公司人力资源十二五展规划

1、公司人力资源“十二五”发展规划前 言 知识经济时代，企业间的竞争归根结底是人力资源的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。公司作为国有老企业，人力资源管理尚存在着许多薄弱环节，一定程度阻碍了企业的发展。“十二五”时期是集团公司和工程公司发展的关键时期，也是公司发展的战略机遇期，能否抓住机遇，迎接挑战，获得发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现企业战略规划的重要环节，通过预测未来的环境变化和经营目标变化导致的人力资源管理的需求，为组织提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现企业总体战略目标提供人力资源

2、保障。公司人力资源发展调研组围绕 “十二五”发展规划，根据公司总体战略目标，本着“分步实施、持续改进”的原则，基于现状，着眼未来，负责人力资源专题规划的制订。 希望公司“十二五”人力资源规划的编订，能促使公司人力资源管理实现专业化、科学化，调整优化公司人力资源结构、提高队伍整体素质、提升人力资源获取能力和利用效率、大力实施人才强企战略，保证公司未来发展人才、智力需要，为公司今后更快、更好发展提供强有力的保障。第一章人力资源现状及分析一、员工总量分析“十一五”前三年，随着公司生产规模逐年扩大，人力资源规模也呈现出快速增长的态势。2008年，随着集团公司“三控制一规范”政策的实施，公司的员工队伍规

3、模趋于稳定。截止至“十一五”末，公司共有员工8628人，比“十一五”初增加了24.5%，其中：合同化员工4522人，比“十一五”初减少了0.96%，市场化员工1301人，比“十一五”初增加了127.45%，各类劳务用工2805人，比“十一五”初增加了104.3%。公司“十一五”期间员工总量变化特征是：合同化员工略有减少，市场化和劳务用工大幅增加。主要原因是：（1）集团公司“三控制一规范”对合同化员工规模的严格控制；（2）公司发展对市场化员工和劳务用工的内在需求。公司的员工总量在“十一五”期间虽然得到了较大的增长，但随着公司近一个时期内一批大型工程、重点工程、高端工程的集中实施，人力资源需求矛盾

4、日益突出，技术、管理、作业等各类人员都明显难以满足阶段性发展的需求，体现出公司专业技术人员紧缺和员工总量规模实际较大的矛盾。如何解决好集团公司“三控制一规范”的政策纪律与公司可持续发展对人力资源需求的矛盾，如何进行内部挖潜，最大限度地提高现有员工的综合素质、工作能力、工作效率，如何尽快提高公司利用社会资源的能力，是摆在我们人力资源部门面前的一道课题。二、员工总体结构分析1、文化层次分析到“十一五”末，公司正式员工（合同化和市场化员工，下同）的学历结构：硕士及以上54人，占总人数的0.93，本科1640人，占总人数的28.16，专科1646人，占总人数的42.64，中专高中技校及以下1483人，

5、占总人数的42.64。“十一五”期间，公司正式员工学历结构变动特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增。造成这一现象的主要原因是：（1）公司持续引进高学历员工；（2）部分员工通过自学等方式取得大专或以上学历文凭；（3）退休职工大部分为低学历员工。另外，由于公司部分年份招收大学生数量较少，造成了学历结构的年度不均衡现象，容易产生某一阶段管理和技术人员断层，这也是需要引起重视的一个问题。2、职称结构分析到“十一五”末，公司正式员工中，拥有高级以上职称的为127名，占比为2.18%，拥有中级职称的为1208名，占比为20.75%，拥有助理及以下职称的为2030名，占比为

