毕马威KPMG供应链实例

1、Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 1 kpmg The Global Leader 面临的挑战是什么 战略供应管理与供应链集成? 商业和工业机构都面临着 激烈的挑战来改变他们的业 务流程,使产品和服务的市场 。 这一挑战的基石是战略供应 管理的内部和外部集成人,设 备,材料,运输、信息系统和操 作程序。 几个主要的力量是影响行政 领导在战略供应管理的必要 性: n市场全球化市场全球化 n信息技术信息技术 n客户服务爆炸客户服务爆炸 n新产品新产品/工艺技术工艺技术 n再造工程的项目再造工程的项目 n时

2、间压缩时间压缩 n成本竞争力成本竞争力 n组织集成组织集成 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 2 kpmg The Global Leader Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 3 kpmg The Global Leader 集成战略供应管理模型集成战略供应管理模型 u选择 u资格 u认证 u沟通 u物质流分析 u物料需求 u规划

3、u制造业 u资源规划 u容量规划 u库存分析 u生产调度 u车间控制 u仓库 u运输 u交付网络 u分配计划 目标目标:业务合作伙伴业务合作伙伴/ 联盟联盟 目标目标:战略供应战略供应 集成集成 目标目标:客户客户 满意度满意度 n KPMG将战略供应管理定义为简单的方式组织方法和交付 产品市场。 n供应管理战略需要高级管理领导和参与,功能集成,准确的成 本数据,并直接连接到整体业务战略。 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 4 kpmg The Global Leader Customer Satis

4、faction n毕马威(KPMG)定义了战略 采购的过程开发供应基地的 能力成为一个互补,增值业务 合作伙伴。 n战略采购供应基地的功能集 成的全面视图客户需求与客 户响应能力为一个统一的供 应网络价值的终极动力。 n战略采购是一个过程,将客户 需求转换为从产品规划、产 品设计、工艺规划、过程控 制计划、生产计划和交付给 客户。 n战略采购供应商开发、选择 、资格、沟通和持续改进的 性能监控与客观的反馈. 材料材料 Development 供应供应 Development 生产生产 Development 原材料原材料 生产者生产者 维修维修 供应商供应商 市场市场 Development

5、组件组件 供应商供应商 概念概念 Development 敏捷敏捷 制造业制造业 全球全球 贡献贡献 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. uDevelopment uSelection uQualification uCertification uCommunication uMaterial Flow Analysis uMaterial Requirements Planning uManufacturing Resource Planning uCapacity Planning uInventory Analysis uProduction Sc

6、heduling uShop Floor Control uWarehousing uTransportation uDelivery Networks uDistribution Planning Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 5 kpmg The Global Leader 发展发展 供应商关系供应商关系 供应商培训供应商培训 文档文档 参与设计参与设计 标准化标准化 非特异性 没有一个 非正式文档 没有一个 非常有限的 合作伙伴关系 编程支持 完全在电子数据处理 正式的,所有的关键部分 所有

7、部件/组件 首选供应商首选供应商 特别的信息特别的信息 手册文件手册文件 非正式的非正式的 随便随便 认证供应商认证供应商 限制的支持限制的支持 在电子数据处理部分在电子数据处理部分 正式的正式的,一些地方一些地方 一些生产零件一些生产零件 选择选择 选择方法 数量的供应商 类型的供应商 地理范围 合同的长度 知道从过去的知道从过去的 大量大量 个人知道个人知道 主要是当地的主要是当地的 相关的订单相关的订单 连续评估连续评估 少少,主要供应商主要供应商 世界级的供应商世界级的供应商 在世界范围内在世界范围内 主要是长期的主要是长期的 比较投标比较投标 减少一些减少一些 很有名很有名 主要是国

8、内主要是国内 年度年度 周期性任务周期性任务 数量有限数量有限 领先的公司领先的公司 一些海外一些海外 一些长期一些长期 资格资格 条款和条件 质量控制 服务提供 价格只有价格只有 100%检验检验 产品只产品只 总成本和价值总成本和价值 自我认证自我认证 增值服务增值服务 价格和质量价格和质量 固定的统计固定的统计 增值产品增值产品 价格、质量、服务价格、质量、服务 跳过很多检查跳过很多检查 高附加值产品高附加值产品 性能监控性能监控供应商评估 库存水平 降低成本 没有一个 过多的库存 低于通货膨胀率 系统的评级系统的评级 Supplier-owned股票股票 总成本的目标总成本的目标 主观

