精益生产管理实务

1、1 精益现场改善实战训练营精益现场改善实战训练营 主讲人主讲人:王嵬威王嵬威 2 共同语言共同语言 集集 合合- 听音乐听音乐,准时到场准时到场 问问 好好- “上午好上午好” 回答回答:“非常好非常好” 新鲜的空气新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟 封闭的环境封闭的环境- 排除一切外部干扰排除一切外部干扰 一定要遵守喔！一定要遵守喔！ 积积 极极 参参 与与- 给予并获取信息给予并获取信息 3 一、精益思想一、精益思想 二、员工自主二、员工自主 三、价值流图析三、价值流图析 四、四、TPM与快速换型与快速换型 五、流程优化及单元设计五、流程优化及单元设计 六、拉动系统六、拉动

2、系统 七、自働化与问题解决七、自働化与问题解决 课程内容课程内容 4 一、精益思想一、精益思想 5 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售 未预计的订单变化未预计的订单变化 订单下达到工厂订单下达到工厂 YES NO 超时加班超时加班额外费用额外费用 我们每天工作的工厂？我们每天工作的工厂？ 停工待料 积压库存 设备故障 质量问题 人员调配 . 快！快！119 轰隆隆！轰隆隆！ 6 生产方式的变革生产方式的变革 单件生产方式单件生产方式 大量生产方式大量生产方式 精益生产方式精益生产方式 7 精益生产方式的概念精益生产方式的概念 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品精益生产是为了适应市场多元化的

3、需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的精益的“ “ 精精 ” ”就是指更少的投入，就是指更少的投入， 而而“ “ 益益 ” ”指更多的产出。指更多的产出。 8 什么是精益生产什么是精益生产-五个原则五个原则 Lean Manufacturing 精益生产精益生产 Value 价值价值 站在客户 的立场上 Value Stream 价值流价值流 从接单到发货 过程的一切活动 Flow 流动流动 象开发的河流 一样通畅流动 Demand Pull

4、 需求拉动需求拉动按需求生产 Perfect 完美完美 没有任何事物 是完美的 不断改进 降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期 9 丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样 一种思想，认为一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售从销售价格中减去成本就是利润，销售 价格由顾客决定价格由顾客决定”。 对比：对比： 成本意识弱：销售价格成本利润成本意识弱：销售价格成本利润 价格由企业决定价格由企业决定 成本意思强：利润销售价格成本成本意思强：利润销售价格成本 价格由顾客决定价格由顾客决定 利润利润=销售价格

5、销售价格-成本成本 丰田关于生产方法的思想丰田关于生产方法的思想 10 3MU 3MU：murimuri超负荷的人员或设备超负荷的人员或设备 mudamuda浪费浪费 muramura不均衡不均衡 3MU3MU的对立面就是效率的对立面就是效率 丰田彻底消除丰田彻底消除3MU 通过彻底消除通过彻底消除3MU3MU来确立高质量、高收益体制来确立高质量、高收益体制 。 精益转型的常见问题精益转型的常见问题 只关注于潜在收益只关注于潜在收益 对需要的努力理解不足对需要的努力理解不足 动机不对动机不对 混淆了结果（低库存）和目标（创建流动）混淆了结果（低库存）和目标（创建流动） 方法有限方法有限 一个方

6、法或工具一个方法或工具 万能钥匙式的推行方法万能钥匙式的推行方法 盲目拷贝盲目拷贝 盲目丢弃盲目丢弃 常见的错误认识常见的错误认识 我们不是丰田，因此精益在这里没有效我们不是丰田，因此精益在这里没有效 我们不做组装，因此精益在这里没有效我们不做组装，因此精益在这里没有效 我们是小批量生产，因此精益在这里没有效我们是小批量生产，因此精益在这里没有效 我们型号变化大，因此精益在这里没有效我们型号变化大，因此精益在这里没有效 我们过程很复杂，因此精益在这里没有效我们过程很复杂，因此精益在这里没有效 我们太小，太大，不是这个，不是那个，总之精益没有效我们太小，太大，不是这个，不是那个，总之精益没有效