6、34.86%。其中中高级以上职称人数比“十一五”初增加472人，比“十一五”初增长了54.69%。从以上数据可以看出，虽然公司在“十一五”期间拥有中级以上职称人数有了大幅增加，但离公司资质和个人发展需要相比还有较大差距，特别是高级以上职称方面，由于集团公司每年分配给公司的指标有限，如何有效利用好有限的指标，最大程度激励专业技术队伍的积极性，也是需要我们解决的课题。3、三支队伍结构分析公司经营管理、专业技术和操作技能（服务）三支队伍人数分别为2285人、1323人和5020人（含各类劳务用工），比例为：1：0.58：2.20。其中经营管理人员比“十一五”初增加826人，专业技术人员增加122人，

7、操作技能（服务）人员增加1169人。经分析，公司三支队伍规模在“十一五”期间有了较大发展，但还存在着许多亟待解决的问题，还远达不到公司可持续发展的要求。主要体现在：（1） 经营管理人员和专业技术人员比例不尽合理，二者比例接近2：1，专业技术人员缺口较大。（2） 经营管理和专业技术人员虽然规模较大，但后线人员及借出的管理和技术人员比重较大，共计1920名，占管理和技术人员总数的53.2%。在后线单位管理人员相对富余的情况下，项目生产一线的管理和技术人员却非常紧张，特别是大庆、抚顺等项目人员紧缺的矛盾一直非常突出。公司整体呈现出结构性冗员与人力资源紧缺并存的现象。（3） 在集团公司“三控制一规范”

8、政策背景下，合同化员工只出不进，这样做的结果是操作技能正式员工年龄日益老化，各类劳务用工逐渐成为施工生产的主力。但由于公司是国有老企业，在选人用人、薪酬分配等方面都存在着制度障碍，当劳务用工成为公司施工生产主力时，这个群体就会有自己的利益诉求，如果不能扫清制度障碍，改革劳动用工的选人用人和薪酬分配等方面的政策，将极大地挫伤这个群体的积极性，影响施工队伍的稳定。同时，由于身份界限，使工程队管理层没有形成合理的年龄梯度，不利于员工的新老交替，对员工特别是劳务用工职业生涯发展总体规划有很大影响。（4） 队伍整体素质还不够高。经营管理队伍中目前拥有一、二级注册建造师、IPMP、PMP等相关职业资格人数

9、308人，仅占经营管理队伍总人数的13%；专业技术队伍中拥有地区公司级技术专家5人，各类注册工程师51人，仅占专业技术队伍总人数的3.8%，还没有集团公司级技术专家；操作服务人员中拥有国家级技术能手10人，集团公司级技能专家7人，高级技师、技师181人，仅占操作服务人员总人数的3.9%。公司各行业各领域的领军人数还不多，队伍整体素质距离公司内在发展需求还有较大的差距。第二章“十二五”人力资源发展目标一、指导思想和原则1、指导思想坚持以人为本，加强员工队伍建设，精干经营管理队伍，加强专业技术力量，稳定操作技能（服务）队伍，创新人才工作机制，优化员工队伍结构，营造人才脱颖而出的良好氛围，形成适应公

10、司发展战略需要，年龄结构合理，专业结构配套，层次结构科学，素质优良的员工队伍。（1）确保公司业务持续发展紧紧围绕公司人才发展目标，建立以人为本的选人用人机制和规范有序的流动机制，建立健全培养选拔年轻干部的经常性机制。尊重人才成长规律，做到重点人才重点培养，优秀人才加强培养，紧缺人才抓紧培养，重视人才在实践中的锻炼成长，倡导“知识经验技能”式的人才；要积极创造条件做好人才接替，形成一种良性循环机制，确保企业持续健康发展。（2）形成行业人才竞争优势经过五十多年的发展，公司形成了相当规模的经营管理干部队伍、专业技术队伍、生产操作服务队伍，在石油建设事业中发挥着重要作用。与兄弟单位相比，这三支队伍是有

