寿光城投集团悦动生态城工程项目成本管理的研究论文设计

1、摘 要项目成本管理通常是指在项目建设过程中形成各种成本因素以及生产所需的支出，包括人力，物力资源等。在此过程中，成本管理可能存在着不足。因此在项目建设过程为了促使企业更好的发展，我们可以采取更加完善的方法和措施。本文的研究对象为寿光城投集团悦动生态城项目，结合文献研究法与项目成本管理的相关理论，总结并分析了国外与国内的项目成本管理的现状，为本次论文提供了理论基础。本文涉及到的项目成本的控制方法有两种：一种是成本累计曲线法；另一种是挣得值法。本文基于工程项目的成本管理理论，通过学习如何管理成本，对项目中所出现的问题和导致这些问题的原因进行具体分析，制作出科学的解决方案。该项目需要建立健全的成本管

2、理制度，项目成本全员管理的意识，建立切实可行的管理流程，科学有效的确定责权组织机构，有针对性的提出相应的改进方案，提出实施方案的策略。关键词：成本管理，项目成本管理，成本控制，挣得值法35第1章 绪 论1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景管理科学中的核心部分就是工程项目管理。由于市场竞争非常激烈，企业必须充分考虑周身的市场环境，结合有效且合理的对策，使自己的优势凸显出来，才能得到更高的经济利润。企业经营发展的各个方面都牵扯到项目成本，而项目决策、施工、验收等阶段均较大程度的影响着项目成本的管理。其中投资费用最少、最多的阶段分别是项目决策阶段和项目施工阶段。项目成本管理体系的合理的建设对工

3、程项目高效的进行非常重要。目前我国建设项目成本管理，仍然存在许多管理问题，如下所示：1. 工程管理人员的态度问题在工程施工过程中，项目负责人没有注重本项目的成本管理。再者就是企业人才匮乏，没有更好更先进的管理方法的出现。最后，由于企业的工作人员更注重操作过程的便利性，而不够注重经济性。企业中的采购人员往往更加注重材料的质量，则更加会使成本增加。2. 工期成本管理不足项目成本与项目进度有着千丝万缕的联系。项目成本和进度计划相互影响。通常，项目成本分两部分组成：直接成本与间接成本。项目施工进度的直接影响因素就是项目成本。因此企业必须将施工速度与成本管理结合考虑，制定完善高效的管理体系，这样才能更好

4、的降低项目成本。3. 项目前期和项目中的管理偏差成本核算作为成本管理的重要部分，其会对成本产生直接影响，因此相关负责人员对这项工作非常重视。在该工程中存在建筑材料浪费，严重导致项目成本超支问题，这就是相关负责人员，没有事先确定好管理成本目标导致的后果，在一个项目实施之前，相关负责人员应事先确定好管理成本目标。以便在实际工程中的不同情况下，采取适当的组织措施，或者是其他方法，达到对该项目成本的管理及控制，制定了管理成本目标，也可以让项目经理发现问题纠正问题，以及随时记录实际项目成本情况，所以，相关人员制定好成本管理目标非常重要。4. 工程项目的质量成本管理不足质量成本由工作人员消极怠工等内部因素

5、导致工程返工造成的项目成本、上涨的材料价格及各种补偿费用等外部因素导致的项目成本、质量控制及保障成本组成。成本在质量管理中存在很大变化，比如，项目成本管理过程中项目经理往往不能更好的对成本费用及项目质量进行协调。而且由于施工人员与项目成本之间的不协调，即项目成本未对施工人员所提出的要求进行重视，导致成本过高。公司财务人员过于关注经济利益，没有足够的重视项目质量，最终会增加成本，并损害企业的形象和声誉。1.1.2 研究意义本研究根据项目成本管理的相关理论，以寿光城投集团悦动生态城工程项目为例，对成本管理的目标、保障措施、实施等进行了研究，为项目成本管理理论的发展奠定了坚实的基础。近年来，工程造价

6、管理的理论已经逐步完善。本文结合相关理论与寿光城投集团悦动生态城项目进行了研究，分析了该项目成本管理的现状、存在的问题及成因、措施等。促进了成本管理理论的进一步发展。近几年来，房地产行业的市场竞争尤为激烈，而该行业的成本管理问题更是竞争的核心方面。为此，房地产行业为了获取最大程度的经济利润、更好的管理工程成本、降低风险，结合较为完善的成本管理理论，制定了合理高效的经营发展计划。其次，本文通过采取定量及定性的方法对项目成本管理进行了评估，找出了不足，并采取了相应的措施进行适当控制，促使房地产项目的正常进行。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状国外研究人员从20世纪中叶开始，相对较早地研

7、究工程项目的成本控制管理，然后开发了现代的项目成本管理方法。1990年， Jack Shank写了一本关于成本管理的专著：战略成本管理，他表示在实际运营过程中，成本管理非常重要，“将对成本咨询的管理直接应用于企业的战略发展过程”，提出了一种新模式的成本管控模型，并且得到了很好的应用1。但是从理论上讲，这种管理的理念上不同于实际的管理方法。直到20世纪90年代，TCM，LCCM等管理方式开始出现。我们需要学习不同领域的经验，不断丰富和调整理论，并在这一领域提出新的理论。一个企业要想在合理的范围内进行利益最大化，就必须减少或避免成本透支的情况出现，加强成本控制。因此，需结合实际情况和相关管理理论建

