绩效改进与绩效咨询完整版

1、 第一节第一节 人力绩效技术人力绩效技术 一、人力绩效技术的起源一、人力绩效技术的起源 q从从20世纪世纪60年代开始，一些人力资源开发专业的理论和实践人员年代开始，一些人力资源开发专业的理论和实践人员 在实践中逐渐认识到，组织中的绩效问题并不是通过培训都能解在实践中逐渐认识到，组织中的绩效问题并不是通过培训都能解 决的，开始将研究视角从培训与教学设计转向对绩效问题的关注。决的，开始将研究视角从培训与教学设计转向对绩效问题的关注。 q“前端分析前端分析”（Front-end Analysis）。哈里斯认为有关绩效最）。哈里斯认为有关绩效最 常见的问题并不是根源于员工缺乏知识与技能，他提倡应该在

2、实常见的问题并不是根源于员工缺乏知识与技能，他提倡应该在实 施培训之前对绩效问题进行分析，以确定人们期望从培训中学到施培训之前对绩效问题进行分析，以确定人们期望从培训中学到 什么东西。什么东西。 二、人力绩效技术二、人力绩效技术 q人力绩效技术（人力绩效技术（Human performance Technology，HPT）是一）是一 套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。套用于解决与个体、团队和组织绩效相关问题的方法和过程。 q罗思韦尔认为人力绩效技术是一种罗思韦尔认为人力绩效技术是一种“系统过程，该过程将经营战系统过程，该过程将经营战 略和目标与员工的能力联系起来，并且利用

3、包括环境再造、学习略和目标与员工的能力联系起来，并且利用包括环境再造、学习 和培训以及激励制度重组等一系列干预来达到这一目标和培训以及激励制度重组等一系列干预来达到这一目标” 。 三、绩效系统三、绩效系统 q绩效系统是由哈里斯（绩效系统是由哈里斯（Joseph H. Harless）等人为分析）等人为分析 和解决个人的绩效问题而引入的概念。和解决个人的绩效问题而引入的概念。 q斯皮策（斯皮策（Dean R. Spitzer）认为绩效系统是人们工作的）认为绩效系统是人们工作的 物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。物理与心理环境，教学系统只是绩效系统的一个子系统。 q绩效系统由七个要

4、素构成，即期望、能力、知识与技能、绩效系统由七个要素构成，即期望、能力、知识与技能、 工作工作/任务设计、激励、反馈、工具和资源。任务设计、激励、反馈、工具和资源。 q福勒和法林顿将人力绩效系统看作是由组织投入、人员、福勒和法林顿将人力绩效系统看作是由组织投入、人员、 行为、绩效、结果、反馈以及环境等七个要素所组成行为、绩效、结果、反馈以及环境等七个要素所组成 组织的输入 组织 目标 价值观 气候、氛围 工作 标准 期望 绩效 与工作相关行为 的结果 个体 群体 按以下内容测定 成本 质量 数量 时效性 行为 与工作相关的 行动 决策 思想 解决问题 制定决策 人员 从事该工作应 具备的能力

5、知识 技能 态度 能力 后果 涉及以下内容的 工作绩效结果 奖励 激励 认可 地位 职责 反馈 将有关后果的信 息传达给 人员 组织 环境 过程 信息 工具 图9-1 人力绩效系统 第二节第二节 绩效改进与管理绩效改进与管理 一、绩效改进的含义一、绩效改进的含义 q绩效改进（绩效改进（performance Improvement）是运用人力）是运用人力 绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和绩效技术，发现和分析个人与组织的绩效差距，设计和 开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程开发组织绩效系统，以提高个人和组织绩效的过程 二、个人绩效理论二、个人绩效理论 q个人绩效理论是以行

6、为主义理论为基础，通过观察个人绩效理论是以行为主义理论为基础，通过观察 和分析影响个人绩效问题的各种因素，提出绩效改和分析影响个人绩效问题的各种因素，提出绩效改 进方案。进方案。 q个人绩效理论强调的是个人层次的绩效系统，关注个人绩效理论强调的是个人层次的绩效系统，关注 个人绩效的提升和改进。个人绩效的提升和改进。 q吉尔伯特吉尔伯特1978年所著的年所著的人力胜任力人力胜任力: 构建有价值构建有价值 的绩效的绩效被认为是人力绩效理论的经典著作之一被认为是人力绩效理论的经典著作之一 信息信息工具与设备工具与设备动机动机 E 环环 境境 支支 持持 资料资料 (1)绩效适当性的相关和经绩效适当性