11、战斗力的，是出色的。我们要继续加强三支队伍建设，形成行业中高素质人才的培养、使用基地，切实站在人才资源的“高地”上。（3）人力资源管理向战略性人力资源管理迈进到“十二五”末，公司要初步建立起符合现代化企业制度要求的人力资源管理体系，实现从人力资源管理向战略性人力资源管理的转变，人力资源配置市场化，全面构筑人才竞争优势，组织结构精干高效，队伍素质全面提升，控制员工总量，建设业务好、作风硬、素质强的经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支队伍，建立科学的培训体系，积极改善人才结构，努力形成适应企业发展、结构合理的人力资源队伍。2、指导原则（1）整体效益原则评估标准，以公司现有人力、资源量、功能

12、等现状的整体效益为基础。（2）经济规模原则人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（3）效率导向原则各级管理者应本着企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。在经常性工作的情况下，应以九人做十人的工作精神充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。（4）弹性发展原则为使人力运用具有灵活性与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，以提升人力品质及其个人发展空间。二、员工队伍总体目标总量适宜，严守高效精干的指导思想在集团公司“三控制一规范”政策要求下，按照“继续冻结合同化员工进入渠道，适量引进高素质市场化员工，

13、逐步淘汰不合格劳务用工”的总体指导思想，确定公司“十二五”末员工总量目标为9122人。其中：合同化员工4522人，市场化员工2075人，劳务用工2525人。三、员工结构素质目标梯队储备，打造核心人才的中流砥柱1、学历结构目标通过引进、员工自学与岗位培养相结合，内外培训相结合，加大员工培训力度，促进队伍结构调整与优化。目前公司的文化层次结构为大学及以上员工达到1696人，占正式员工总人数的29.09。到“十二五”末，员工队伍文化程度结构要达到：大学及以上学历占比达到35以上，将公司大学及以上学历的高素质员工的比例提高5%以上。2、职称结构目标通过政策引导，鼓励符合条件员工参加职称评审。目前公司的

14、职称结构为中级及以上职称占正式员工的22.93%，到“十二五”末，员工职称结构要达到：中级及以上职称占正式员工的35%以上，高级及以上职称要达到200人左右。四、三支队伍建设目标持续优化，夯实健康宽阔的职业序列按照“精干经营管理队伍，加强专业技术力量，稳定操作技能（服务）队伍”的总体指导思想，公司“十二五”三支队伍建设目标为：经营管理队伍2339人，专业技术人员1900人，操作技能人员为4883人，比例为：1：0.81：2.09。三支队伍具体建设目标为：1、经营管理队伍建设目标在经营管理者队伍建设上，着力改善各单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高班子整体工作能力和业务能力，培育凝聚力强、勤政

15、务实、开拓创新、朝气蓬勃、年龄和专业搭配合理的领导班子，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。公司“十二五”经营管理人员建设目标为：拥有一级注册建造师260人，二级注册建造师100人，IPMP、PMP等相关职业资格180人，占经营管理人员总人数的23.09%。2、专业技术队伍建设目标实施高技能人才激励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围，突出重点，注重实效，全面提高员工队伍整体素质，建立员工职业生涯发展规划制度，使专业技术专家的选拔、考核、使用、培养工作科学化、规范化；制定专业技术专家培养计划，加强培训和学术考察，提高业务能力。规范专业技术专家激励约束机制；通过不

16、同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就优秀学科带头人。采取切实措施，培养造就一批具有领先技术水平、思想政治素质过硬、坚持理论联系实际，勇于开拓创新的学科带头人。公司“十二五”专业技术人员建设目标为：集团公司技术专家10人，国家技术专家1人，拥有注册建筑师8人，注册结构工程师8人，注册监理工程师35人，注册造价工程师40人，占专业技术人员队伍总人数的5%。3、操作技能队伍建设目标加快职业技能开发，建设公司操作人才库。坚持先培训后鉴定，大力开展电焊工、铆工、管工、起重工等主干工种综合技能。加强职业技能鉴定工作力度，创新工作思路。加大初级技能工的鉴定