8、立适合本企业的合理有效的成本管理体系，要明确的一点是该体系中必须加强成本控制，进而进行有效的成本管理，提高公司的盈利能力。这样可以使得公司有随机应变的能力，公司的全体员工也都具备防控风险的意识从成本控制开始，并投资参与项目实施所需的费用，实现对成本的有效控制。根据目前这种理论的实施情况，寿光城投集团应根据结合实际情况与市场材料价格变动规律，对企业经营的大致情况进行深入研究。并且增加对导致成本透支等现象的原因，建立并完善了管理和控制系统，这有助于寿光城投集团形成独特的核心竞争力。1.2.2 国内研究现状中国对建筑工程项目成本管理的研究还不够完善，但随着时代的进步，对成本管理的研究也越来越深入。杨

9、磊2研究发现在工程建设项目成本管理的过程中，预算应该做好，这是管理的依据。它应该反映整体预算，但是预算不是固定的，因此有必要对风险进行合理的预测并减少变更，以确保预算计划可以得到有效实施，从而可以控制成本。隋晶晶3主要分析了建设工程造价管理中存在的问题及对策。从实践中可以得出结论，建设项目成本管理还存在很多问题，例如：成本管理体系不够完善、成本核算不及时、容易出现突发情况以及成本支出及预算不合理等。为了更好的进行成本管理，则必须对其进行风险识别，全面协调，实施动态管理。张强4通过使用作业成本法，对作业资源耗费及产品消耗等产生的影响进行了研究。提出可以最大限度的实现资源使用价值，避免浪费现象的产

10、生，进而降低成本。综上所述，中国更擅长进行控制方法的制定，而不擅长信息化模型的使用。故，在未来对项目成本管理的研究过程中，我们应该对项目管理的整体性、相应模型的建立等更加注重。1.3 研究内容与方法1.3.1 研究内容本文结合相关的成本管理理论，分析了寿光城投集团悦动生态城工程项目在成本管理中存在的问题；针对该项目出现的问题，采取了合理有效的对策。本文共分为5章：第1章是绪论，主要介绍了论文研究的背景及意义、国内外研究现状、主要内容和方法。第2章是论文研究的理论基础，包括工程项目成本的含义、项目成本管理的特点和原则，项目成本管理理论以及控制项目成本的方法。第3章是寿光城投集团悦动生态城工程项目

11、成本管理存在的问题与成因。主要介绍了寿光城投集团悦动生态城工程项目概况，悦动生态城项目成本管理存在的问题以及成因。 第4章是寿光城投集团悦动生态城工程项目成本管理改进方案设计及保障措施，改进方案设计由目标、原则、成本管理体系等组成。改进方案的保障措施，主要包括以下几点：深化项目成本动态控制，优化人力资源配置，提高资金合理使用的意识，注重新材料的选择与使用，建立项目成本管理的信息系统管理。第5章是结论与展望。1.3.2 研究方法1. 实践调查法该方法通过访问相关人员及相关部门，深入了解项目的实际运行情况，结合实际问题分析并整理相关数据，为接下来的讨论奠定坚实的基础。本文主要对寿光城投集团悦动生态

12、城工程项目的相关负责人员和负责部门等进行了实际调研，并访问了相关人员及相关部门。2. 文献资料法该方法通过搜集、整理大量相关材料，并根据实际问题摘取、记录需要的部分，作为参考依据，提供理论支持。本次考察过程中，查阅了10多册的相关书籍，30多篇论文，并进行了详细的摘取、记录，保证了所用资料的正确性及有效性。3. 专家访谈法专家访谈法是与工程项目成本管理方面的专家等进行访谈与交流，咨询他们对所需研究问题方面的看法、经验及建议，结合自己所需研究的问题，找到一条有效的研究思路及方法。但由于每个专家的想法都略有不同，因此，要结合实际问题取其精华去其糟粕。1.4 研究的创新点对寿光城投集团悦动生态城项目

13、成本管理现状进行调查，促进了项目成本管理理论的进一步发展。本文涉及到的项目成本的控制方法有两种：一种是成本累计曲线法；另一种是挣得值法。通过挣得值法分析寿光城投集团悦动生态城项目中的成本管理偏差，并分析造成成本管理偏差的原因。本文基于工程项目的成本管理理论，通过学习如何管理成本，分析并讨论了项目中的问题及成因，制定了合理有效地解决方案。第2章 论文研究的理论基础2.1 工程项目成本管理的含义成本是指企业为了生产产品、提供劳务而引发的所有耗费。通俗的讲就是人们为了达到自己的目标所进行的相应的消费。在建筑行业中，对于成本也就是工程项目成本的定义是认为达到本项目的工程目标而所消耗的所以成本之和。因此