9、的主观的 控制储备控制储备 一些降价一些降价 一些指标一些指标 有针对性的库存有针对性的库存 目标价格目标价格 沟通沟通 业务范围 流程集成 规划 减少价格减少价格 执行链接执行链接 短期计划短期计划 最大化客户价值最大化客户价值 集成的控制集成的控制 驱动过程和产品驱动过程和产品 技术投资技术投资 减少成本减少成本 战术上的联系战术上的联系 长期计划长期计划 最小化总最小化总Acq。成本。成本 多联系多联系 长期的计划长期的计划 战略战略 采购采购 公司评估矩阵公司评估矩阵 uDevelopment uSelection uQualification uCertification uComm

10、unication uMaterial Flow Analysis uMaterial Requirements Planning uManufacturing Resource Planning uCapacity Planning uInventory Analysis uProduction Scheduling uShop Floor Control uWarehousing uTransportation uDelivery Networks uDistribution Planning Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights

11、 reserved. Page 6 kpmg The Global Leader 2.) 敏捷或同步组织关注识别和消除以下七种浪费: n生产过剩生产过剩 n修正修正 n物质的运动物质的运动 n在处理在处理 n过多的库存过多的库存 n等待等待 n运动运动 重大的努力放在 减少或消除非增 值活动。 1.) 敏捷或同步组织全面地观察了其业务流程的无缝流动的产品和信息以客户满意为最终 目标. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. uDevelopment uSelection uQualification uCertification uCommunication

12、 uMaterial Flow Analysis uMaterial Requirements Planning uManufacturing Resource Planning uCapacity Planning uInventory Analysis uProduction Scheduling uShop Floor Control uWarehousing uTransportation uDelivery Networks uDistribution Planning Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved

13、. Page 7 kpmg The Global Leader 敏捷或同步敏捷或同步 制造业制造业 减少交货时间 集中人 力实践 计划 维护 工作场所 组织 质量 验证 错误 打样 拉动系统 供应商 合理化 供应商 发展 集装箱化 小很多 快速设置 水平调度 运输 机器 过程 能力 工厂，机器 ，办公室布 局 减少 变化 uDevelopment uSelection uQualification uCertification uCommunication uMaterial Flow Analysis uMaterial Requirements Planning uManufacturin

14、g Resource Planning uCapacity Planning uInventory Analysis uProduction Scheduling uShop Floor Control uWarehousing uTransportation uDelivery Networks uDistribution Planning Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 8 kpmg The Global Leader 服务 产品 工程 非刺激性订单 材料的预测 库存 控制 材料的补充 运输系统

15、 码头 调度 金融 接收 Nbr部分计划 政府合同 营业单位； 事业单位 航运 生产基地 调整 (库存) 计划的细节计划的细节 预测预测,订单订单 供应商供应商 航空公司信息航空公司信息 合作伙伴合作伙伴供应商关系供应商关系 供应商 运送者 看板看板 交付交付 信息信息 消费计量消费计量入站入站 每日价格每日价格 (2)一个财务接口 许可计划要做金融和操作术语, 和(3)模拟能力 可以用来执行“假设”的规划 方案。 战略供应管理战略供应管理- 是一个集成的管理和组织方是一个集成的管理和组织方 法用于结合法用于结合MRP的元素的元素,组成组成 ,MRP 11日日& JIT系统通过伸系统通过伸 展

16、他们的能力展他们的能力 活动通常涉及到在这个综合方 法是产品设计、采购、库存管 理、接收、存储及仓储、厂内 的材料处理,生产计划,控制和交 通、运输、盈余和救助,和最重 要的方面客户的接口。 uDevelopment uSelection uQualification uCertification uCommunication uMaterial Flow Analysis uMaterial Requirements Planning uManufacturing Resource Planning uCapacity Planning uInventory Analysis uProduc

