战略梳理组织与人力资源诊断报告

1、战略梳理组织与人力资源诊战略梳理组织与人力资源诊 断报告断报告 基于战略的基于战略的 组织设计方案组织设计方案 基于战略的基于战略的 人力资源规划报告人力资源规划报告 公司战略梳理结论与公司战略梳理结论与 组织、人力资源诊断报告组织、人力资源诊断报告 传化华洋的战略传化华洋的战略 远景、使命、目标 战略定位 战略取向与关键举措 用商业模式表达各事业用商业模式表达各事业 部业务逻辑部业务逻辑 竞争 沟通运行 顾客 服务 方 案 细 化 战略 要求 前期工作回顾前期工作回顾 访谈 问卷调研 调研清单 外部资料搜集 调研访谈关键调研访谈关键 问题分析问题分析 战略 组织 人力资源 资料 信息 搜集

2、分析 通报调研访谈情况通报调研访谈情况 报告主要内容报告主要内容 总体组织架构总体组织架构 事业部内部架构事业部内部架构 未来控股公司架构未来控股公司架构 部门职责梳理部门职责梳理 组织运行机制组织运行机制 数量与结构数量与结构 关键技能关键技能 关键人才的定义及关键人才的定义及 吸引、激励和保留吸引、激励和保留 策略策略 人力资源重点工作人力资源重点工作 计划计划 3 3、调研清单调研清单 1 1、内部访谈、内部访谈 2 2、调研调研问卷问卷 重点重点搜集搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展 框架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等框

3、架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等 对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、 组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题 对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司 发展和运行状况的认知发展和运行状况的认知 4 4、外部、外部资料搜集资料搜集 重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外 部标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等部标杆企业组织设计、

4、人力资源等参考信息等 在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作 调研访谈计划与日志调研访谈计划与日志 标识号任务名称工期开始时间完成时间 1内部访谈5 工作日2007年9月10日2007年9月14日 2统计调研问卷2 工作日2007年9月13日2007年9月14日 3外部资料搜集整理2 工作日2007年9月13日2007年9月14日 4行业和客户分析2 工作日2007年9月14日2007年9月17日 5补充访谈4 工作日2007年9月18日2007年9月21日 6战略梳理方案5 工作日2007年9月17日2007年9月21日 7组织设

5、计方案5 工作日2007年9月17日2007年9月21日 8形成战略梳理和组织设计报告1 工作日2007年9月24日2007年9月24日 9汇报战略梳理和组织设计报告1 工作日2007年9月25日2007年9月25日 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 2007年9月9日2007年9月16日2007年9月23日 注：每周六根据传化华洋工作时间现场办公 从从9月月10到到9月月21日，项目组对各部门相关管理人员共日，项目组对各部门相关管理人员共17人进行了集中访谈，人进行了集中访谈， 并进行了访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流并进行了

6、访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流 注：划表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认 调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键 问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的 公司整体战略是否明确 对战略的认知 战略规划工作 人力资源管理 对人力资源关键问题的 认知 人力资源关键问题分析 战战 略略 组组 织织 人力资源人力资源 部门职责、沟通 组织架构、管理幅度 部门设置和协作

7、1 战略梳理战略梳理 2 3 组织诊断 人力资源诊断 战略管理现状之一：战略制定战略管理现状之一：战略制定 问题：我可以获取公司的经营运作、公司的战略问题：我可以获取公司的经营运作、公司的战略 和发展目标等内部信息和发展目标等内部信息。 问题：公司的整体发展战略是明确问题：公司的整体发展战略是明确 的的 战略制定战略制定 公司在公司在20052005年制定了年制定了杭州传化华洋化杭州传化华洋化 工有限公司战略规划（工有限公司战略规划（2006-20102006-2010年）年）， 对远景、目标、使命、战略选择和战略对远景、目标、使命、战略选择和战略 保障等进行了规划；保障等进行了规划； 在问卷