14、，每个项目都应该把设计及施工结合起来它都是一个工程项目。2.2 项目成本管理的特点和原则2.2.1 项目成本管理的特点1. 一种事先能动的管理一次性是项目的最突出特征之一，因此只能在项目运营过程中不可逆转地管理项目成本。如果要实现良好的成本管理影响，则必须在主动性和事先性中充分发挥作用。在开始项目之前做出评估决策，成本预算等，然后将目标成本作为成本管理活动的基础，而不仅仅是在发生成本后进行管理5。2. 一个动态控制的过程从项目建设到完成通常需要很长时间。在此过程中，项目成本将受到许多因素的影响，例如设计图纸的变更、设备尺寸的变更、物资采购不及时和施工人员不到位等，它影响项目进度并给项目成本带来

15、不同程度的变化。故，项目成本管理应根据项目进度随时调整管理方法和模式。3. 影响项目质量与项目进度项目的成功施行主要与项目的进度及质量有关，主要因素是采取高效率及高质量的成本管理措施，这样才能更好的保障工程项目的质量顺利完成，避免浪费资源。2.2.2 项目成本管理的原则1. 生命周期成本最低原则。项目的经济效益受项目成本管理的影响，因此，项目的总成本应尽可能降低。 从项目生命周期的角度来看，整个项目过程中发生的资源消耗就是项目成本，包括项目的启动，计划，实施和终止成本。在成本管理过程中，必须注意不可能单方面要求项目形成阶段的最低成本。2. 有效性原则。实现项目经济利益最大的目标是有效性。主要迹

16、象表明，在项目管理中以较低的投资成本获得了最大的经济产出；用最少的行政和物质资源，完成最多的管理工作。3. 成本责任制原则。负责成本管理的项目经理将目标成本分解为多个级别，并将其实施到每个项目运营商，以促进对项目成本的有效管理。2.3 项目成本管理理论成本管理理论是一种对企业资金进行预算及控制的方法、理论及程序的总称，其对企业所有的成本进行控制与预算，都是利用管理学相关理论进行的。一个企业进行项目成本管理时，有很多部分，其中最关键的部分则是一个合理有效的成本计划的制定与实施，再者成本管理过程中的重要部分包括成本核算、分析、合理有效计划的制定及实施、对成本进行预测和决策。故，应该根据每个阶段的特

17、点制定相应的措施，以便获得理想的结果6。施工过程是一气呵成的，在这个过程中要耗费大量的人力、财力和物力，而且施工现场和施工过程中存在着许多不确定因素，所以不可能批量生产。每个工程项目都有其选址，选择设备、材料和构造方法的独特目的。由于工程项目的独特性，所以必须因地适宜，根据每个项目的特点和实际情况结合相应的管理理论，从而制定适合本项目的成本管理体系。由于建筑项目往往耗时过长、成本高且材料耗费严重，所以必须分阶段实施。而由于项目中准备的设备、材料、企业的员工、施工工期及环境等都有自己特定的特点，施工成本有特定的动态特点。成本数据在施工的每个阶段都不太相同，实际耗费的成本往往偏离预算成本。由于建筑

18、项目的复杂性且涉及较广，各种阶段的成本很难进行衡量。例如，消费者的审美观不同；竞争对手是否具备了更加先进的管理方法及技术。2.4 控制项目成本的方法工程项目成本管理直接影响公司的管理问题。如果想要提出一个切实可行的计划来改善管理，则必须对组织的自身情况有透彻的了解。本文所包含的控制项目成本的方法：首先是预测和评估项目成本因素的变化以实施项目成本管理，其次是控制项目成本因素的变化方向并进行管理以达到项目成本管理的目的。成本管理的研究方法有很多种，如：工作分解结果、成本累计曲线法、挣得值法等。因为文章篇幅有限，本文采用成本累计曲线法与挣得值法7对寿光城投集团悦动生态工程项目成本管理进行了研究。2.

19、4.1 挣得值法挣得值法，也称偏差分析法。这种方法在建设项目的成本管理中非常普遍，可以对项目进度和成本进行监督。挣得值法可以应用到整个项目的建设过程，通过分析和比较项目成本和进度数据，经过挣得值法的计算，可以观察某时点的这一项目的进度和成本的关系，例如项目进度提前导致项目成本超支，或者项目成本超支是由于成本控制不合理，根据计算结果对项目成本和进度做出调整。通过对比挣得值的三个基本参数BCWP、BCWS和ACWP，分析项目成本和进度，通过CV、SV两个偏差指标和CPI、SPI两个指数指标来监控项目成本和项目进度的情况。1. 挣得值法三个基本参数： （1）已完工作预算成本（BCWP），具体指的是项

20、目某一段时间内已经完成的工程量所投入的实际费用投资，目的是为了保证项目进度和成本。计算公式是：已完工作预算费用=已完工作量预算定额。（2）计划工作预期成本（BCWS），具体指的是项目某环节预期工作量所产生的费用支出。计算公式是：计划工作预算费用=计划工作量预算定额。项目工程按照施工进度要求达到的工作量是计划工作量的预期费用的核心职能，它与施工时间密切相关。（3）已完工作实际成本（ACWP），具体指的是项目某环节实际完成的工作量所产生的费用成本。计算公式是：已完工作实际费用=已完工作量实际单价。项目实施过程中的实际费用支出是该参数的核心作用。2. 挣得值法的评价指标如下所示：（1）费用偏差（简称