17、tion Scheduling uShop Floor Control uWarehousing uTransportation uDelivery Networks uDistribution Planning Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 10 kpmg The Global Leader 客户服务、材料所有权总成本最小化和公司资产 的战略应用供应链集成的主要动力。 供应链集成的主动联 系供应链中的所有元素 。 供应链集成的战略加 速原材料,在制品和成 品库存的客户。 供应链是物理、电 子和通

18、信基础设施,允 许材料从原点,转换, 然后继续使用。 供应链集成统一的传 统内部和外部组件井组 织成一系列的客户驱动 ,集成跨职能、跨组织 业务流程。 需求预测和需求预测和 生产计划生产计划 订单处理订单处理 仓库仓库 运输运输 包装和包装和 材料处理材料处理 库存管理库存管理 和控制和控制 客户服务客户服务 采购采购 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 11 kpmg The Global Leader 市场市场: u销售目标销售目标 u市场研究市场研究 u产品策略产品策略 u金融协议金融协议 u功能

19、,而不是过程 u不控制更多的那几步 u复制和竞争功能 u关注功能和任务完成 u出现功能性筒仓 分布分布: u客户服务客户服务 u出站物流出站物流 u渠道服务渠道服务 交通交通: 供应商决定供应商决定 调度调度 需求需求 合规合规 入站物流入站物流 会计会计: u利润利润/亏损亏损 u库存投资库存投资 u零件的价格零件的价格 u金融协议金融协议 仓库仓库: u库存水平库存水平 u重新订货数量重新订货数量 u安全库存的需求安全库存的需求 u库存管理库存管理 生产制造生产制造: u调度调度 u原材料的需求原材料的需求 u资本需求资本需求 u质量质量 Copyright 1995 KPMG Peat

20、Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 12 kpmg The Global Leader n订单执行订单执行 n新产品开发新产品开发 n制造业制造业 n生产计划生产计划 n调度调度 n工程工程/设计更改设计更改 n质量保证质量保证 n客户客户/供应商的接口供应商的接口 n运输运输 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page

21、 13 kpmg The Global Leader 阶段阶段1:基线基线 阶段阶段2:功能集成功能集成 阶段阶段3:内部集成内部集成 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 14 kpmg The Global Leader 阶段阶段4:外部集成外部集成 及时、准确、无纸化信息流动 供应商供应商 Customers Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 15 kpmg The Global Leader 一般 经理

22、成本估算 产品工程 价值工程 生产中。 过程中。 受入检查 采购 库存控制 交通 供应商质量保证 垂直垂直 管理管理 水平水平 或或 十字架十字架 功能功能 管理管理 u功能驱动的,而不是过程驱动的 u一个函数不控制更多那么几步 u容易复制和竞争功能 u关键重点功能和任务完成,任务中心性 传统的缺点传统的缺点 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 16 kpmg The Global Leader Function 战略战略 供应供应 管理管理 Supplier Quality Assurance Inc

23、oming Inspection Components Engineering Cost Targeting Value Engineering Purchasing Inventory Control Traffic Quality Assurance Manufacturing Engineering Materials Management Department Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 17 kpmg The Global Leader -材料和生产计划 -采购计划 -容量管理 -客户

24、服务 -质量保证 -工程 PP MPPPCMCSMPPPCMCSMPPPCMCS MP MPCMCSPP MPQAENPP CM CS QA EN Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 18 kpmg The Global Leader n提高客户服务水平提高客户服务水平,随着供应链开始平衡执行和随着供应链开始平衡执行和 规划要求规划要求,服务水平将增加整个供应链的订单履服务水平将增加整个供应链的订单履 行流程整合了所有客户的需求。行流程整合了所有客户的需求。 n详细的成本动因的成本详细的成本动因的成本一

25、个清晰的理解及一个清晰的理解及 其关系的整体增值成本。其关系的整体增值成本。 n减少周期时间减少周期时间,能够有正确的产品能够有正确的产品,在正确的地在正确的地 方方,在正确的时间在正确的时间,更快在基于时间竞争的市场更快在基于时间竞争的市场 至关重要。至关重要。 竞争对手供应关系管理成功有机会影响顾客价值通过改进服务交付和产品质量。竞争对手供应关系管理成功有机会影响顾客价值通过改进服务交付和产品质量。 n降低库存降低库存,供应链的每个环节进行库存供应链的每个环节进行库存(安全库安全库 存存)来防止未知。信息共享在供应链来防止未知。信息共享在供应链,如销售点如销售点, 仓库问题或阶段性补给计划