7、没有谁已经没有谁已经“精益精益” “精益精益”是相对的是相对的- 为什么要和他人比？为什么要和他人比？ 为什么不和自己比？为什么不和自己比？ 持续改善意味着你永远没有终点持续改善意味着你永远没有终点 你永远没有足够你永远没有足够“精益精益” 精益之旅不是百米赛跑，而是马拉松精益之旅不是百米赛跑，而是马拉松 你能坚持你能坚持20年吗？年吗？ 你能坚持着持续改善下去吗？你能坚持着持续改善下去吗？ 理解耐心和拖延的区别理解耐心和拖延的区别 精益的特征是什么精益的特征是什么 持续的改善和积极地减少浪费持续的改善和积极地减少浪费 将重心放在为客户创造价值上将重心放在为客户创造价值上 (包括内部客户包括内

8、部客户) 能灵活地对变化的需求做出响应能灵活地对变化的需求做出响应 有能力应对市场的需求有能力应对市场的需求 提供必要的挑战提供必要的挑战 将组织和企业的外部沿伸完全的结合为一个整体将组织和企业的外部沿伸完全的结合为一个整体 丰田生产系统的胡萝卜理论丰田生产系统的胡萝卜理论 我们看到也希望植物我们看到也希望植物 枝叶繁茂枝叶繁茂就好像精就好像精 益的一些工具和技益的一些工具和技 巧巧 但是，我们真正需要的部分但是，我们真正需要的部分 是在表面之下的，想要到达是在表面之下的，想要到达 这里不是很容易的事情（你这里不是很容易的事情（你 要弄脏你的手到一线去，自要弄脏你的手到一线去，自 己亲身参与）

9、己亲身参与） 绝大多数的组织都绝大多数的组织都 没能到达成功执行没能到达成功执行 精益所需的足够的精益所需的足够的 深度深度 执行过程中的一些要素执行过程中的一些要素 着眼于现场着眼于现场 从价值流开始从价值流开始 JIT培训培训 通过项目和培训带动文化的转变通过项目和培训带动文化的转变 不断思考不断思考 通向成功的关键：鼓励参与实时的学习过程通向成功的关键：鼓励参与实时的学习过程 精益教练的工作精益教练的工作 领导领导“模范生产线模范生产线”方案方案 领导价值流图的绘制工作领导价值流图的绘制工作 领导改进活动领导改进活动 教导精益工具与理念教导精益工具与理念 为所有层级的领导者提供指导为所有

10、层级的领导者提供指导 发展精益的作业制度（原则，指标，评估方案，发展精益的作业制度（原则，指标，评估方案， 标准的作业程序标准的作业程序) 在内部推动精益变革在内部推动精益变革 外部学习，并带回新理念外部学习，并带回新理念 精益教练必须具备以下特质精益教练必须具备以下特质 聪明聪明 快速研究快速研究 热爱学习热爱学习 亲自看，亲自做亲自看，亲自做 对改进流程充满热情对改进流程充满热情 有领导才能有领导才能 有优秀的人际关系技巧有优秀的人际关系技巧 是优秀的沟通者（写与说的技巧）是优秀的沟通者（写与说的技巧） 有基本的技术性技能（熟悉工作表，图表，数据等）有基本的技术性技能（熟悉工作表，图表，数

11、据等） 能进行有系统的思考（了解作业流程等）能进行有系统的思考（了解作业流程等） 有娴熟的解决问题技巧有娴熟的解决问题技巧 阅读书籍阅读书籍 对新理念敞开心胸对新理念敞开心胸 有条不紊有条不紊 丰田人的丰田人的7个习惯个习惯 从从“相差甚远相差甚远”的想法着手；的想法着手； 不以不以“我们公司我们公司”作主语；作主语； 重复五遍重复五遍“为什么为什么”； 把成功经验归零；把成功经验归零； 成长比成功更重要；成长比成功更重要； 以忙碌为耻；以忙碌为耻； 从心里相信从心里相信“大家的力量大家的力量”。 20 精益企业之精益企业之 屋屋 21 二、员工自主二、员工自主 落实一个精益系统的几个关键点落