7、的相关和经 常的反馈常的反馈 (2)对期望绩效的描述对期望绩效的描述 (3)对适当绩效的清晰和相对适当绩效的清晰和相 关的指导关的指导 工具工具 科学设计、满足人科学设计、满足人 类功效学要求的类功效学要求的 各类工具与资源各类工具与资源 激励激励 (1)依赖于绩效的、恰依赖于绩效的、恰 当的物质激励当的物质激励 (2)恰当的非物质激励恰当的非物质激励 (3)职业发展机会职业发展机会 P 个个 人人 行行 为为 群群 知识知识 (1)科学设计的、能符合科学设计的、能符合 优秀绩效要求的培训优秀绩效要求的培训 (2)定位定位 能力能力 (1)弹性绩效安排以弹性绩效安排以 符合最高能力要符合最高能

8、力要 求求 (2)能力修复能力修复 (3)体能塑造体能塑造 (4)适应性适应性 (5)筛选筛选 动机动机 (1)员工的工作动机评员工的工作动机评 价价 (2)招聘与工作性质相招聘与工作性质相 匹配的人匹配的人 吉尔伯特的行为工程模型吉尔伯特的行为工程模型 n吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则：吉尔伯特的理论观点可概括为三个基本法则： q人的胜任力是有价值的绩效人的胜任力是有价值的绩效(W)的函数，同时有价值的绩效又是已的函数，同时有价值的绩效又是已 完成的收益完成的收益(A)与有成本的行为（与有成本的行为（B）之比的函数）之比的函数 q标准绩效（标准绩效（typical performan

9、ce）与绩效改进潜力（）与绩效改进潜力（the potential for improving performance ，PIP）成反比。而绩效）成反比。而绩效 改进潜力则是优秀绩效（改进潜力则是优秀绩效（Wex）与标准绩效（）与标准绩效（Wt）之间的比例。）之间的比例。 q法则法则3：对于任何给定的工作成果，绩效上的不足是由于个人的行：对于任何给定的工作成果，绩效上的不足是由于个人的行 为群（为群（P）方面的缺陷（如知识、技能方面的欠缺，动机不足等），）方面的缺陷（如知识、技能方面的欠缺，动机不足等）， 或支撑这些行为群的环境（或支撑这些行为群的环境（E）方面的缺陷所引起的，或两者兼有。）方

10、面的缺陷所引起的，或两者兼有。 最终，这些问题都可能归结于企业组织的管理系统存在问题而造最终，这些问题都可能归结于企业组织的管理系统存在问题而造 成的。成的。 二、系统绩效改进模型二、系统绩效改进模型 q拉姆勒拉姆勒-布拉奇的绩效模型布拉奇的绩效模型 n拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部拉姆勒和布拉奇从系统观出发，认为组织内部和外部“生态系统生态系统”的的 各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识各个部分都是彼此联系的。为了提高组织或个人绩效，必须首先认识 这些联系。这些联系。 n他们将绩效分为三个层次，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出他们将绩效分为三个层次

11、，每个层次又包含三个绩效变量，据此提出 了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理了九个绩效变量的矩阵模型，以分析组织工作的效果，对组织的管理 给予系统性指导。给予系统性指导。 绩效层次 目标目标设计设计 管理管理 组织层次组织层次 组织组织 目标目标 组织组织 设计设计 组织组织 管理管理 流程层次流程层次 流程流程 目标目标 流程流程 设计设计 流程流程 管理管理 工作工作/执执 行人员层行人员层 次次 工作工作 目标目标 工作工作 设计设计 工作工作 管理管理 绩效需求绩效需求 绩效层次绩效层次 绩效变量绩效变量 n2斯旺森的绩效诊断矩阵模型斯旺森的绩效诊断矩阵模型 q

12、斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成斯旺森的模型由绩效层次和绩效变量两个核心部分所组成 q绩效层次绩效层次 n组织层次组织层次 n流程层次流程层次 n个人层次个人层次 q绩效变量绩效变量 n使命目标（使命目标（mission/goals） n系统设计（系统设计（system design） n能力（能力（capacity） n动机（动机（motivation） n专业技能（专业技能（expertise） 绩效变量绩效变量绩效层次绩效层次 组织层次组织层次流程层次流程层次个人层次个人层次 使命目使命目 标标 组织使命目标是否适组织使命目标是否适 合经济、政治、文化合经济、政治、文化