21、 CV），费用偏差是用来分析已经完成工作中预算成本与实际成本的偏差。CV可以用来判断项目运行是否超出预算费用。计算公式是：CV=BCWP-ACWP。当CV小于零时，代表项目运行超出预算费用；当CV大于零时，代表项目运行节支；当CV等于零时，代表项目支出与项目成本预算相同，项目执行效果正常。（2）进度偏差（简称 SV），进度偏差是由已经完成工作的预算成本减去计划工作的预期成本得到的结果。SV可以用来判断项目的进度提前或者延误。计算公式是SV=BCWP-BCWS。当SV小于零时，代表项目的工作进度发生延误；当SV大于零时，代表项目的工作进度提前；当SV等于零时，代表项目进度与计划相符，项目执行正常

22、。 （3）费用绩效指数（简称 CPI），费用绩效指数是已完工作预算费用与已完工作实际费用的比值。CPI可以表示项目实际费用是否符合预期要求。计算公式是CPI=BCWPACWP。当CPI小于 1时，代表项目运行超支，说明项目实际费用高于预算费用；当CPI大于 1时，代表项目运行节支，说明项目实际费用低于预算费用；当CPI等于 1时，代表项目的实际费用符合预期要求，项目执行正常。（4）进度绩效指数（简称SPI），进度绩效指数是指已完工作预算成本和计划工作预期成本的比值。SPI可以表示项目的实际进度与计划进度的偏差。计算公式是 SPI=BCWPBCWS。当SPI小于 1时，代表项目的工作进程发生延误

23、，说明项目实际进度比计划进度拖后；当SPI大于 1时，代表项目的工作进程提前，说明说明项目实际进度比计划进度快；当SPI等于 1时，代表项目工程的施工速度和预期保持一致，项目执行正常。2.4.2 成本累计曲线成本累计曲线法，又可称为时间-成本累计曲线图。该方法可以利用网络图、条线图等多种方法将整个建筑项目过程中的成本费用形象的展现出来。具体步骤如下所示：首先，建立直角坐标系，施工时间用横坐标表示，费用支出用纵坐标表示；其次，制定成本计划，结合时间变化特点，将费用成本融合在一起计算出所需研究的阶段的费用支出；最后，算出所有阶段的费用成本的总和，并得出每个阶段中的费用支出所占的百分比，接着结合数据

24、画出相应的成本累计曲线。结合成本累计曲线，可以发现偏差，分析这些偏差是正常偏差还是异常偏差，找出原因，并制定相应合理有效的措施。第3章 城投集团悦动生态城工程项目管理存在的问题及成因3.1城投集团悦动生态城项目概况城投集团寿光悦动生态城项目中建设了1260亩的公园及绿地，1100亩的城市道路与公共服务，1300亩的开发用地，总面积约4170亩，总投资约一百五十亿元。该项目预计建设公园区、生活体验区、商业区、滨水人文游憩与城市产业综合体等五大功能区。城投集团预计花五到八年的时间完善这些功能区建设，不断促进城市的发展。城投悦动生态城所需建设的五大工程，推动了悦动城联动开发与建设。并且为寿光市人民建

25、设高质量的房子提供了高质量的房子。由于该项目全部由国企投资建设，所以使得该项目具有高品质、服务好等优点，值得大众信赖，为提升城市高品质生活打下了坚实的基础。3.2 城投集团悦动生态城项目成本管理存在的问题3.2.1 成本管理偏差参考每周的项目进度及成本偏差，得出了BCWS（万元）、BCWP（万元）及ACWP（万元）等三个参数值，如下所示。表 3.1 工程进度及费用统计表参数周数计划工作预算费用BCWS（万元）完成工作预算费用BCWP（万元）完成工作实费用ACWP（万元）14542.38512125118.501143202200.421954346345.193435544546.505376

26、738717.507107976957.60954812851296.451335917441703.2018681020151946.5820821123482252.5224151226832562.3527491330142867.0128481433523177.8531601536873487.603470从上表所得出的数据可以看出：第九周之前项目进度及项目成本之间相差不大，但之后偏差逐渐增大。在此基础上，本文结合相关理论进行了深入分析，进而得出的原因如下：工程造价估算中的误差、材料浪费、变更成本高和设计不合理等。项目在季节性施工导致成本前高，尤其是夏季施工受雨水天气的影响从而制约了

27、实际的项目量。此外，施工单位延期也会导致成本的增加。对所出现的问题进行相应解决后发现，第十二周到第十五周的偏差有了明显降低。接着对第十五周的偏差结果进行了一定的分析，如下所示： 图 3.1 工程进度费用偏差分析图根据上图可以看出：完成工作预算费用、计划工作预算费用、完成工作实际费用等变化相似，但从第九周开始，可以看到这三个差距越来越大，项目的实际成本与预算成本之间的差距也越来越大。这就需要对这各中原因进行深入而详细的分析，制定科学合理的改善措施。从第一周到第九周，该项目进展顺利，但是在第九周时，很明显项目成本超出了预算，并且建设进度显著减少。因此，公司需要了解产生这种现象的根本原因。进行系统而

