修改版公司员工分类管理办法

1、修改版公司员工分类管理办法员工分类管理办法 一、分类管理的目的 通过对员工的分类和选、用、育、留等管理，坚持公司人力资源的活力和提升公司的核心竞争力，充分发挥员工创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 二、类别 对公司自聘的员工进行四个方面的分类： 1、核心员工。 2、骨干员工。 3、基本员工。 4、待淘汰员工。 三、核心员工 1、定义：是指拥有行业专业技能、掌握企业核心业务、控制关键资源，在重要岗位上任职，对企业高度忠诚，为企业经营和发展做出特别贡献的员工。 2、基本特征：拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能；是企业发展的关键基础，对企业的发展至关重要；经由在岗经验发展而来的

2、，具有较强的不可替代性。 3、人员甄选： 、成立由公司领导、二级机构总经理组成的公司甄选领导小组； 、甄选领导小组确定实现公司战略目标不可缺、最重要的核心岗位； 、企业管理、人力资源部就甄选领导小组确定的核心岗位及当前核心岗位员工队伍的现实任职状况，按照以上四个特征进行甄选，提出建议名单交甄选领导小组审议确定。 4、管理 、薪酬激励管理 薪酬激励机制主要体现三个方面：一是为核心员工提供具有外部竞争性的薪酬结构薪酬水平；二是薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距。三是特别贡献与特别奖励的有机结合，体现员工在内、外部可替代和不可替代的差别。 、职业生涯

3、规划与管理 通过合理的职业生涯规划与管理、建立并完善多向的职业发展阶梯，保证核心员工的保值增值。 、培训与开发 制定核心员工培养制度。一是公司每年有计划定期或不定期对核心员工送培，给其进行系统化或专业化的培训，满足公司及本人发展的知识必需要；二是选拔认同公司价值取向、素养高、能力强、有潜力的骨干员工，有计划的给予重点培养，逐步形成核心员工队伍的阶梯结构。 、服务期限管理 按照劳作合同法的规定，通过签订长期劳作合同无固定期、510年、培训服务协议、保密和竞业限制协议来对核心员工进行管理。 、动态评估管理 通过制定核心员工个性化的规章制度如保密、薪酬、绩效、兼职、离职等、员工绩效考核结果及对核心员

4、工管理现状定期评估指标包括：绩效考核状况、薪酬激励制度、核心员工的流失、后备力量的培养等定期评估，执行动态管理，实现核心员工与骨干员工的转换结构。 四、骨干员工 1、定义：企业各部门展开各种业务所必必需的人才，是企业实现目标的基本力量。 2、特征；具有发展潜力、工作努力、业绩特别；成为公司、部门完成经营管理工作的主力军；对 企业忠诚，在公司及部门中形象优良，是员工起着模范作用。 3、人员甄选 、成立各机构和直属部门的机构甄选领导小组； 、部门按照以上四个特征进行甄选，提出建议名单交机构甄选领导小组及党群工作部、企业管 理与人力资源部审议确定，公司企业管理、人力资源部备案。 4、管理 、薪酬激励

5、 薪酬激励体制主要体现在薪酬与外部劳作力市场价格有机衔接及与绩效、能力并重考核的有机结合，合理拉开与同岗位员工收入差距。 、职业生涯规划与培训开发管理 通过合理的职业生涯规划与管理及制定培养制度，每年有计划定期或不定期组织对骨干员工的内培和外培，给其进行系统化或专业化的培训，满足承当更加重要工作责任的必需要；建立并完善多向的职业发展阶梯，提供优良的发展空间和机会，推动骨干员工努力向核心员工发展。 、服务期限管理 按照劳作合同法的规定，签订35年劳作合同期限、培训服务协议。 、动态评估管理 对员工的绩效结果、能力素养和骨干员工的管理现状指标包括：绩效考核状况、薪酬激励制度、骨干员工的流失、后备力

6、量的培养等定期评估，执行动态管理，实现骨干员工与核心员工、基本员工的转换结构。 五、基本员工 1、定义：具有较好的工作基础及工作态度，但在工作绩效方面并不特别的员工。 2、特征：只是按命令或规程行事，完成具体任务；缺乏激烈的工作热情和个人的发展欲望；拥有可替代性; 有可能沦为待淘汰员工。 3、人员甄选 部门按照以上基本员工的三个基本特征进行甄选，提出建议名单交机构甄选领导小组审议确定，公司企业管理、人力资源部备案。 4、管理 、薪酬激励 基本员工薪酬激励机制主要体现二个方面：一是薪酬与外部劳作力市场价格有机衔接的岗位工资制和优待薪酬制；二是薪酬与绩效、工作表现并重考核的有机衔接。 、培训与开发

7、管理 强化培训和在职辅导，积极为他们创造优良的锻炼和成长机会，使其能力、素养和技能得到发挥，尽快适应工作要求，实现向骨干员工的转化。 、服务期限管理 按照劳作合同法的规定，签订12年劳作合同期限。 、动态评估管理 对员工的绩效结果、能力素养、工作表现和基本员工的管理现状指标包括：绩效考核状况、薪酬激励制度、基本员工的流动等定期评估，执行动态管理，实现基本员工与骨干员工、一般员工的转换结构。 六、可替代员工 1、定义：基本符合岗位工作的基本必需要，但无法取得令人满意绩效的员工。 2、特征：工作表现欠佳，仅仅能够满足岗位使命的基本要求；缺乏岗位必要的个人能力和工作经验；可替代性强。 3、人员甄选

8、部门在甄选核心员工、骨干员工、基本员工后，余下的员工确定为一般员工，并提交机构甄选领导小组审议，公司企业管理、人力资源部备案。 4、管理 、薪酬激励 一般员工薪酬激励机制主要体现二个方面：一是薪酬与外部劳作力市场价格有机衔接的岗位工资制；二是薪酬与绩效、工作表现并重考核的有机衔接。 、培训与开发管理 强化岗位和工作要求的培训，不断提升工作能力和绩效，使他们进一步满足岗位和工作的基本要求，促使公司整体绩效的提升。 、服务期限管理 按照劳作合同法的规定，签订1年劳作合同期限或终止劳作合同。 、动态评估管理 对员工的绩效结果、能力素养、工作表现定期评估，执行动态管理，实现一般员工与基本员工的转换及淘

9、汰机制结构。 市场价值导向的分类方法 基于人力资本视角的分类法 D. Lepakt和S. Snell从人力资本理论视角出发，认为人力资本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。 核心员工：高价值高稀缺的员工。他们掌握了特别的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微软的研发工程师就属于此类。 独特员工：低价值高稀缺的员工。他们有非常特别的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。 通用员工：高价值低稀缺的员工。他们掌握的知

10、识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值，与企业核心能力相关，但是在劳作力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。 辅助员工：低价值低稀缺的员工。他们掌握一般的知识和技能，极易在劳作力市场获得，关于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。 关于这四类员工的管理，应有所区别。必需注重核心员工的内部开发和长期承诺，为了使他们的贡献最大化，企业可以合计适当授权激励他们参加决策和工作上的自主。此外，可以合计因人设岗、量身定制，依据员工的特点建立以培训开发结果为导向的考核制度和以激励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注重合作、联盟关系的维护即可。这一类员工最好采用团队方式进行管理，注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心，关注围绕岗位必需要来视察任职者的专业特长和技能，注重直接获