SMART原则及案例

1、 SMART 原则以及实际案例 许多人埋头苦干，却不知所为何来。 辛苦到头却发现追求成功的阶梯搭错了墙。 因此，我们务必掌握真正的目标， 并拟定目标的过程， 澄明思虑，凝聚继续向前的力量。 史蒂芬.柯维高效能人士的七个习惯 目标管理由管理学大师彼得.德鲁克提 出，首先出现于他的著作管理的实践一 书中，该书于1954年出版。根据德鲁克的 说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”， 不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘 了自己的主要目标。 SMART原则简介原则简介 目标管理是使部门领导的工作变被动为主动的 一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工 更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定

2、了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化， 更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目 标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事 情，每个人都有过制定目标的经 历，但是如果上升到技术的层面， 领导必须学习并掌握SMART原则。 所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 特别注明：有的又如此解释此原则 S代表具体(Specific)，指绩效

3、考核要切中 特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标 是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指 标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完 成绩效指标的特定期限 SMART原则一 S（Specific）明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地 说明要达成的行为标准。明确的目标几乎 是所有成功团队的一致特点。很多团队不 成功的重要原因之一就因为目

4、标定的模棱 两可，或没有将目标有效的传达给相关成 员。 示例：目标“增强客户意识”。这种 对目标的描述就很不明确，因为增强客户 意识有许多具体做法，如：减少客户投诉， 过去客户投诉率是，现在把它减低到 或者。提升服务的速度，使 用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程， 也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所 说的“增强客户意识”到底指哪一块？不 明确就没有办法评判、衡量。所以建议这 样修改，比方说，我们将在月底前把前台 收银的速度提升至正常的标准，这个正常 的标准可能是两分钟，也可能是一分钟， 或分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标 准、达成措施、完成期限

5、以及资源要求， 使考核人能够很清晰的看到部门或科室 月计划要做哪些那些事情，计划完成到 什么样的程度。 SMART原则二 M（Measurable）衡 量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而 不是模糊的。应该有一组明确的数据，作 为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。例如：领导有一 天问“这个目标离实现大概有多远？”团 队成员的回答是“我们早实现了”。这就 是领导和下属对团队目标所产生的一种分 歧。原因就在于没有给他一个定量的可以 衡量的分析数据。但并不是所有的目标可 以衡量，有时也会有例外，比如说大方向 性质的目标就难以衡量。 比方说，“为所有

6、的老员工安排进一步的 管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易 衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了 这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫 “进一步”？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对 所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个 课程结束后，学员的评分在分以上，低于 分就认为效果不理想，高于分就是所 期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量 化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有 一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺， 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无 法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先 从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满

7、意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量， 其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从 以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以 将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使 目标可衡量。 SMART原则三 A（Attainable）可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如 果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响 力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属， 下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒： 我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最 终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目 标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以 推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完 成不了，但你坚持要压给我。

8、“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后 交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反 映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知 识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主 张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此， 领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的 过程，即便是团队整体的目标。 定目标成长，就先不要想达成的困难，不 然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。 实施要求：目标设置要坚持员工参与、上 下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及 个人之间达成一致。既要使工作内容饱满， 也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘 桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星” 的目标。 SMART原则四 R（Relevant）

9、相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他 目标的关联情况。如果实现了这个目标， 但对其他的目标完全不相关，或者相关度 很低，那这个目标即使被达到了，意义也 不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职 责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让 她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候 提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联， 即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目 标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比 较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与 提高前台工作水准这一目标相关度很低。 SMART原则五 T（Time-based）时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制 的

10、。例如，我将在年月日之前完 成某事。月日就是一个确定的时间限制。 没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核 的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度 不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可 以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的 时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工 作关系，伤害下属的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根 据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟 定出完成目标项目的时间要求，定期检查 项目的完成进度，及时掌握项目进展的变 化情况，以方便对下属进行及时的工作指 导，以及根据工作计划的异常情况变化及 时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还

11、是员工的绩效目标，都必须符合上述原 则，五个原则缺一不可。制定的过程也 是对部门或科室先期的工作掌控能力提 升的过程，完成计划的过程也就是对自 己现代化管理能力历练和实践的过程。 SMART原则举例说明 1.关于“量化” 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销 售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗 位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是， 还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。 行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要 求：要接听好电话这可怎么量化、怎么具体呢？ 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声 起接”。就是一个

12、电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。 不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。 前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来 访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反 映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站 了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽 力了，这个怎么考核呢？ 前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言 两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收， 这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分 钟还未被搭理的现象。 那么前台应该先抽空请来访者在旁边的 沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不 是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。 又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用 语

13、，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报： 早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司； 说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么 样算接听好电话了，到底接待来访了没有。 2.关于“具体” 前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服 务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如 保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。 那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分 之一的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架 了。 3.关于“可达成” 你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在 一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了， 这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内

14、把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力 地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。 4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关 联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语 以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学 习六西格码，就比较跑题了。 5.关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的 英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他 说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级 上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他 必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标 设定一个大家都同意的合理的完成期限。 案例：举个例子，你原来的1000米跑步成绩是3 分30秒，你想在3个

15、月后进步到3分20秒，那么S 就是指1000米跑步，M就是指进步10秒，A就是 指进步10秒是比较现实的，可以接受的，比如进 步30秒就是不现实无法接受的，R就是指为了进 步10秒你要安排其他一些相关性目标，比如要有 跑步练习场地，比如每天安排跑2次1000米，也 就是指实际性，如果没有练习场地，那么就是不 实际的，T就是指三个月后取得进步，所以理论 其实就在我们身边。实践才是硬道理。 案例：大家应该都知道我的兄弟叫 顺溜，中国兄弟连等电视剧，剧中 的王宝强他成功了，名利双收，大红大紫， 从独善其身到有能力兼济“天下”了。这 里试着用SMART的原则分析一下王宝强 成功的管理原则： S目标明确

16、 王宝强成功后做了很多访谈节目，讲得最多的 故事是他“去少林寺学习拍电影”。那时候他 以为那个寺庙就是学习拍电影的地方。没有学 到表演艺术，倒是习得了一些武术基础功夫。 他到现在还是把拍武侠片当成自己的重要理想。 这个过程很有传奇色彩，这些传奇里有一个贯 穿始终的线索：不放弃。有梦想的人很多，但 是能够把一个梦做十几年的人就少了。王宝强 属于目标明确，又比较固执意念的人。 R进入圈子 进入圈子，靠近目标，是成功学的关键环节。 毕竟世界很大，个人很渺小，人生很短暂，漫 无目标的“闯荡”是不可能成功的，靠近目标， 在目标所在的地带活动，成功的概率就大大提 高了。喜欢影视剧的表演，就来到电影制片厂， 就撞进了影视圈，这些东西看似偶然，其实都 是王宝强走上成功的必由之路。生活中的很多 怀才不遇，就是因为你所在的圈子与伯乐的圈 子没有交集，大家没有相见的机会。 A设定具有挑战性的目标 在信息时代，做成了事情和如何表述自己 “做成了事情”是一门大学问。对自己做 成