8、调研中，在问卷调研中，90%90%以上的受访者认为以上的受访者认为 “公司的整体发展战略是明确的公司的整体发展战略是明确的”； 在问卷调研中，在问卷调研中，70%70%以上的受访者认为可以上的受访者认为可 以有效获取公司的经营运作和战略目标以有效获取公司的经营运作和战略目标 等信息；等信息； 在访谈中，大部分管理人员认为公司的在访谈中，大部分管理人员认为公司的 战略已经明确，公司发展方向比较清晰战略已经明确，公司发展方向比较清晰 该战略制定路线为事业部进行业务规划，该战略制定路线为事业部进行业务规划， 办公室汇总补充，较少考虑集团要求和办公室汇总补充，较少考虑集团要求和 经营团队愿景，回路不完

9、整。经营团队愿景，回路不完整。 战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行 宣贯面很小宣贯面很小 战略没有与组织架构战略没有与组织架构 的完善与调整进行对的完善与调整进行对 接接 战略没有与人力资源战略没有与人力资源 系统进行对接系统进行对接 战略没有和公司的计战略没有和公司的计 划预算系统进行对接划预算系统进行对接 战略与公司的绩效系战略与公司的绩效系 统没有建立有效关联统没有建立有效关联 战略宣贯执行战略宣贯执行 从从19991999年年3 3月份投产以来，公司在有月份投产以来，公司在有 限的物理空间上，年销售收入从最初限的物理空间上，年销售收入从最初 的的3

10、0003000万元增长到至今已接近万元增长到至今已接近4 4亿元；亿元； 市场营销能力和客户管理能力成为公市场营销能力和客户管理能力成为公 司目前市场地位的核心力量司目前市场地位的核心力量 研发和技术转化能力经受了规模提升研发和技术转化能力经受了规模提升 的考验的考验 制造能力可以有效支撑业务增长制造能力可以有效支撑业务增长 造纸化学品造纸化学品APCAPC市场占有率全球领先市场占有率全球领先 塑料化学品中的主要产品荧光增白剂塑料化学品中的主要产品荧光增白剂 市场占有率全国领先市场占有率全国领先 战略表现战略表现 战略管理现状之三：深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关战略管理现状之三：

11、深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关 键问题没有达成共识或认识不够深入键问题没有达成共识或认识不够深入 战略战略 定位定位 战略战略 实现的实现的 手段手段 战略战略 管理管理 主要分歧点主要分歧点 关于公司战略定位的理解存在差异，有关于公司战略定位的理解存在差异，有“制造商制造商”、“行业专家行业专家”、 “技术服务商技术服务商”、“解决方案提供者解决方案提供者”等不同的认知等不同的认知 公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍 战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的内生型增长和战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的

12、内生型增长和 依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定 对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足；对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足； 战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对 接经验缺失接经验缺失 清晰的发展战略清晰的发展战略 战略对组织和人员的要求战略对组织和人员的要求 组 织 核 心 能 力 快速响应市场能力 营销管理能力 投资运作能力 资源整合和管控 能力 用商业模式工具进行用商业模式工具进行 事业部业务战略事业部业务战略梳理梳理 组织要求 人员要求

13、 我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，融合必我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，融合必 要的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战要的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战 略取向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持略取向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持 远景、使命、目标远景、使命、目标 -为了谁 -提供什么 -换取什么 -达成的目标 战略定位战略定位 -产品和客户 -运作方式 -战略角色

14、 战略取向战略取向 重点工作重点工作 产品线规划产品线规划 客户开发计划客户开发计划 竞争要素 沟通内部运作 客户 产品服务 造纸造纸 化学品化学品 塑料塑料 化学品化学品 竞争要素 沟通内部运作 客户 产品服务 通过和管理层讨论，我们明确了传化华洋的愿景、使命和目标通过和管理层讨论，我们明确了传化华洋的愿景、使命和目标 愿愿 景景 通过持续努力，成为国内行业市场占有 率最高、拥有产品核心技术、保持国内 强势品牌地位、并具有一定国际影响力 的科技型企业 -2010年销售额10亿 -2010年利润0.75亿 -确立造纸和塑料化学品国内市场的强势 品牌地位 -继续巩固公司在营销方面的核心能力 -形