28、全面的讨论，制定科学合理的改进措施，缩进差距。在这些数据基础上，本文利用挣得值法结合第九周的数据，找到了一些问题，并制定了改正对策。如下所示： 表 3.2 至第九周工作量工作名称土方工程桩基础工程基础混凝土工程钢筋工程非标设备预制单位m3m3m3tT计划完成工程量21732.52432.591784.51693.421869.25计划成本单价11.32463.42433.575246.893426.4实际完成工程量22713.362356.421730.191633.51859实际成本单价12.58502.72473.655303.573566.12根据这些数据可以求出挣得值的三个基本参数：B

29、CWS、BCWP和ACWP，计算过程如下：1. 计算分项工程的计划工作预算费用BCWS土方工程：BCWS=计划工作量计划计价=21732.511.32=246011.9（m3）桩基础工程：BCWS = 2432.59463.42=1128701.12（m3）基础混凝土工程：BCWS = 1784.5433.57=773705.66（m3）钢筋工程：BCWS = 1693.425246.89=8885188.46（t）非标设备预制：BCWS = 1869.253426.4=6404798.2（T）2. 计算分项工程的已完工程预算费用BCWP土方工程：BCWP=实际完成工作量计划计价=22713.

30、3611.32=257115.24（m3）桩基础工程：BCWP=2356.42463.42=1092012.16（m3）基础混凝土工程：BCWP=1730.19433.57=750158.48（m3）钢筋工程：BCWP=1633.55246.89=8570794.82（t）非标设备预制：BCWP=18593426.4=6369677.6（T）3. 计算分项工程的已完工作实际费用ACWP土方工程：ACWP=实际完成工作量实际单价=22713.3612.58=285734.07（m3）桩基础工程：ACWP=2356.42502.72=1184619.46（m3）基础混凝土工程：ACWP=1730.

31、19473.65=819504.49（m3）钢筋工程：ACWP=1633.55303.57=8663381.59（t）非标设备预制：ACWP=18593566.12=6629417.08（T）根据计算分项工程的各项成本费用，可以列出工程施工至第九周分项工程挣值参数数据表，如下图所示：表 3.3 工程施工至第 九周分项工程挣值参数数据表分项工程名称计划工作预算费用 BCWS（万元）完成工作预算费用 BCWP（万元）完成工作实际费用 ACWP（万元）土方工程246011.9257115.24285734.07桩基础工程1128701.121092012.161184619.46基础混凝土工程773

32、705.66750158.48819504.49钢筋工程8885188.468570794.828663381.59静置设备预制6404798.26369677.66629417.08在上表数据的基础上，可以计算出第九周之前的挣得值参数，接着进行相应的指标分析，计算过程如下：4. 计算分项工程的费用偏差CV土方工程：CV=BCWP- ACWP=257115.24-285734.07=-28618.83（m3）桩基础工程：CV=1092012.16-1184619.46=-92607.3（m3）基础混凝土工程：CV=750158.48-819504.49=-69346.01（m3）钢筋工程：CV

33、=8570794.82-8663381.59=-92586.77（t）静置设备预制：CV=6369677.6-6629417.08=-259739.48（T）由于各分项工程的费用偏差都为负值，表示项目运行超出预算费用。5. 计算分项工程的进度偏差SV土方工程：SV = BCWP- BCWS=257115.24-246011.9=11103.34（m3）桩基础工程：SV =1092012.16-1128701.12=-36688.96（m3）基础混凝土工程：SV =750158.48-773705.66=-23547.18（m3）钢筋工程：SV =8570794.82-8885188.46=-3

34、14393.64（t）静置设备预制：SV =6369677.6-6404798.2=-35120.6（T）在上面计算结果可以看出，土方工程的进度偏差为正值，表示土方工程的工作进度提前；而桩基础工程、基础混凝土工程、钢筋工程和静置设备预制的进度偏差都为负值，表示各分项工程的工作进度发生延误。6. 计算分项工程的费用绩效指数CPI土方工程：CPI=BCWP/ ACWP= 57115.24/ 285734.07=0.90（m3）桩基础工程：CPI=1092012.16/ 1184619.46=0.92（m3）基础混凝土工程：CPI=750158.48/ 819504.49=0.92（m3）钢筋工程：

35、CPI=8570794.82/ 8663381.59=0.92（t）静置设备预制：CPI=6369677.6/ 6629417.08=0. 96（T）从上述计算结果可以看出各分项工程的费用绩效指数都小于1，代表项目运行超支，说明项目实际费用高于预算费用，成本控制效果不好。7. 计算分项工程的进度绩效指数SPI土方工程：SPI=BCWP / BCWS=257115.24 /246011.9=1. 05（m3）桩基础工程：SPI=1092012.16 /1128701.12=0. 97（m3）基础混凝土工程：SPI=750158.48 /773705.66=0. 97（m3）钢筋工程：SPI=85

36、70794.82 /8885188.46=0. 96（t）静置设备预制：SPI=6369677.6 /6404798.2=0. 99（T）从上述计算结果可以看出，土方工程的进度绩效指数大于1，代表土方工程的工作进程提前，说明说明土方工程实际进度比计划进度快；而桩基础工程、基础混凝土工程、钢筋工程和静置设备预制的进度绩效指数小于1，代表项目的工作进程发生延误，说明项目实际进度比计划进度拖后。通过以上数据，可以列出挣得值法评价指标参数表，如下所示：表 3.4 挣得值法评价指标参数分项工程名称CPI=BCWP/ ACWPSPI=BCWP / BCWSSV = BCWP- BCWSCV=BCWP- A

