KPI的含义及意义PPT学习教案

1、会计学1 KPI的含义及意义的含义及意义 1.1 KPI 绩效管理体系概述 1.2 KPI 管理的角色与责任 1.3 XX年KPI管理体系 2.1 KPI流程及详解 2.2 KPI 时间安排 1. KPI绩效管理体系 2. KPI管理流程及时间安排 第1页/共28页 KPI绩效管理体系由三部分构成，包含5个主要环节： 目标体系 (Object) 评估体系 (Assessment) 激励体系 (Incentive) 1.建立关键 业绩指标 2. 设定业绩目标 4. 绩效评估5. 绩效结果运 用 3. 绩效回顾 第2页/共28页 工作：工作：输出输出: 明确公司的愿景与目 标 确定战略成功的关键

2、驱动因素 建立衡量公司成功的指标 业务流程梳理 部门职责梳理 岗位职责梳理 建立衡量部门及个人成功 的指标 利用BSC逐级分解指 标 建立定量和定性相平衡的 KPI指标体系 第3页/共28页 内部内部 流程流程 财务财务 学习与发展学习与发展 客户客户 KPI的平衡计分卡框架 第4页/共28页 6 KPIKPI是是 对公司战略目标的分解，使公司目标 在部门及个人层面得到有效分解和落 实 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 程度 区分定性和定量两大指标，包含财务 、流程、客户和学习成长等全面指标 ，有力推动公司战略的执行 对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考

3、核者认同的 KPIKPI能能 使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 结果应用，有效激励 加强工作计划性，改善组织管理过 程，提高员工、组织的绩效 第5页/共28页 1.明确未来目标 2.评估差距和可行性 3.设定目标 4.签署业绩合约 5.制定工作计划 1.设定最小值、目标值 和挑战值 2.业绩合约 3.工作计划 工作工作 输出输出 第6页/共28页 1.建立绩效监控机制 2.定期收集相关数据 3.准备业绩报告

4、 4.阶段性业绩/差距分析 5.下一步计划 1.业绩报告 2.修订工作计划 工作工作 输出输出 第7页/共28页 1.明确业绩评估方法和 计算规则 2.进行KPI达成和能力 评估 3.绩效结果反馈 4.面谈改善 1. 绩效评估结果 2. 提供改进反馈 工作工作输出输出 第8页/共28页 1.明确原则 2.确定激励种类 3.确定挂钩方案 激励兑现： 奖金 LTI 人事决策 工作工作输出输出 第9页/共28页 CEO/公司决 策层 绩效考评委员会 直线经 理 员工 HR 决策公司经营指标的第一层分解； 审批考核流程/内容/指标及审核考核结果； 决定考评委员会成员。 协助考评委员会进行并统筹考核工作

5、，拟定考核流程及协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及 内容，提供方法和工具；内容，提供方法和工具； 辅导经理进行绩效管理和沟通者；辅导经理进行绩效管理和沟通者； 分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制 定； 对员工进行绩效过程管理和辅导； 对被考核人进行考核； 与员工进行绩效面谈； 对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会/HR 第10页/共28页 第11页/共28页 Level 层级 Managers involved 人员范围 Level 1TCLM EC Member/ TCLM EC 成员 Level 2MC PCA = Personal Contributi

6、on Agreement， successor rate and satisfaction rate are compulsory for all. 第13页/共28页 2.1 KPI流程及详解 2.2 KPI 时间安排 1. KPI绩效管理体系 2. KPI管理流程及时间安排 第14页/共28页 计划计划 回顾回顾 评估及评估及 激励激励 1：绩效计划 目标 策略 计划 2：绩效回顾 辅导 执行 过程控 制 3：绩效评估 绩效考 核 面谈改 善 职业发 展 KPI 第15页/共28页 1.明确公司战略愿景与目标 2.建立公司KPI 3.利用BSC层层分解到部门与个人 4.设定KPI目标值及挑