15、成国内一流的专业化运作团队 在造纸和塑料化学品领 域，为客户提供专业解 决方案，客户、股东、 员工等利益相关者共享 发展成果 要点要点 传化华洋的愿景和使命从业务领域、市场、 技术、品牌等方面明确了努力方向 战略目标是定量目标和定性目标的结合，思 路比较清晰 关于“核心竞争力”的表述，在营销能力的 基础上提出建设专业化运作团队的要求 通过补充调研，梳理出传化华洋的战略定位通过补充调研，梳理出传化华洋的战略定位 需要明确 新客户 老客户 细细 分分 市市 场场 华华 洋洋 华华 洋洋 通过产品线 扩张，在老 客户中拓展 在老客户中 进行精耕细 作，保持市 场占有率 依托老产品 拓展客户 在产品线

16、 和市场占 有率上完 善提高 分析分析 造纸增白剂60-70%左右的 国内市场份额 塑料增白剂20%左右的国 内市场份额 在造纸化学品和塑料化学 品领域拥有较高品牌知名 度 另外，厂区现有生产空间 有限，仅通过内部资源进 行产品开发周期较长 传化华洋传化华洋 战略定位战略定位 培育现有市场网络，产业运作和资本运作相结合进行本行业和行业上游延伸，提高面向培育现有市场网络，产业运作和资本运作相结合进行本行业和行业上游延伸，提高面向 市场的产品研发能力和技术服务能力，成为具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化市场的产品研发能力和技术服务能力，成为具有一定国际影响力的造纸化学品和塑料化 学品产品和服务

17、解决方案专家学品产品和服务解决方案专家 内部挖潜，内部挖潜， 外部扩张外部扩张 培育现有市场网络,做 强做大现有产品，并进 行新业务领域拓展 从“单一产品”的专 业品牌发展到能够“提 供整体解决方案”的行 业专家品牌 用收购、兼并、合作 的方式，向本行业及行 业上游扩张 老产品新客户 产产 品品 战略定位要点战略定位要点 前提条件前提条件成功因素成功因素备选方案备选方案 合资合资/ /合作合作自身发展自身发展收购收购 专业技术人才 长远发展的战略 规划 长期资金保障 对公司现有业务 有促进作用 技术领先性 被 进 入 领 域 的反击小 能 快 速 产 业 化 通过购买国外 专利技术方式 达到技

18、术领先 能更好地运作被购企业 对公司现有业务发展有 利 能够改善公司现有业务 地位 大量收购资金的保障 将被购企业整合到 现有企业文化群 同现有企业的整合， 使其发挥综合优势 现有企业纵向/ 横向收购 例： -上游原料商 -专用化学品领 域制造商 明确的目的 -战略性进入 -较好的投资回报 双方的优势互补 有实力的合作伙伴 良好的内部沟通 长期真诚合作 良好的品牌形象 同国外大公司 合作，能保持 技术/产品及服 务领先性 在战略定位中，内部挖潜和外部扩张分别包含不同的前提条件和成功因素，传化华在战略定位中，内部挖潜和外部扩张分别包含不同的前提条件和成功因素，传化华 洋的战略执行需要在自身发展与

19、对外扩张之间做出平衡洋的战略执行需要在自身发展与对外扩张之间做出平衡 速度受到限制，对自身 能力有较高要求，作为 企业长期发展的考虑 可以根据条 件选择 可以根据条 件选择 传化华洋在注重自身发展的同时，战略重点的考虑是在收传化华洋在注重自身发展的同时，战略重点的考虑是在收 购、合资购、合资/ /合作等方面有所突破，以寻找业务迅速拓展的合作等方面有所突破，以寻找业务迅速拓展的 增长点增长点 产品和技术的市场分析产品和技术的市场分析 产品开发需要寻找市场方向，对市场信息的分析和判断尤为关键，技术和市场复合型能力需要提升，如 何在较短的时间内对国内外重要产品和技术信息进行反应，在组织和人员上均需要