13、 现实现实? ? 流程目标是否使组织满足流程目标是否使组织满足 组织和个人的使命目组织和个人的使命目 标标? ? 个人的职业和个人的个人的职业和个人的 使命使命/ /目标与组织目标与组织 的使命目标一致的使命目标一致 吗吗? ? 系统设计系统设计 组织系统的结构和政策组织系统的结构和政策 是否预期绩效的实现是否预期绩效的实现? ? 设计的工作流程是否像一设计的工作流程是否像一 个系统一样工作个系统一样工作? ? 个人所面对的障碍是个人所面对的障碍是 否影响了他们的工否影响了他们的工 作绩效作绩效? ? 能力能力 组织具有领导力、资本组织具有领导力、资本 和基础设施，以完成和基础设施，以完成 其

14、使命目标吗其使命目标吗? ? 工作流程有良好运行（数工作流程有良好运行（数 量、质量、时间性）的量、质量、时间性）的 能力吗能力吗? ? 个人具有完成任务的个人具有完成任务的 智力、体力和情绪智力、体力和情绪 控制力吗控制力吗? ? 动机动机 政策、文化和报酬体系政策、文化和报酬体系 支持绩效目标吗支持绩效目标吗? ? 所提供的信息和人力要素所提供的信息和人力要素 能维持工作流程的运行能维持工作流程的运行 吗吗? ? 无论什么情况下，个无论什么情况下，个 人愿意完成工作吗人愿意完成工作吗? ? 专业技能专业技能 组织是否构建和维持了组织是否构建和维持了 甄选及培训的政策和甄选及培训的政策和 资

15、源资源? ? 专业的发展过程是否满足专业的发展过程是否满足 了流程变化的需要了流程变化的需要? ? 个人具有知识、技能个人具有知识、技能 和经验去完成任务和经验去完成任务 吗吗? ? 三、绩效管理三、绩效管理 绩效管理系统 绩效计划绩效计划 组织、流程和 工作/人员等 层面目标的设 定 绩效实施绩效实施 对实际绩效进 行跟踪、沟通 和反馈，解决 绩效问题 绩效评价绩效评价 建立组织、流 程和工作/人 员绩效指标和 评价系统 绩效改进绩效改进 绩效诊断；绩 效改进和开发 措施，目标的 重新设定 1绩效管理系统绩效管理系统 n2绩效管理中不同人员的角色和职责绩效管理中不同人员的角色和职责 q领导者

16、的角色和职责领导者的角色和职责 n领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和领导者（主要指高层管理者）在绩效管理中主要扮演变革的拥护者和 绩效改进的倡导者两个角色。绩效改进的倡导者两个角色。 q管理者的角色和职责管理者的角色和职责 n绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个绩效教练、学习的促进者、指导者、绩效直面者和职业咨询者等五个 不同的角色不同的角色 n管理者负责推动和执行绩效管理，管理者负责推动和执行绩效管理， q人力资源开发专业人员的角色和职责人力资源开发专业人员的角色和职责 n绩效咨询顾问和组织开发变革代理人绩效咨询顾问和组织开发变革代理人 q员

17、工的角色和职责员工的角色和职责 n自身变革的代理人、职业倡导者和职业规划者自身变革的代理人、职业倡导者和职业规划者 。 n在绩效管理过程中，员工是主要操作者，负责个人绩效的实现，最终在绩效管理过程中，员工是主要操作者，负责个人绩效的实现，最终 也要为自己的发展、提高负责。也要为自己的发展、提高负责。 第三节第三节 绩效咨询绩效咨询 n绩效咨询是由美国学者绩效咨询是由美国学者D. 罗宾逊和罗宾逊和J. 罗宾逊在罗宾逊在20世纪世纪90 年代提出的一个概念。年代提出的一个概念。 n绩效咨询（绩效咨询（Performance Consulting）就是绩效咨询顾）就是绩效咨询顾 问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩问对个体和组织的绩效或有效性进行全方位评价，诊断绩 效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。效问题，分析产生问题的原因以及提出解决方案的过程。 n一、绩效咨询顾问的角色一、绩效咨询顾问的角色 q在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员在组织中，人力资源开发专业人员可以同时充当传统的培训人员 和绩效咨询顾问两种角色和绩效咨询顾问两种角色 n二、绩效咨询顾问的技能和能力二、绩效咨询顾问的技能和能力 q绩效咨询顾问应具备业务知识绩效咨询顾