26、仓库问题或阶段性补给计划,需求的不确定性减需求的不确定性减 少少,因此减少库存。因此减少库存。 n更快的市场响应需求的变化更快的市场响应需求的变化,使市场份额的增加使市场份额的增加 和避讳和避讳 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 19 kpmg The Global Leader 库存 账户 应收 现金 固定资产 销售 收入 花费 + + + 利润利润 资本资本 使用使用 客户服务 供应链 效率 资产部署 资产利用率 资产部署 资产利用率 Copyright 1995 KPMG Peat Marwic

27、k LLP. All rights reserved. Page 20 kpmg The Global Leader 库存风险成本 存储空间成本 资本成本 库存服务成本 存货投资 保险 税务 工厂仓库 公共仓库 仓库租赁 公司自有仓库 过时成本 损坏成本 偷盗损失 搬迁费用 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 21 kpmg The Global Leader nBrand Values nCorporate Image nAvailability nCustomer Service nPartners

28、hip nQuick Response nFlexibility nReduced Asset Base nLow Cost Supplier nMarket Share nCustomer Retention nSuperior xx = Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 22 kpmg The Global Leader 考虑在采购活动分析 行政和经营活动消耗行政和经营活动消耗 的资源或资金的的资源或资金的 80%,不到不到20%的资的资 源直接与潜在的领域源直接与潜在的领域 最大的影响。最大的影

29、响。 一个典型的公司一个典型的公司 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 5 % 15 % 25 % 55 % 40 % 5 % 30 % 25 % 行为花费行为花费 Actual Long Term Business Impact ? 战略 发展 供应商关系 行政 操作 ! 申请35000美元 数据录入28000美元 加快89000美元 返回63000美元 正确的POs 39000美元 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 23 kpmg The Global Leader ME

30、TRIC TYPE主要主要次要次要 (9)交货日期 (10)保修成本、收益和津贴 (11)客户查询响应时间 (12)源/周期时间 (13)供应链响应时间 (14)生产计划的成就 (15)增值效率 (16)预测精度 (17)库存报废 (18)产能利用率 (1)完美的订单执行 (2)客户满意度 (3)产品质量 (4)订单执行交货时间 (5)供应链总成本 (6)现金,现金周期 (7)天的库存供应 (8)资产性能 客户客户 满意度满意度 时间时间 成本成本 资产资产 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 24 k

31、pmg The Global Leader n客户服务水平低于行业平均水平或公司的要求 n市场份额损失的产品或服务的可用性 n增加材料成本、库存投资和仓储能力不合理的销售 n多个供应周期长的溪流或网络 n在组织内购买发生在许多地方 n过多的供应商或运输 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 25 kpmg The Global Leader STRATEGY MAPPING EXTERNAL INTERNAL ORGANIZATI

32、ON MATERIALS MANAGEMENT SUPPLIER MANAGEMENT ENABLING TECHNOLOGIES PERFORMANCE MEASUREMENT Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 26 kpmg The Global Leader n采购策略是整合所 有职能部门参与技 术、制造、你的客 户和供应计划? n采购组织有一个集成 的愿景如何执行为了 最大化的购买效率和 减少局部最优的倾向? n你的客户有战略采购 计划吗?如果是这样, 它是一致的在所有操 作部门创建最优杠杆

33、点吗? Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 27 kpmg The Global Leader n你的客户端发起一个意 识程序设计来确定供应 商如何看待他们比他们 的竞争对手?做一个客 户积极追求战略供应商 联盟支持盈利能力,技 术,和结束客户集成计 划? n采购实践一致的吗 n每个客户的内部需求 和规格完全理解和支 持整个供应链吗? Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 28 kpmg The Global Le