37、CWP土方工程0.901. 0511103.34-28618.83桩基础工程0.920. 97-36688.96-92607.3基础混凝土工程0. 920. 97-23547.18-69346.01钢筋工程0.920. 96-314393.64-92586.77静置设备预制0. 960. 99-35120.6-259739.48通过计算挣得值的基本参数和评价指标参数的整个过程，我们可以整理出完整的至第 九 周费用偏差分析表，如下图所示：表 3.5 至第 九 周费用偏差分析项目名称土方工程桩基础工程基础混凝土工程钢筋工程非标设备 预制备注1m3m3m3m3tT2计划工作量21732.52432.

38、591784.51693.421869.253计划计价11.32463.42433.575246.893426.44计划工作预算费用(BCWS)246011.91128701.12773705.668885188.466404798.22*35实际完成工作量22713.362356.421730.191633.518596已完工程预算费用(BCWP)257115.241092012.16750158.488570794.826369677.65 * 37实际成本单价12.58502.72473.655303.573566.128已完工作实际费用(ACWP)285734.071184619.46

39、819504.498663381.596629417.085 * 79费用局部偏差-28618.83-92607.3-69346.01-92586.77-259739.486-810费用绩效指数(CPI)0.900.920.920.990.966/811费用累计偏差-542898.39912进度局部偏差11103.34-36688.96-23547.18-314393.64-35120.66 - 413进度绩效指数(SPI)1. 050. 970. 970. 960. 996 - 414进度累计偏差-398647.0412通过计算挣得值的基本参数和评价指标参数，并结合所有数据，得出以下结论：1

40、. 该项目的费用偏差CV都小于零，表示此项目各分项工程运行都超支，说明项目实际费用高于预算费用，成本控制效果不好；2. 该项目的土方工程的SV为正值，表示土方工程的工作进度提前；而桩基础工程、基础混凝土工程、钢筋工程和静置设备预制的SV都为负值，表示各分项工程的工作进度发生延误。3. 该项目的费用绩效指数CPI小于 1，表示此项目各分项工程运行超支，说明项目实际费用高于预算费用，成本控制效果不好。；4. 该项目的土方工程的SPI大于1，代表土方工程的工作进程提前，说明说明土方工程实际进度比计划进度快；而桩基础工程、基础混凝土工程、钢筋工程和静置设备预制的SPI小于1，代表项目的工作进程发生延误

41、，说明项目实际进度比计划进度拖后。5.综上所述，项目的成本管理在第九周不太符合标准。本文在以上分析的基础上找到了项目偏差的原因。在随后的施工过程中，我们制定合理的管理计划对材料、机械、设备和施工人员等问题制定合理的方案并采取行动8。3.2.2 项目成本管理的岗位职责分工不明确项目经理应该结合实际状况，制定一套合理有效的管理计划，并制定一个管理目标。在此管理计划下，对成本预算进行负责的部门有两个：预算部门和项目部门，他们必须保证相关数据的真实性及可靠性。同时项目经理根据他们提供的预算进行成本管理，且做好成本评估的工作。所有部门各司其职，完成自己部门中的成本管理工作。为了达到悦动生态城项目成本管理

42、的最终目的，本文通过建立包含维修部门、材料供应部门、工程部门等多个部门在内的保障机构，该机构合理有效，并且配备了相应的专业人员。由于一个项目的完成特别复杂长久，所以就吧项目成本管理划分为工程部门的核心领导地位的确立及成本管理机构的建立两部分。其中只有更好的确定工程部门的领导地位，才能对整个项目进行更加有效的管理，完成监督工作。而成本管理机构则由项目总、副经理及预算团队组成。由于时代在进步，市场情况也在不停的变动，因此若成本管理机制不能与时俱进，则会出现一些问题，无法满足管理需求及上级要求。我们应采取措施改进相关制度，以提高成本管理的效率。此外，该制度还不够完善，增加项目处于危险之中的可能性。例

43、如，一些财务会计师报告说，存在这种虚假报账以及利用公事谋取私利等现象，将增加公司建设项目的成本。所有链接的问题都会对最终项目的成本产生负面影响。从寿光城投集团的经营状况看，虽然没有实行项目部责任制，但仍采用落后的成本管理机制。当下情况存在的成本管理机制没有明确项目经理的责任及权限，将难以有效提高成本管理工作的质量9。3.2.3 成本不合理本文结合工程设计图与工程中所需的所有材料的市场价格，严格遵守合同协议，结合相关理论，得到了施工图预算，如下表所示：表 3.6 悦动生态城项目施工图预算表从上述描述中可以看到悦动生态城项目成本不太完善，寿光城投集团是一家大规模实力强的企业，所有严格按照合同规定进

