销售人员的绩效评估

1、销售人员的绩效评估 工商1223班 10-20号 不管有无制度,经营上总是要经常对人进 行考核;如果缺少对业绩,能力的制度性考 核,我们只能依赖一线监督者的意见做出 人事安排,稍有疏忽,稍有不注意就会出现 不平,不公,导致不满,损害士气和效率等 等. 所以,有作为的经营者都会采用人事 考核制度,努力对职工的能力和业绩做出 客观而公正的评价. -松下幸之助 绩效评估是工作行为的测量 过程，即用过去指定的标准 来比较工作绩效的记录以及 将绩效评估结果反馈给员工 的过程 绩效考核的目的 获取竞争优势 改善业绩 找出差距 实现目标 纠偏系统 检测系统 绩效的作用 对员工对主管 加深了解职责与目标 帮助

2、建立伙伴关系 绩效考核评价的参与者 管理者：管理人员对其下属销售人员有着直接的管理、领 导与监督的责任，对他们的销售实际情况熟悉了解，一般 都能比较客观地进行考评。 被考评者本人：被考评者进行自我考评，这样的方式可以 充分调动被考评者的积极性。但自我考评直接受到个人因 素的影响，有一定的局限性。 被考评者的同事：同事通常与被考评者同处共事，联系密 切，对其潜质、工作态度、工作能力非常熟悉，但在他们 参与考核评价时，常会出现人际关系的影响。 企业外部人员：客户是企业考评的重要参与者，由于业务 上的往来，他们熟悉销售人员的工作情况与工作能力，能 够以局外人的身份，比较公正地评价其绩效。 影响销售人

3、员绩效的因素 个人的，组织的 和环境的变量 角色理解 才能 技能水平 动机 业绩 奖励 内部调和 外部调和 满足感 内在的 外在的 绩效评价的方法： 关键绩效指标（KPI） 360度考核法 目标管理 平衡计分法 销售人员的关键绩效指标 （KPI） 设计设计KPIKPI应遵循的原则应遵循的原则 目标导向 注意培育公司核心竞争力 可操作性 强调输入和输出过程的控制 软件工程开发师的标准案例 第一步，软件工程师的工作内容是什么 （参考岗位职责，与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计，详细设计，编码和内部测试 工作 第二步，工作的关键点是什么 （与部门经理，主管经理，总经理等沟通） 按时完成工作最重要

4、，规范的工作习惯，软件开 发不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合 开发 第三步，每个关键点的比重是多少 （与部门经理，主管经理，总经理等沟通） 第一项占50%，第二项和第三项各占25% 第四步，将关键点如何进行细化 （与开发部门经理，技术主管经理等沟通) 重要任务50%，岗位工作（工作习惯）25%，工作 态度（团队其他成员的认可程度）25% 第五步，细化标准 360度考核法 销售人员 销售经理 团队成员 评估 外部顾客 内部顾客 自己 360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用，也 因其较难操作而被指责为一个“美丽的陷阱”。 国邦化工有限公司（以下简称国邦公司）是一家 成立于1958年的

5、老国有企业，现有员工2000余人 ，以往对管理人员及员工的绩效考核主要由直接 上级管理人员进行，并将考核结果作为晋升和薪 酬调整的依据。但由于管理人员素质高低不一， 难免出现考核者与被考核者意见不统一的现象， 每年的绩效考核成为令公司上上下下十分痛苦的 事情。2006年，人力资源部借鉴一些公司的做法 ，采用了360度考核法，却又出现部分员工互相 打高分的现象，员工认为考核不公，对考核结果 不认同，最终导致人力资源部的工作陷入被动。 因此，公司决定借助专业人力资源管理咨询公司 来化解这个尴尬局面。 360度考核缘何陷入尴尬 没有建立正确且准确的考核标准； 考核操作的过程不严谨，产生了互评高分 或

6、恶意打低分等现象，影响了考核的严肃 性，造成员工对考核工作的不信任； 管理者未对考核结果做深入分析，没有从 考核数据中发现真实存在的问题； 缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收 到最大效果。 化解考核尴尬的五步法 第一步：建立素质模型，找对考核标准 第二步 确保考核过程公平公正 第三步 重视收集开放式问题 第四步 透过数据看本质 第五步 及时反馈和辅导 目标管理 目标管理的三个步骤： 建立一套完整的目标体系。 组织实施。（目标既定，主管人员就应放手把权 力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理 。） 检查和评价。（事先规定出期限，定期进行检查 。） 2000年，东城印刷总公司制定了印制企业管

7、 理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间 的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成 效进做出综合评价。 东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的 各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企 业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作 用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处 室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多 年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理， 挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力， 提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 目标管理现状 第一，目标的制定。 总公司制定企业管理绩效评价内容，东城公司结合下达的 考核目标和企业长远规划，制定总目标。将企业目标逐层 向下

8、分解，将细化分解的安全、质量、纪律、精神文明等 指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和 责任承担人，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标 第二，目标的实施。 企业管理绩效目标责任状实行承包责任人归口管理责 任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任 人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标， 进行第二次责任落实，实行全员承包。 第三，目标考评。 东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小 组，由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管 理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工 作。 考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常 考核和月度报告。 考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计 一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩 考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负 责人实施相应奖惩。 平衡计分卡 中石油华北油田平衡计分卡于2008年 被引入，以帮助油田改善管理，提供集团 公司的战略执行力，加速信息化油田建设 。平衡计分卡明确地说明了战略的重点， 并为在战略与预算间建立联系提供了构架 。1年内，其执行力，利润等分别增长了 12%。是目前中石油系统里面管