2020年TQM愿景与策略规划

1、E=+1（TQM全面质量管理）TQM愿景与策略规划壹、 TQM 與企業經營策略（高階主管 ）（中、低階主管 ）、以品質為中心的經營管理（壹）採取品質策略管理1. 檢討組織任務2. 品質長期經營3. 關鍵領域的持續改善4. 將目標落實到組織中（二）建立品質鏈（三）過程管理投入過程產出人、材料 技術、機器產品、服務資訊、情報關鍵過程(B.C.P)持續改善、 TQM 的方針管理TQM 強化企業體質，提昇顧客滿意及經營 績效，並追求企業長期競爭力及永續經營。TQM 的方針管理結合企業願景與策略，以 企業基本方針及中長期目標為基礎，並經由年度 方針展開及方策的有效實施，兼顧前瞻性的革新 及效率的追求。日

2、常管理四、全面品質經營 (TQM) 團隊願景策略目標品質意識關鍵領域貳、願景 （ Vision ）壹、企業百年長青的祕訣如何建立願景，讓夢想见得見、願景的構成要素（壹）永不改變的核心意識1. 經營理念 企業的經營者對企業經營的信念 ，是 全體人員遵循的最高指導原則。例：? 成為拓荒者不追隨別人 ；做不可 能的事? 鼓勵個人能力和創新2. 企業使命企業經營者對企業的定位 ，表明了企 業存在的根本目的。例：? 以科技貢獻提升人類的福祉? 帶給人們快樂（二）預見的未來： 企業基本方針，企業經營的方向及長 期目標。1.未來十至三十年大膽的目標例：? 成為商用客機的霸主，帶領世界進 入噴射機時代? 打敗

3、 X 公司，成為世界第壹的菸 草 X 公司2.生動的描述，讓夢想见得見例：我要為大眾製造壹種汽車 ，它的售價 便宜，只要是有正常工作的人都買得 起，能够和家人壹起享受在上帝所賜 的大地上奔馳的美好時光，、建立強而有力的願景的好處1.經營理念建立了企業壹致的信條及共 同的價值觀，塑造良好的企業文化。2.企業使命能够凝聚全體人員的共識， 激發動力，使企業能安度外界環境的 瞬息萬變。3. 企業基本方針激發熱情，激勵變革與 進步，不斷往目標邁進。參、策略規劃 (StrategicPlanning)壹、策略規劃的定義基於企業願景建立企業中長期發展 目標，經由內外部環境評估及 SWOT 分 析擬定及選擇可

4、行策略，並適時檢討及 修正策略。、策略規劃的目的徹底瞭解企業體質及外界環境變化，找出成功的發展策略及弱點突破策 略，建立企業長期競爭優勢。瞭解現在是什麼樣子 設想將來所期望的樣子要如何規劃及採取什麼行動才能變成未來理想的樣子、策略規劃的範圍（壹）總體策略規劃（CorporateStrategicPlanning）與多角化經營有關之企業經營策 略，著重於多角企業整體佈局，以及各 事業單位間分配資源的方法。（二）事業策略規劃（BusinessStrategicPlanning）未多角化之單壹事業或多角化企業 下的個別事業的經營策略，強調在各自 事業領域中的生存、競爭與發展。（三）總體策略與事業策略

5、的內涵雖不同，但 運用上卻是互為表裡、互相呼應的。四、總體策略思考方向（壹）新機會之掌握及進入時機（二）追求能力轉移及價值活動共享的綜效 （三）老、中、青事業間生命週期的交替（四）現金流量之互補（五）分散風險的考慮（六）多點作戰與整體企業競爭力（七）垂直整合程度 （八）其他五、企業資源分配BCG 矩陣的概念在決定事業組合 的策略上雖然不符實際，可是它提供壹 個表達相對差異性產業的架構，可用來 衡量資源分配決策的工具。QuestionMarksStars？DogsCashCows六、事業策略規劃的流程七、中長期目標的建立目標是經營層對未來的期望。目標 提供策略制定的方向及實際達成績效衡 量的準則

6、，因此目標可說是規劃的基底以下列出 10 種最常被使用的目標 項目：1. 獲利性2. 成長性3. 市場佔有率4. 環保、工安衛社會責任5. 員工福利6. 產品品質與服務7. 研究與發展8. 多角化9. 效率10. 財務安定性八、內外部環境分析（壹）外部分析1. 環境分析2. 產業分析3. 市場分析4. 競爭性分析（二）內部分析1. 組織、制度、人力資源、企業文化間 的結合分析2. 資源及限制分析3. 事業組合分析4. 事業策略檢討分析5. 競爭力分析6. 經營績效分析外部分析1. 環境分析：只挑選對策略有明顯影響的 趨勢或事件(1) 政治層面的分析(2) 經濟層面的分析(3) 社會層面的分析(

7、4) 科技層面的分析2. 產業分析(1) 產業關聯性(2) 技術特質(3) 規模經濟(4) 產業生命週期(5) 關鍵成功因素(6) 進入或退出障礙(7) 產業吸引力(8) 綜效3. 市場分析(1) 市場需求及規模分析(2) 市場區隔分析(3) 目標市場界定(4) 產品屬性評估(5) 消費情境分析(6) 供給結構分析(7) 通路結構分析(8) 價格結構分析(9) 知覺定位分析4. 競爭性分析(1) 市場佔有率分析(2) 競爭替代率分析(3) 現有競爭者生產能力、行銷資源、行銷 策略、人力資源、技術創新能力、管理 能力及財務能力等特質分析(4) 潛在競爭者分析(5) 客戶議價能力分析(6) 供應商