20、保障 投资运作投资运作 通过收购、兼并、合资等对外扩展的手段可以有效实现公司产品线的迅速扩张，同时，投资运作工作需 要评估公司资源和能力，确定投资的产品和业务领域，有效借助传化集团的资源、信息和网络，对风险 和收益进行合理预测分析 管理流程的优化和内部运作水平的提高管理流程的优化和内部运作水平的提高 随着公司规模的扩大和产品线的扩展，在内部管理流程上需要进一步优化，例如采购、计划预算、新产 品开发等流程，在组织运行机制上，例如沟通机制、事业部运作机制等予以明确 营销管理和技术服务营销管理和技术服务 产品线扩张对营销管理和技术服务提出了更为复杂的要求，面向更为复杂的细分产品领域和更为广泛的 客户

21、群体，营销管理和技术服务面向客户的能力需要提高 国际拓展国际拓展 国际拓展是扩大企业发展空间的重要考虑，需要明确产品拓展和国际合作的方向，明确自身的优势和劣 势，在国际拓展中考虑国际市场与国内市场的差异，符合国际化要求 在该战略定位下，传化华洋需要在如下五个方面做出特别努力，它们共同构成传化华在该战略定位下，传化华洋需要在如下五个方面做出特别努力，它们共同构成传化华 洋战略取向和关键成功因素洋战略取向和关键成功因素 运用商业模式工具对传化华洋两个事业部的业逻辑进行了整理运用商业模式工具对传化华洋两个事业部的业逻辑进行了整理 竞争壁垒（对竞争壁垒（对 手）：同一目标手）：同一目标 市场的竞争对手

22、市场的竞争对手 目标市场的选择：目标市场的选择： 客户定位客户定位 吸引力：独有的吸引力：独有的 价值主张价值主张 信息沟通与产品交付信息沟通与产品交付 （接近力）：沟通与（接近力）：沟通与 分销的通道分销的通道 产品产品/ /服务提供（行为）：企业服务提供（行为）：企业 制造（内部制造）与购买（外制造（内部制造）与购买（外 包与合作伙伴）选择包与合作伙伴）选择 造纸化学品商业模式可以从以下几方面进行理解造纸化学品商业模式可以从以下几方面进行理解 大客户 良好的品牌形象 稳定的产品性能 可靠的产品质量 提供系列化产品 技术服务解决方案 获取稳定增 长收益 产品研发 保持客户 吸引力 持续良好

23、的客户关 系管理 技术服 务支持 收益来源 向客户提供的价值 产品细分 荧光增白剂 吸引 购买 良好的品牌形象 性价比高 增加收益来源 扩大市场 占有率 培育成长 客户 中小客户 其它造纸 化学品 拓展 吸引 购买 造纸化学品 吸引 购买 持续市 场开发 利润 可 能 转 化 造纸化学品商业模式的一些关键经营因素造纸化学品商业模式的一些关键经营因素 客户客户 产品服务产品服务 沟通沟通 内部流程内部流程 竞争要素竞争要素 按照客户对销售的贡献及客户 规模大小等因素进行ABC分类， 进一步明确大客户和中小客户 的策略 通过品牌、产品性能、技 术服务和系列化产品提供 能力等构筑竞争壁垒 以荧光增白

24、剂为市场和渠道 基础，走系列化经营模式 以专业展会、大客户会议、定 期拜访等多种方式传播企业品 牌，实现与客户良好沟通 强调以技术和市场营销为中心， 注重内部管理能力的提升，能 够面向市场做出适应性调整， 要求反应速度和效率 塑料化学品商业模式梳理可以从以下几方面进行理解塑料化学品商业模式梳理可以从以下几方面进行理解 大客户 合理的价格 稳定的性能 良好的品牌形象 提供系列化产品 技术服务解决方案 获取稳定增 长收益 产品研发 保持客户 吸引力 控制成本 技术服 务支持 收益来源 向客户提供的价值 产品细分 增白剂 稳定剂 吸引 购买 高性价比 经销 经销商管理 扩大市场 占有率 中小客户 其

25、他塑料 化学品 拓展 吸引 购买 塑料化学品 吸引 购买 持续市 场开发 利润 可 能 转 化 塑料化学品商业模式的一些关键经营要素塑料化学品商业模式的一些关键经营要素 客户客户 产品服务产品服务 沟通沟通 内部流程内部流程 竞争要素竞争要素 塑料化学品面临的客户来源较为复杂， 五大通用塑料行业按照应用领域划分很 细，客户行业集中度还较低 ，客户策 略需要考虑经销商的管理 以市场先发优势、高性价比 和产品研发构筑竞争壁垒 稳固增白剂基础上，积极发 展稳定剂等新领域业务 以专业展会、经销商年度会议、 经销商培训等形式 强调面向市场的产品开发，在技术、 市场及其他支持环节进行全方位配 合，注重内部