17、、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关。完善考核鉴定制度，激励员工学习和提高技能，建设公司操作人才库。公司“十二五”操作技能人员建设目标为：拥有技师280人，高级技师45人，占操作技能人员总人数的6.65%，拥有集团公司级技能专家10人，国家级技术能手15人。五、人力资源开发投入目标公司将加大培训基地和培训教材等方面建设及人员培训力度，“十二五”末人力资源开发投入目标为600万元，占当年营业收入比例为：XX%。第三章规划实施计划及思路一、加强劳动用工管理，控制总量增长，妥善解决各类用工矛盾按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间

18、接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。（1）控制员工总量，确保队伍精干。一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及补充部分高素质操作技能人才以外，严格控制新增员工；二是正确处理职工子女就业问题。继续创新用工方式，彻底打破大包大揽的做法。（2）积极畅通出口，为公司减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件的，及时办理退休手续；二是及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同；三是继续加大对长期脱岗人员清理力度；四是强化员工业绩考核，建立覆盖干部和工人的考核体系，真正做到优胜劣汰，将不合格员工通过合法程序清理出员工队伍。（3）内部挖潜，优化配置，满足人员需求。一是

19、对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员；二是积极推动组织变革，优化组织结构。三是通过优化流程、优化操作规程等措施，优化操作技能人员配置。二、细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍1、经营管理人员队伍建设（1）进一步完善领导干部选用机制，逐步优化各级领导班子结构。要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的干部选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实

20、现干部选拔工作的科学性和合理性。（2）以加强班子团结为重点，抓好班子作风建设在班子成员中倡导建设完美团队的理念，通过加强团队沟通、团队学习，增强班子凝聚力。实行集体领导，落实“三重一大”决策制度，杜绝一个人或少数人说了算；要强化党组织的政治核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行领导任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督；要加大对各单位领导班子日常考核力度。（3）以思想素质和能力建设为重点，提高经营管理者素质坚持理论和实践相结合，抓好经营管理者日常的政治理论学习，教育和引导各级领导干部树立正确的世界观、人生观、权力观、政绩观，提高经营管理者的政治理论水平和思想素质。（4）加强后备干

21、部队伍建设加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的干部调整出去，将业绩突出、德才兼备的干部吸纳进来。2、专业技术人员队伍建设（1）加强专家队伍建设严格执行集团公司技术专家管理办法，使专家的选拔、考核、使用、培养工作科学化、规范化。加大对专家的考核和选拔力度，结合每位专家的情况，制定业绩指标和考核标准，做到责权利统一。（2）加强学科带头人队伍建设要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。

22、要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度，为两级专家做好人才储备。（3）加强专业技术人才队伍建设建立和完善公司的人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成集团公司技术专家、地区公司级技术专家、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在85%以上。3、操作服务人员队伍建设

23、（1）制定操作员工的系统管理办法制定公司职业技师、高级技师管理办法，从制度上全面加强职业技能工作，规范技师、高级技师职业资格考评和上岗聘任工作。（2）不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设加大操作员工培训的经费投入，提高高级技师、技师的津贴，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。（3）组织技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能定期（每年一次或每两年一次）组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，积极参加全国或行业组织的各类技能比赛，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不断提高操作技能。

24、（4）不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度充分发挥公司技能鉴定站的作用，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。（5）创新劳务用工用人机制，改革劳务用工薪酬分配制度打破公司固有的选人用人机制，将劳务用工中的优秀分子吸收到管理队伍中来，规划优秀劳务用工的职业生涯，给他们以脱颖而出的平台和机遇。同时，充分考虑劳务用工这个群体的利益诉求，探索劳务用工薪酬分配制度改革，适当提高劳务用工待遇，充分调动这部分员工的积极性，为公司可持续发展提供可靠的人力保障。三、提升公司人力资源管理职能1、建立基于能力素质模型和绩效考核体系的员工职业生涯规划，制定员工年度发展计划，以促进员工