44、行管理，但其太过注重档案存储及管理，而忽略了实际的合同条款以及其他方面。例如，设计合同非常明确表明了承包商对合同违约的责任，但是在设计部门发生错误之后，就如何处理它尚无共识。由于设计变更，导致悦动生态城项目的成本增加。此外，由于该企业没有严格按照成本管理体系走，也没更好的实施工程款的程序，所以阻碍了项目进程，付款进度也存在拖延，失去了协调能力。3.3 城投集团悦动生态城项目成本管理问题的成因本文对悦动生态城项目的成本管理方面进行了研究。结合实际情况与成本管理理论，发现对工程造价管理合理性起到影响作用的原因有很多种，比如，成本管理的施工设计或方案设计不合理、材料浪费问题、工程造价估算与实际成本之

45、间的误差及变更成本高等10。接下来会简单介绍一些导致这些问题的原因。3.3.1 管理人员成本管理意识不足寿光城投集团是甲级资质企业，在寿光算得上数一数二的大型企业，结构完善，规模宏大，且人才济济，实力较强。高级管理人员对成本控制的关注不足，缺乏法律和合同意识，没有及时处理项目签证，以及没有采取有效措施避免施工单位拖延工期。为了最大程度的获取经济利润，企业必须对成本控制高度重视。如今，企业之间的竞争不仅是成本竞争，而且是公司综合实力的竞争11。招标工作完成后，确定了项目的总投资，公司的成本管理往往会影响本公司的最终的经济效益，并且有着决定性的影响 12。但是由于公司中的部门众多，有一些部门不太注

46、重集体利益，对自己的利益太注重。好比有些企业制定工作计划过程中，往往会更注重操作过程怎样更加便利与建筑质量是否达标，而没有注重成本投资机遇，这样就会导致项目成本过高。并且由于材料和设备的市场价格变动过大，采购部门未事先进行全面对比分析，货比三家，没有找到与之进行谈判和沟通的材料制造商，也没有通过分销商购买材料，这就使得价格昂贵13。3.3.2 项目成本核算不合格对公司的运营和发展具有决定性的影响是科学合理的成本核算。但是，从目前的角度来看，尚未对成本进行详尽、全面的分析，并且未找到更加完善的成本控制方法。为此，在现实生活中，企业在成本核算方面通常会出现一些问题，使得其不能够将实际成本核算和成本

47、预算结合起来，每个阶段的成本协商的不够具体，没有深入分析，进而在实际成本与计划成本的管理方面做的非常不到位，故不能对项目成本管理工作进行指导14。再加上企业的每个部门之间没有进行良好的交流协商，所以导致每个部门掌握的信息都很片面，没有达到信息共享的目标。同时很多企业由于缺乏高水平的专业人员及先进的设备，因此公司的成本管理处于较落后的位置。3.3.3 项目成本管理考核难以落实因为项目进行过程中，项目管理人员没有明确分配每个部门的责任与权力，所以导致企业无法对其进行约束，制定的约束制度也无法施行，故全体员工都没有积极性，拖慢了项目进程。因此，如果一个企业只对员工明确分配任务，而不对其进行绩效考核，

48、很难使得全体员工能够积极主动的参与进去，进而阻碍制度的实施。故对员工的责任进行合理有效的分配，并施行“干的好有奖励，干不好有惩罚”的收入分配制度，可以更好的保证管理工作的进行。1. 提高员工工作积极性绩效评估是提高成本控制水平的重要手段。但是，建筑公司尚未建立科学合理的成本管理体系，并且许多成本管理尚未真正实施，此外，也没有统一的赔偿和惩罚措施标准。若不指定合理有效的奖惩制度，则会使全体员工工作效率低且没有积极性。耽误项目的进度与质量，还可能会出现很多问题。而项目部门的绩效评估变得困难，成本评估的根本重要性也消失了。2. 成本考核的有效性如果一个企业不对全体员工的工作进行及时的考核，也不对工作

49、好的员工进行奖励，不对犯错误的员工进行惩罚，则不仅会影响项目的进度问题，同时也不会有新的进步，不会有新的成本管理方法的出现。寿光城投集团的成本管理工作仍然有很多影响控制工作有效性的因素，公司需要进一步提高。对于寿光城投集团来说，促进可持续发展的关键是在改善建设项目的成本控制和改善不合格方面做大工作。目前，在寿光城投集团内部项目成本管理不佳，因为尚未建立完整的管理系统，例如“项目经理责任制”，以解决项目成本管理问题。“干多干少一个样”的“大锅饭”管理方式，比较落后，无法跟随时代的发展。模式，即已不能适应现代发展的要求。寿光城投集团为了能够更好的结合实际情况，并且满足本身的成本管理的需要，则必须制

50、定完善合理的管理体系，如成本管理核算、成本计划实施评价、建立科学的成本管理计划、全面掌握成本计划等环节，这样不仅会加快项目进度，还可以促进成本管理的效率。避免透支的情况出现，从而使得公司能够凸显自身优势。作为建筑型企业，寿光城投集团的成本管理有很多分类，如建筑成本管理、现场材料成本管理等，并且各个阶段的工作都应该合理有效的落实。第4章 悦动生态城项目成本管理改进方案及保障措施4.1 改进方案4.1.1 改进方案的目标为了更好的研究并分析悦动生态城项目的成本管理模型和管理过程中存在的问题，以达到项目成本管理目标，有必要运用科学的管理模型。因此，就需要结合实际情况使用许多科学合理的方法和手段，最大