26、管理能力的提升，面 向较为复杂的细分塑料客户需要在 技术服务上有充分保障 更加系统的战略报告需要传化华洋补充以下内容更加系统的战略报告需要传化华洋补充以下内容 战略目标与战略取向的阶段实施计划战略目标与战略取向的阶段实施计划 产品开发计划产品开发计划 客户开发计划客户开发计划 对外投资与扩张计划对外投资与扩张计划 传化华洋相关计划正在完善阶段传化华洋相关计划正在完善阶段 最后，战略梳理帮助我们明确了保障华洋战略实现的组织核心能力的建设方向最后，战略梳理帮助我们明确了保障华洋战略实现的组织核心能力的建设方向 快速响应市场的能力快速响应市场的能力 对客户需求进行准确地 判断和分析，丰富产品 线，以

27、更好满足客户需 求 需要迅速、系统地追踪 国际国内在技术和市场 上的新趋势，通过技术 和生产的密切协作快速 进行研制生产并推出市 场 投资运作能力投资运作能力 投资机会分析和把握， 确保投资项目可行性、 风险可控性及公司收 益最大化 集团支持和自身能集团支持和自身能 力培养力培养 市场、技术和生产市场、技术和生产 的密切配合的密切配合 营销管理能力营销管理能力 最大限度利用现有销 售网络资源营销更多 产品 提升面向大客户的销 售+技术服务人员的 团队营销方式 高效的营销网络和高效的营销网络和 销售模式销售模式 资源整合和管控能力资源整合和管控能力 围绕市场和客户资源， 实现新购并企业的业 务与

28、华洋原有业务的 对接 建立有效的管控体系 实现对控股子公司的 运营管理和监督控制 管控体系和业务关系管控体系和业务关系 设计设计 战略对组织结构设计与人力资源规划的直接影响如下：战略对组织结构设计与人力资源规划的直接影响如下： 组织结构设计组织结构设计 支撑战略执行支撑战略执行 人力资源规划人力资源规划 总体组织架构总体组织架构 事业部内部架构事业部内部架构 未来控股公司架构未来控股公司架构 部门职责梳理部门职责梳理 组织运行机制组织运行机制 数量与结构数量与结构 关键技能关键技能 关键人才的定义及吸引、激励关键人才的定义及吸引、激励 和保留策略和保留策略 人力资源重点工作计划人力资源重点工作

29、计划 1 战略梳理 2 3 组织诊断组织诊断 人力资源诊断 组织现状：华洋在组织建设经过多年探索，形成了职能部门组织现状：华洋在组织建设经过多年探索，形成了职能部门+事业部的组织架构，并在此基事业部的组织架构，并在此基 础上础上建立了较为完善制度体系，部门职责界定清晰，沟通通畅，对现有业务支持有力建立了较为完善制度体系，部门职责界定清晰，沟通通畅，对现有业务支持有力 部门职责和沟通部门职责和沟通 传化华洋经过将近十年的发展，组织 运作的制度体系较为完善，部门职责 和沟通较为清晰 在问卷调研中，80%的受访者认为 “与其他部门合作的事务中各部门的 职责界定清晰” 在问卷调研中，88%的受访者认为

30、 “部门之间的信息交流渠道通畅、规 范” 在访谈中，大部分受访者认为组织运 作较为规范 问题：与其他部门合作的事务问题：与其他部门合作的事务 中各部门的职责界定清晰中各部门的职责界定清晰 问题：部门之间的信息交流渠问题：部门之间的信息交流渠 道通畅、规范道通畅、规范？ 面向战略，组织架构的完善需要在战略需要和分工合理之间寻求平衡。目前的组面向战略，组织架构的完善需要在战略需要和分工合理之间寻求平衡。目前的组 织架构和战略要求间的主要差距表现在三个方面织架构和战略要求间的主要差距表现在三个方面 比较突出的差距比较突出的差距 事业部设置事业部设置 事业部本身的功能需要重新定义和完善； 事业部和支持