7、战值 5.签订KPI业绩合约 6.制定工作计划 绩效计划阶段需要完成：绩效计划阶段需要完成： 利用平衡计分卡(BSC) 建立KPI指标体系 第16页/共28页 公司公司 愿景和战略愿景和战略 KPI指标建立的指标建立的BSC框架框架 财务财务 要在财务方面 取得成功，我 们应向股东展 示什么？ 内部业务流内部业务流 程程 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 客户客户 为了达到愿景， 我们应对客户 展示什么？ 学习与成长学习与成长 为了达到愿景， 我们如何维持 变革和改进的 能力？ 第17页/共28页 成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业 公司愿景 以团队和个人绩效激励系统作支

8、撑的协作型企业文化 互惠互利的全球战略合作伙伴 通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品，达成财务目标 TCL多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利. 提高平板电视的产量和销量: 从2007年的150万台增长到2008年的420万台 市场份额从1.8%升至4% 全球排名从13升至前8 领先的中国制造企业 维持CRT电视的销量市场份额在11%, 达1120万台 加强战略合作伙伴、产品策略等关键流程，提升运营效率。 改善组织架构、企业文化和员工能力 公司战 略 2009年 战略目标 第18页/共28页 财务层面 (F) 战略目标指标 客户层面 (C) 战略目标指标 内部流程 (I) 学

9、习成长 (L) 战略目标 战略目标 指标 指标 利润增长 提高产品质量 提高客户的满意度 销售收入增长 利润增长 销量 市场份额 客户满意率 客户保持率 提高运营效率 创造创新的产品 降低风险 改善组织架构 改善企业文化 提高员工能力 员工满意度 继任率 人才保留率 供应链整合 成本节约 CoNQ NPI Inventory BSC建立建立 第19页/共28页 Step 2： Identify key factors influent corp. target Step 3： Decide KPI KPI for org. 单项计分原则单项计分原则: 得得 分分 最小最小 值值 挑战挑战 值值

10、 目标目标 值值 100 0 150 80 由人力资源管理中心根据 财务及平台部门提供的数 据，计算管理人员个人所 负责的业务KPI实际年度绩 效。 第23页/共28页 绩效得分X8080= X =150 激励支付比例X%X %150% 绩效得分与激励的支付比例：绩效得分与激励的支付比例： - 综合绩效得分与激励的支付比例一致；如果得分为X,则激励的支付比例为 X%; 例如，某员工的绩效得分为98分，则其激励的支付比例为98%，即目标奖金的98%； 150 100 1 0 1.5 0.8 80 激励方式包括：激励方式包括： 1.年终奖金; 2. LTI； 3.员工晋升与发展 得分得分 激励比激

11、励比 例例 第24页/共28页 财务和人力资源职能为公司直管职能，各中心财务和人力资源负责人的KPI指标由各中心负 责人和总部职能线负责人共同制定和评估 指标制定与评 估 评估结果 财务HR 所在中心40%50% 总部职能线60%50% 评估结果，需分别由所在中心管委会成员排序和相同职能的所有负责人排序结果确定；分配比例 如下： 等级A+ABCD 人数比率5%15%50%20%10% 绩效系数1.51.21.0 0.80.5 第25页/共28页 如何计算个人KPI得分? EC Member Peter to RBC GM Final KPI:98.4 2009KPIs K USD/DayWei

12、ghtMinimumTarget Challenge TCLM: 50% FinancialEvaluation Score Revenue30%100 30 Net Profit30%90 27 Cash flow20%120 24 Non financial Market Share20%80 16 Total 100%Part1 Score97 The biz I in charge of & X-functional: 40% Financial Net Profit30%80 24 Non financial Inventory turns20%100 20 Sales plan reliability30%110 33 X-functional CoNQ20%120 24 Total 100%Part2 Score:101 PCA : 10% Successor rate50%90 45 Employee satisfaction rate 50%100 50 Total 100%Part3 Score:95 Total Final Score:=97*50%+101*40%+95*10%=98.4