51、程度的获取经济利润，降低风险。相关工作人员需要改变陈旧的成本管理看法，将工程的实际状况与工程项目成本管理理论结合起来，建立合理有效的管理体系，激发全体工作人员的积极性，使其参与成本管理，全面实现项目效益和企业效益15。企业应该加强人才培养，对员工进行培训，加强员工对成本管理理论及先进方法的认识，并在此基础上完善成本管理方法。再者企业应该建立公平的奖惩制度，使员工充分参与。良好的成本控制监督，以确保所有成本控制工作都正确完成。项目成本管理系统是一个全面，完整的管理过程，它在管理人员的监督下使用项目中发生的所有成本和费用。项目成本管理人员将工程项目实施过程中产生的成本信息反馈给项目成本管理人员，以

52、采取措施应对发生的成本差异16。如果悦动生态城项目严格按照上述要求实施管理，则需要设立专业机构和专门的管理人员，并对管理人员进行专职培训，以对悦动生态城项目的成本进行不间断的目标管理。因此，可以通过在各级建立不同的责任目标，每隔一段时间便对其进行考核，根据考核结果进行相应的奖励及惩罚。为了达到成本管理目标，也大大提高成本管理效率，可以在计划范围内控制悦动生态城的实际成本。4.1.2 改进方案的原则在成本管理工作中，建设项目的质量是最重要的，因此必须充分保证建设项目的整体质量，坚持成本管理责任制原则、经济最优性原则以及全面控制的原则。施工期间成本控制中的绩效和薪水奖励挂钩，以形成有效的成本控制责

53、任网络17。如今看来，悦动生态城项目的成本管理仍有很多问题。在项目建设中没有将动态管理与静态管理结合起来，工程成本管理方法与管理模式都比较落后，且没有一套统一的管理体系及管理标准。明确说明部门和员工成本管理职责，并在实际操作中实施价值工程分析方法确保成本管理涉及项目建设的各个方面，项目施工是一次性的行为。成本管理包含很多阶段，其中成本控制是每个阶段都必须进行严格控制的，它随着项目工期的进行而进行。并且为了更好的实现成本管理，不仅要考虑成本控制问题，还应该考虑项目的节约及创收。一个项目的制定及进行在耗费人力、物力及财力的同时，也伴随着价值的创造，同时还可以获得相应的经济效益，故一个项目对成本进行

54、控制时，应该将以上因素全部考虑在内，结合实际情况及成本管理相关理论，从根本上减少成本的消耗问题18。因为本文结合挣得值法对寿光城投集团悦动生态城工程项目成本管理进行了研究，并进行了分析做出了相应的调整。故，实际项目中，若遇到相似的问题，也可以通过挣得值法分析成本差异的原因，对项目成本和进度进行合理有效的监控。4.1.3 改进方案1. 项目成本管理的制度改进科学而全面的管理体系是为企业提升良好经济效益的基础。因此，有必要根据实际情况建立合理的工程造价管理体系，并每隔一段时间对其进行调整及优化。通常，建设项目由许多子项目组成，同样的，预算管理也由许多细节内容组成。因此，在建立和实施负责任的成本管理

55、系统时，对个人执行相关的成本控制任务很有必要，可以避免相互指责的情况出现。在实际的操作过程中，每个工作人员都必须对其所管理的项目进行负责，并获取相应的权益19。在实际工程运行过程中，需制定合理有效的责任管理制度，使得每个工作人员都能明确自己的责任与任务，促进工程的顺利进行。在出现问题时第一时间发现并纠正，对相关人员进行公平合理的奖惩。在实际工程运营中，项目的管理层具有最高决策权，他们可以管理和控制所有成本问题。项目的管理层通过协商讨论，制定相应的计划，预算部门中的管理人员则根据这些计划有规律的安排人员进行预算成本管理。而工程项目的经理拥有很大的控制权，可以自行安排建设成本管理任务，并派遣相关工

56、作人员完成成本核算任务，制定合理有效的成本管理目标，实施各种成本监督管理，更加细致的进行费用评估20。同时项目管理层应该积极高效的对所有的预算小组进行成本管理工作的指导，且所有预算小组都应该积极完成相应工作。本文针对以往的成本管理所出现的问题制定了改进措施及方法，通过转移人员、财务及相关职能，公司根据实际情况建立牢固合理的成本控制机制，对每个阶段的成本管理工作进行实时监管，并寻找可能或者以及出现的问题，从而采取合理有效的措施进行应对。另外，由于员工若消极怠工则会影响工程项目的质量和速度，因此为了能够更好的调动全体员工的积极性，需要采取公平合理的奖惩制度，并且需要每隔一段时间进行绩效评估，不断改进评估方法。对有贡献的员工进行适当的奖励，对犯错误的员工进行适当惩罚，这样才能促使全体员工给积极参与进来，提高工作效率。虽然，近几年来大多数企业都已经开始实行奖惩制度，但是由于该制度存在不合理性，且比较落后，所以会使员工产生不满，无法达到该制度应该达到的效果。所以，企业应该结合实际情况、量化相关指标、充分考虑评估指标及方法的公平合理性及实用性，除此之外，还必须考虑该奖惩制度的可行性21。为了使项目管理服务和责任中心具有成本管理效果，应定期进行评估和分析，并且仅将一个项目视为基