8、議價能力分析九、競爭力分析1. 經營者2. 經營外表3. 產品力4. 技術力5. 營業力6. 組織力7. 管理力十、經營績效分析1. 收益力2. 成長力3. 安定力4. 生產力5. 活動力十壹、 SWOT 分析（壹 ）Strengths （優點）： 企業內部有利於達成企業目標的資源或 各方面能力。Weaknesses （缺點）： 企業內部不利於達成企業目標的限制、弱 點或缺失。Opportunities （機會）： 企業外部環境、產業、市場、顧客，對企 業有利的變化，或競爭對手弱勢時，對企業來 說均是可能的機會。Threats （威脅）： 企業外部環境、產業、市場、顧客對企業 不利的變化，或競

9、爭者強勢表現時，都可能損 害企業的發展並造成威脅。（二）SWOT 分析目的利用優點 掌握機會研擬切入利基的發展策略改進缺點 排除威脅研擬強化體質的改善策略十二、研擬可行的策略（壹）策略思考方向1. 產品線配置與特色2. 目標市場選擇3. 垂直整合程度4. 事業規模5. 地點變動6. 競爭能力7. 顧客滿意（二）掌握競爭優勢的策略1. 差異化策略2. 成本領導策略3. 集中策略掌握競爭優勢的策略Cost-LeadershipStrategy組織本身爭取最低成本，但其產品服務 必需與對手相當。操作效益、經濟規模、技術 創新、低勞力成本及與取得低廉價原料均為努 力的方法。Differentiatio

10、nStrategy ：開發消費者認為值得的獨特差異性產品、 高品味、特別服務、創新設計、技術能力或好 品牌等，如 Honda（reliability） ， CraySupercomputers （技術、信賴度）， Prosche（ 功能 ）。FocusStrategy前二者都針對寬廣的工業區間。FocusStrategy 是把前二者策略之運用再深入 選擇某壹小市場發揮。十三、策略選擇從可行的策略中選定企業所要採 行的策略是經營階層的重要任務 ，選擇 策略的準則如下： （壹）與企業文化的相容性 （二）能達成目標的程度（三）能因應環境的機會和威脅（四）應包含企業的競爭優勢（五）使用企業資源的狀況（

11、六）企業執行此策略的能力（七）與其他事業策略保持綜效（八）執行此策略可能遭遇的障礙或風險程度十四、策略執行策略執行包含了功能政策的配合 調整、組織的設計調整，以及行動計劃 的訂定與執行 ，由此能够和方針管理相 銜接。（壹）功能策略1. 行銷策略 5.人力資源策2. 生產策略 6.財務策略3. 研究發展策略 7.其他策略4. 採購策略（二）策略性組織設計 組織能够依功能別、產品別、 地區別劃分並決定分權程度。（三）行動計劃可與方針管理相結合：1. 設定事業方針目標2. 歸屬部門權責3. 擬定部門行動計劃4. 分配所需的資源與支援功能策略壹、行銷策略（壹）產品方面1. 產品特性與差異化2. 設計的

12、特色與速度3. 上市速度與批量大小4. 產品的訂製程度5. 包裝政策6. 品牌政策7. 服務政策（二）顧客戶面1. 顧客區隔方法2. 顧客類型之選擇3. 顧客購買行為（三）通路方面1. 通路之長度2. 通路之類型3. 通路之廣度4. 通路獎勵政策5. 與通路關係（四）價格方面1. 訂價方法2. 折扣政策3. 差別取價（五）促銷方面1. 促銷重點2. 促銷工具二、生產策略1. 生產特色2. 產能水準3. 自製或外包比率4. 生產方法5. 存貨水準6. 自動化程度7. 資訊化程度8. 廠址選擇三、研究發展策略1. 研究發展的方向2. 強調產品創新或製程創新3. 領先或追隨4. 技術來源5. 技術合

13、作對象四、採購策略1. 來源集中或分散2. 採購對象評鑑與管理3. 與供應商的關係4. 集中採購或分權採購五、人力資源策略1. 未來人力資源的規劃2. 人員選訓用政策3. 薪資與福利4. 工會關係5. 企業文化六、財務策略1. 財務結構2. 行庫關係3. 投資決策4. 資產租用或購置5. 存貨水準6. 應收帳款寬緊水準7. 資金分配政策七、其他策略1.環保策略2.工安策略3. 公關策略十五、策略檢討與修正（壹）訂定外在環境變動及策略執行績效的 監視指標。（二）建立策略資訊掃描系統 。（三）進行策略執行績效評估。（四）定期或不定期檢討和修正策略。壹、TQM 與企業經營策略 1 壹、全面品質經營 （ TQM ）的架構 1二、以品質為中心的經營管理 2三、TQM 的方針管理 4四、全面品質經營 （ TQM ）團隊 5貳、願景 （ Vision ） 6 壹、企業百年長青的祕訣 6二、願景的構成要素 7三、建立強而有力的願景的好處 9參、策