34、ader n是必要的组织设计、 工具、技术、政策和 程序,加强采购组织 中获益? n设置服务水平是什么? 这些定期审查吗?反馈 机制存在什么? n客户端如何定义“有效 购买吗?”是基础,单位成 本由商品或者部门?多 好擅长企业层面和操作 层面? n如何降低成本项目启 动和监控? Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 29 kpmg The Global Leader n采购对贵公司做出重采购对贵公司做出重 大贡献的竞争策略大贡献的竞争策略? 是的是的 92.7% 没有没有 4.8% Source: Pur

35、chasings Top 100 Roster 在哪里购买错过机会推动企业竞争策略在哪里购买错过机会推动企业竞争策略? 缺乏一个全面的供应策略 48.7% 未能使用组织购买杠杆率 20.5% 协调设计与制造功能 17.9% 开发的技术能力 15.4% 地区采购头觉得自己的部门可以做得更好地区采购头觉得自己的部门可以做得更好: 总体供应战略的发展总体供应战略的发展 n如果是的如果是的,采购做出最重要的贡献在哪里采购做出最重要的贡献在哪里? -成本控制成本控制/减少购买商品的减少购买商品的 68.3% -控制供应商质量水平的控制供应商质量水平的 39.0% -材料管理。材料管理。/生产协调生产协调

36、 22.0% -供应商集成供应商集成 19.5% -交付改善交付改善 17.5% Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 30 kpmg The Global Leader LEAD GENERATION Buyers Suppliers Substitutions New Entrants Cannibalization Market Segmentation Support Tools Case Studies Diagnostics Base Presentations Internal White

37、Paper Int. & Ext. Client Worksheets Sales Brochure/Literature Workshops (Int. & External) Target Opportunity Matrix Phone Screen Internal Workshop Qualify Lead Stream Scheduling Client Contact Pre - Proposal Proposal Engagement Administration External : CSMP Internal : $ PRTM MSU UOC Industry Source

38、s Purchasing Magazine Benchmarking Engagements Audit Information Supply Chain Integration Diagnosis Strategic Sourcing SC Management Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 31 kpmg The Global Leader Paul Forney, Manager 150 West Jefferson, Detroit, Michigan 313-983-0200 Mr. F

39、orney has over 20 years of experience in designing and implementing supply strategies for major industrial and automotive companies. He has extensive experience managing supply strategy development linking all aspects from product design to product delivery. Mike Fath, Principal 1900 East Ninth Stre

40、et, Cleveland, Ohio 44114 216-696-9100 Mr. Fath is responsible for leading KPMGs Supply Chain Integration practice. He has over 15 years of experience in consulting to manufacturing and general management. He has been responsible for developing effective solutions to client business problems in the

41、areas of strategic supply management, customer service, operations management, and information technology. Allyn Armstrong, Manager Two Nationwide Plaza, Columbus, Ohio 614-249-2300 Mr. Armstrong has over 10 years experience assisting companies in the areas of supply chain integration, business proc

42、ess reengineering, performance improvement and operations management. He is experienced in integrated information and manufacturing systems, activity based costing, strategic sourcing, supply management, performance measurement, and statistical business modeling. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP

43、. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 32 kpmg The Global Leader Demand Forecasting and Production Planning Order Processing Warehousing Transportation Packaging and Material Handling Inventory Management and Control Customer Service Purchasing Copyright 1995 KPMG Peat Mar

44、wick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 33 kpmg The Global Leader 所需的活动来支持这一理想的结果是一个非常复所需的活动来支持这一理想的结果是一个非常复 杂的过程。杂的过程。 供应管理的目标是确保正确的货物交付供应管理的目标是确保正确的货物交付 到正确的位置到正确的位置 正确的客户正确的客户 在正确的时间在正确的时间 在正确的数量在正确的数量 在正确的条件在正确的条件 以合适的价格以合适的价格 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LL

45、P. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 34 kpmg The Global Leader n商品跨职能团队来满足暂时的需求或公司策略 n评估供应商能力包括质量、产能和许多大小的能 力 n确定入站运输来源和质量指标 n执行让舰队/购买分析使用 n提供库存规划和管理(MRP、DRP等。) n将生产调度与供应商和客户安排 n协调和管理供应商策略(JIT、JIT(二) n供应管理 n发展中直接与供应商产品盈利能力类型分析,航 空公司和生产 n确定外包的机会材料和服务包括零部件生产、包 装、分销、营销功能和客