31、部门的计划预算和绩效关联 存在一定的冲突。 职能部门设置职能部门设置 部门没有体现战略重点； 各部门分工缺乏层次，难以突出核心功能 高层管理团队设置高层管理团队设置 公司高层管理团队和管理梯队没有形成。 问题：您认为目前对公司的组织管理系问题：您认为目前对公司的组织管理系 统进行梳理和提升是否是非常有必要的？统进行梳理和提升是否是非常有必要的？ 84%84%的员工认为对组织进行梳理和管的员工认为对组织进行梳理和管 理提升是必要的理提升是必要的 按问题重要程度排列按问题重要程度排列 首先，华洋的事业部还只是形式上的简单事业部制，在运作过程中面临着一些的问首先，华洋的事业部还只是形式上的简单事业部

32、制，在运作过程中面临着一些的问 题和障碍题和障碍 事业部结构的特征事业部结构的特征华洋事业部现状华洋事业部现状 “事业部“形似神不似”，只是起 到了一个协调各相关部门的作用， 处理和营销及生产相关事务； 事业部只包括生产和营销两个部门， 和华洋总部的功能职责划分需要进 一步明确； 事业部的独立运作缺乏相应的职能 权限支持； 不完全事业部下和与业务密切相关 的职能服务部门主要是采供和客户 服务部的关系有待理顺； 事业部内部的管理体系尤其是销售 体系有待健全。 事业部是企业中的“利润中心”， 承担业务发展的责任，如果按照产 品设立，它打通研发、制造、销售 环节，形成完整的价值链； 事业部实现单独核

33、算，拥有一定 的经营自主权，设立相应的职能部 门； 事业部的“集中决策，分散管 理”，将企业战略管理与操作管理 分离； 事业部经理根据总经理的指令行 事，并统一领导事业部的各项工作。 事业部事业部职能部门职能部门高层管理团队高层管理团队 面向未来，华洋应该建立起功能更为完整的事业部组织面向未来，华洋应该建立起功能更为完整的事业部组织 运作要求运作要求 相对简单相对简单 客户导向客户导向 市场、技术、生产、销售一市场、技术、生产、销售一 体化；体化； 完全独立运营的事业部完全独立运营的事业部 组织要求组织要求 两类业务相对独立的两类业务相对独立的 生产和销售生产和销售 职能型职能型+ +简单事业

34、部简单事业部 现阶段现阶段未来未来 业务特征业务特征 造纸和塑料化学造纸和塑料化学 品产品制造商品产品制造商 两类业务均相对两类业务均相对 简单的产品组合简单的产品组合 事业部事业部职能部门职能部门高层管理团队高层管理团队 立足立足“造纸化学品和塑料化造纸化学品和塑料化 学品领域产品和服务解决方学品领域产品和服务解决方 案专家案专家” ，提供丰富的产品，提供丰富的产品 组合，到组合，到20102010年，产品类别年，产品类别 成倍增长成倍增长 运作复杂性增加，包括市场运作复杂性增加，包括市场 分析、技术开发、生产销售及分析、技术开发、生产销售及 服务等需要更加紧密的协作服务等需要更加紧密的协作

35、 完全以客户为导向完全以客户为导向 在和业务密切相关的支持部门的关系上，技术部、采供部、客服部需要进行相关机在和业务密切相关的支持部门的关系上，技术部、采供部、客服部需要进行相关机 制考虑制考虑 高效的订单处理和客高效的订单处理和客 户服务户服务 成本控制的效果与事成本控制的效果与事 业部联系不紧密业部联系不紧密 采供部采供部 客服部客服部 技术部技术部 更高效的提供产品研发、更高效的提供产品研发、 工艺技术改进支持工艺技术改进支持 技术和生产更密切的配合技术和生产更密切的配合 业务运作的要求业务运作的要求 目前的现状目前的现状 及时高效的提供质量合及时高效的提供质量合 格的原料格的原料 严格

