或者不去买了，这不是我的

6、责任。要求行赏。一些部门负责人在领受任务后，表示会努力去做，但会在此后 附加不少条件。如要求领导把部门其他工作向外推， 由别人完成；向领导反映部 门缺少经费，很多设备需要更换；表示自己在该岗位上干了很久，请领导考虑自 己的“进步”之事；自己有几件私事，希望领导帮助解决破解有咼招基层领导在面对善于推诿的部门负责人时，要学会多管齐下、对症下药，可着重考虑以下六种工作方法：统分结合。基层部门对工作推诿，也有客观因素。例如，上级布置工作时， 不注重方式方法，全是命令式安排，导致下级心生抵触情绪；许多工作只是为了 应付考核，考核过后付出的努力毫无意义，所以基层部门消极以对；一项工作， 上级不同部门多头布

7、置，经常让基层重复劳动，疲于应付；有的还认为干得多错 得多，责任多，宁肯不做事。基层领导需要对任务进行梳理，统筹好辖区各种资 源，合理地将任务分配到各部门，各个人，这样才能减少部门怨言，增强个人的 劳动价值，提高工作效率。职责分明。关于职，要明确指出，这就是你（下属）的条线范畴或者是以 你条线为主的工作任务，你就应该牵头落实，没有推卸的理由。开展工作时遇上 确实做不了的事，再协调其他部门配合支持，前提是你必须尽力做。关于责，要 有为下属担当的精神，表明按我说的去做，万一有问题主要由我担责；如果不按 我要求，不去落实或落实走样，那你就必须承担相应责任。软硬皆施。可以直接指出，我作为分管领导，布置

8、了任务你就要执行，没 有任何讨价还价的余地。事情做完之后，你如果不服，可以向更高一级领导反映 我工作方法欠妥，但在此之前，布置给你做的事你必须做完，否则我就要向主要 领导和上级部门反映，考虑对你进行处理。当然，基层工作也需刚柔并济，特别 是当分工交叉、工作又需要有牵头部门时，可以把公事与私人感情一并纳入， 告 诉下属，就当是支持我工作，请尽力完成，为下属铺好心理台阶，这样下属就容 易把工作接住了。奖罚清晰。基层领导必须告诉下属，分配的任务做与不做绝对不一样，认 真干与敷衍干绝对不一样，做得好与不好绝对不一样。领导虽然不一定事事说在 嘴上，但都会看在眼里，记在心里。不管是心理上对领受任务者工作的认可，还 是现实中为其争取荣誉和利益，基层领导都要尽量确保付出者有回报， 将任务领 受人的辛苦摆上台面，让大家看得到。口眼并用。口，就是将工作布置清楚，包括具体任务、时间节点、工作方 法、成效要求、保障措施等一 一细化，并清晰地告知下属。下属本来就带着抵触 情绪，任何含糊之处都可能成为下属推卸责任的托词。眼,就是掌握对方的执行情况。看到下属吃不透要求，要及时指导；看到下属碰到难题，则一起想办法解 决。看到下属有懈怠情绪，及时进行提醒。首尾皆顾。在下属刚开始落实任务时，领导要身先士卒，经常过问，让下 属明白这项工作的要求标准是什