46、户服务活动 n供应商/买家关系管理包括金融协议,生产、交付 计划、产品工程等。 n增加使用系统允许供应管理专注于增值活动,而 非功能需求。 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 35 kpmg The Global Leader Material and Component Inventories Finished Goods Inventory Work-in-ProgressTransportation Procurement of Materials and Components Direction

47、 of increased COST Direction of increased VALUE Theoretical Path Actual Path Theoretical Actual Throughput Efficiency =X 100 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 36 kpmg The Global Leader Process, Pick and Dispatch customer order Unknown Minimum 63 Days 3 Days 26 Weeks Cum

48、ulative 3 Days 10 Days Review stock, prepare & send replenishment order Process distribution order, validate & assign to schedule Review stock, prepare & send replenishment order Process regional DC order, validate & assign to schedule 20 Days 10 Days Forecast requirements & prepare schedule 20 Days

49、 Prepare orders to suppliers 20 Days Supplier schedule Production schedule The Process Cycle Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 37 kpmg The Global Leader Final Payment 4 Weeks 4 Weeks 4 Weeks 4 Weeks 6 Weeks 5 Weeks 1 Week Raw Materials Procurement Raw Materials Storage

50、Factory WIP Finished Goods Storage Transportation Delivery Local Depot 6 Weeks 37 Weeks Cumulative The Supply Chain 3 Weeks Regional Storage Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 38 kpmg The Global Leader Process, Pick and Dispatch customer order Unknown Minimum 63 Days 3 D

51、ays 26 Weeks Cumulative 3 Days 10 Days Review stock, prepare & send replenishment order Process distribution order, validate & assign to schedule Review stock, prepare & send replenishment order Process regional DC order, validate & assign to schedule 20 Days 10 Days Forecast requirements & prepare

52、schedule 20 Days Prepare orders to suppliers 20 Days Supplier schedule Production schedule The Process Cycle 4 Weeks 4 Weeks 4 Weeks 4 Weeks 6 Weeks 5 Weeks 1 Week 3 Weeks Raw Materials Procurement Raw Materials Storage Factory WIP Finished Goods Storage Transportation Regional Storage Delivery Loca

53、l Depot 6 Weeks 37 Weeks Cumulative The Supply Chain CUSTOMER Final Payment Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 39 kpmg The Global Leader nFord - 简化并从新设计付款流程. nWalmart - 预测和补给的绝佳典范。 nKodak - 产品开发过程中把握速度变化的市场。 nSouthern Pacific -从新设计客户服务过程，以保证灵活性和速度. nPrince - 发展战略与重大国际供应商

54、采购相结合. nBoeing - 从新设计 8亿美元采购流程以减少周期时间和提 高资产(存货)的利用率。 很少有供应链集成系很少有供应链集成系 统跨越企业边界，包统跨越企业边界，包 括所有供应链元素。括所有供应链元素。 Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 40 kpmg The Global Leader 采购采购A1203选择项选择项 进货价格进货价格 货量货量 质量质量 交付周期交付周期 产品产品 总成本总成本 预购订单预购

55、订单 研发研发 $ 货代成 本 无良货 代 NVOC C成本 $1.00 $1.50 10,000 携带 $ 接收 存储 1,000 95% 99.7% 5 Wks 3 Wk 广泛的设计 能力 最低限度 ? ? 传统的评价方法传统的评价方法:使用使用PPV、质量、交付性能不、质量、交付性能不 会产生一个最佳答案会产生一个最佳答案! ! 哪一个供应商更好哪一个供应商更好? 无良货代 NVOCC Copyright 1995 KPMG Peat Marwick LLP. All rights reserved. Page 41 kpmg The Global Leader 货代成 本. $1.00 无良货 代成本 NVOCC. $1.50 产品产品 供应商供应商 订购订购 接收接收 存储存储 选择选择 0.050.500.20 0.25 0.40 0.03 1.00 3.43 0.200.100.50 0.45 0.04 0.03 0.50 3.32 Sourcing Options for Item - A1203 无良货代供应商无良货代供应商A1203应该授予应该授予The