36、的原料成本控制严格的原料成本控制 技术中心和事业部技术中心和事业部 双重领导双重领导 工作完成质量对事业工作完成质量对事业 部有一定的影响，且部有一定的影响，且 不受事业部控制不受事业部控制 事业部事业部职能部门职能部门高层管理团队高层管理团队 同时，进一步完善事业部内部的管理体系同时，进一步完善事业部内部的管理体系 不利于销售干部的培养； 分布各地的业务员缺乏有效监控，公司客户管理面临较大的风险加大 问题一：销售管理梯队和管理层次没有建立起来问题一：销售管理梯队和管理层次没有建立起来 市场情报信息的收集工作与市场销售活动联系不紧密，“信息的介入 量大，收集完成后缺乏有效的分析，传送以及转化成

37、产品”，失去对业 务的支持作用 问题二：市场信息的收集、整合、分析、传送的通道不畅通问题二：市场信息的收集、整合、分析、传送的通道不畅通 相应的协调性事务工作量大，需要专人处理 需要各部门更好的沟通 问题三：事业部内部的产供销协调机制没有形成问题三：事业部内部的产供销协调机制没有形成 事业部事业部职能部门职能部门高层管理团队高层管理团队 第二，事业部分开运作要求相应的职能部门提升支持服务的质量，同时代表决策层第二，事业部分开运作要求相应的职能部门提升支持服务的质量，同时代表决策层 实现更有效的管控实现更有效的管控 人力资源人力资源 财务管理财务管理 事业部的要求事业部的要求 目前的现状目前的现

38、状 运营管理运营管理 缺乏专门机构履缺乏专门机构履 行职责行职责 把握业务运行的战略方向 经营计划高效管理 对业务运行质量的监控 控制内部运营和财务风险 高素质的人才储备； 合理的人员配置； 专业的人力资源服务； 有效的激励体系 人力资源面向战人力资源面向战 略的管理功能有略的管理功能有 待加强待加强 有效的预算管理； 成本分析和控制； 资金支持 基本满足业务发基本满足业务发 展的要求展的要求 内部审计内部审计 事业部事业部职能部门职能部门高层管理团队高层管理团队 另外，从兼并、合资、合作等投资项目出发，组织需要有相关投资管理功能另外，从兼并、合资、合作等投资项目出发，组织需要有相关投资管理功

39、能 在职能和支持部门的排布上，需要体现层次，突出重点在职能和支持部门的排布上，需要体现层次，突出重点 总经理总经理 人力资源部 董事会董事会 办公室办公室技术中心技术中心采供部采供部 安全环保部 客户服务部 造纸营销部 造纸生产部 塑料生产部 研发部 造纸技术部 塑料营销部 塑料技术部 国际商务部国际商务部塑料事业部塑料事业部财务部财务部造纸事业部造纸事业部质保部质保部 设备动力部设备动力部 经营管理委员会经营管理委员会总经理助理总经理助理 安全环保安全环保 部的管理部的管理 更加专业更加专业 质保和设备动力部等事质保和设备动力部等事 务性的管理需要有人帮务性的管理需要有人帮 总经理分管总经理

40、分管 事业部事业部职能部门职能部门高层管理团队高层管理团队 第三，公司高层团队管理和决策的功能需要完善第三，公司高层团队管理和决策的功能需要完善 总经理管理幅度过大；总经理管理幅度过大； 总经理忙于事务性管理和大量协调工作，难以集中精力思考总经理忙于事务性管理和大量协调工作，难以集中精力思考 和处理企业发展的长远战略问题和处理企业发展的长远战略问题 问题一问题一 高层核心管理团队没有形成，公司目前的现状还属于分块指挥，高层核心管理团队没有形成，公司目前的现状还属于分块指挥， 虽然设了三位总经理助理，还主要履行本部门职责，没有承担虽然设了三位总经理助理，还主要履行本部门职责，没有承担 高管的角色

41、高管的角色 问题二问题二 问题三问题三 事业部事业部职能部门职能部门高层管理团队高层管理团队 公司高层和中层之间没有形成管理梯队，不利于管理干部的公司高层和中层之间没有形成管理梯队，不利于管理干部的 培养培养 1 战略梳理 2 3 组织诊断 人力资源诊断人力资源诊断 人力资源管理现状：传化华洋在人力资源管理方面进行积极探索，取得了一定的人力资源管理现状：传化华洋在人力资源管理方面进行积极探索，取得了一定的 成效成效 人力资源管理工作的成效人力资源管理工作的成效 公司人力资源部2006年12月份成立，在人 力资源管理方面工作处于探索阶段； 问卷调研中，96%的受访者表示岗位职责 和工作要求明确；

42、 问卷调研中，71%的受访者认为公司的招 聘体系和流程完善； 另外，人力资源部从员工关系角度开展工 作，对员工工作产生了积极的促进作用 问题：公司的招聘体系和流程完善问题：公司的招聘体系和流程完善 问题：我的岗位职责和工作要求明确问题：我的岗位职责和工作要求明确 通过调研问卷和访谈分析，大家对人力资源现状与战略要求间的差距有如下判断通过调研问卷和访谈分析，大家对人力资源现状与战略要求间的差距有如下判断 人力资源关键问题人力资源关键问题 在问卷调研中，只有55%左右的受访者认为 “公司目前的人力资源状况能支撑公司今后三 年到五年的发展需要” 在面向未来的人力资源战略中，重要程度依 次为： 关键人

43、才的引进、激励和保留 人员技能的提升 人力资源管理的提升 人员结构（年龄、学历）的优化 人员数量和结构的补充与调整计划 问题：在面向未来的人力资源战问题：在面向未来的人力资源战 略中，您认为哪些比较重要？略中，您认为哪些比较重要？ 问题：公司目前的人力资源状况问题：公司目前的人力资源状况 能支撑公司今后三年到五年的发能支撑公司今后三年到五年的发 展需要展需要 我们选取关键人才、人员技能和人力资源管理提升等对于华洋战略我们选取关键人才、人员技能和人力资源管理提升等对于华洋战略 实现最为关键的三个人力资源问题进行深入剖析实现最为关键的三个人力资源问题进行深入剖析 传化华洋管理层已经意识到关键人才的

44、重要性，但在关键人才方面的相关工作存传化华洋管理层已经意识到关键人才的重要性，但在关键人才方面的相关工作存 在一定缺失在一定缺失 关键人才关键人才人员技能人员技能人力资源管理人力资源管理 落实战略定位和实现战略目标的要求，需要华洋在关键人才的引进、激励和保留等方面落实战略定位和实现战略目标的要求，需要华洋在关键人才的引进、激励和保留等方面 进行大胆探索和突破，在关键人才的数量和质量上有充分保障；进行大胆探索和突破，在关键人才的数量和质量上有充分保障； 目前华洋内部对技术研发、营销等方面的关键人才有较为一致的认知，但尚未对华洋关目前华洋内部对技术研发、营销等方面的关键人才有较为一致的认知，但尚未

45、对华洋关 键人才予以明确的定义和规划；键人才予以明确的定义和规划； 对关键人才的甄选、测评和招聘工作亟待加强；对关键人才的甄选、测评和招聘工作亟待加强； 对于如何和传化集团人力资源部协作，共同做好关键人才的培训工作，目前尚未形成明对于如何和传化集团人力资源部协作，共同做好关键人才的培训工作，目前尚未形成明 确政策，关键人才的内部培养工作还缺乏有效办法；确政策，关键人才的内部培养工作还缺乏有效办法； 对于关键人才激励体系的建设，例如技术研发人才激励，需要进行重点策略性考虑对于关键人才激励体系的建设，例如技术研发人才激励，需要进行重点策略性考虑 传化华洋做产品和技术解决方案专家的战略定位要求：在关键人才队伍的建设中，传化华洋做产品和技术解决方案专家的战略定位要求：在关键人才队伍的建设中， 应该对技术研发人员予以高度重视，目前技术研发队伍发展上还存在一定障碍应该对技术研发人员予以高度重视，目前技术研发队伍发展上还存在一定障碍 关键人才关键人才人员技能人员技能人力资源管理人力资源管理 项目项目流入流入流出流出净进净进 2006年年312 2005年年46-2 2004年年981 华洋华洋2004-20062004-2006技术研发人员流动表技术研发人员