12、实一个精益系统的几个关键点 流程改善和人才培养要同时进行流程改善和人才培养要同时进行 对人才培养要有充分的耐心对人才培养要有充分的耐心 要把员工的成长和提高看在眼里（文化转变）要把员工的成长和提高看在眼里（文化转变） 在人才培养出现阻滞的时候要加大力度推动在人才培养出现阻滞的时候要加大力度推动 对人才培养提供必要的支持和挑战对人才培养提供必要的支持和挑战 强有力的系统需要有才干的员工强有力的系统需要有才干的员工 坚持持续改坚持持续改 进进 创建高需求创建高需求 系统系统 需要高能力需要高能力 培养高素质培养高素质 人才人才 人才的培养需要耐心人才的培养需要耐心 人才培养往往需要很长时间人才培养

13、往往需要很长时间 流程改善是有限的流程改善是有限的 人才的开发是无限的人才的开发是无限的 Employee Empowerment员工激励 将员工组织在自主的小组中，致力于实现将员工组织在自主的小组中，致力于实现 QCDP的目标并以此方式持续改进。的目标并以此方式持续改进。 l建立合适的组织建立合适的组织 精益的组织中的自主小组精益的组织中的自主小组 l管理团队绩效管理团队绩效 1- 保证保证QCDP的实现的实现 2- 改善改善QCDP 员工激励和员工自主员工激励和员工自主10要素要素 1、现场精益组织架构、现场精益组织架构 2、绩效考核、绩效考核 3、营运状况信息展示、营运状况信息展示 4、

14、班前会、班前会 5、多岗位（一人多岗）、多岗位（一人多岗） 6、多技能（一人多能）、多技能（一人多能） 7、绩效持续改进、绩效持续改进 8、合理化建议、合理化建议 9、问题解决小组、问题解决小组 10、安全和人机工程关系、安全和人机工程关系 员工激励和员工自主的员工激励和员工自主的6个基本点个基本点 日常交流：日常交流：TOP 5 日常管理工作的标准化：工作日志日常管理工作的标准化：工作日志 日常工作技能掌握：工作基础日常工作技能掌握：工作基础 合理化建议：组织激励合理化建议：组织激励 任务转移：组织高效任务转移：组织高效 管理员工培训：管理员工培训：“养兵一时，用兵千日养兵一时，用兵千日”

15、员工自主审核内容 工作环境工作环境Work environmentWork environment 安全安全SafetySafety 工作环境工作环境Work environmentWork environment 组织组织OrganizationOrganization 生产组织与支持功能生产组织与支持功能Organization in production (OHP) and support functionsOrganization in production (OHP) and support functions 多岗位多岗位PolyvalencePolyvalence 多功能多功能P

16、olycompetencePolycompetence 绩效考核绩效考核Performance measurementPerformance measurement 人员管理人员管理Management of peopleManagement of people 招聘和就职招聘和就职Staffing and Induction of personnelStaffing and Induction of personnel 个人面谈（全员）和职业管理（经理和专业技术人员）个人面谈（全员）和职业管理（经理和专业技术人员）Individual review (all) and Individual

17、review (all) and Career management (M&P)Career management (M&P) 培训培训TrainingTraining 交流交流CommunicationCommunication 工厂级交流工厂级交流 Communication at plant levelCommunication at plant level 每天交流每天交流 Daily communicationDaily communication 信息展示信息展示 Information displayInformation display 持续改进持续改进Continuous i

18、mprovementContinuous improvement 客户客户/ /供应商关系供应商关系Customer / supplier relationshipCustomer / supplier relationship 绩效改进绩效改进Performance improvementPerformance improvement 快速响应解决问题快速响应解决问题QRQCQRQC 合理化建议合理化建议Improvement ideasImprovement ideas 29 三、七大浪费三、七大浪费 30 s 与工作无关的动作 等待工作 制造理由 聊天 四处走动 只增加价值的动作 组装

19、改变形状 改变性能 包装 低效率的动作 *人 紧急指导工作 技术性工作 附加的工作（设计变更） *设备 能力低（加工能力） 部件损伤（顶针） 不良品 增加价值伴随的不可 避免的动作 *人 运输 和移动 开关的操作 *设备 预热 生产活动 工工 作作 动 动 作作 简简 单单 作作 动动 附附 带带 作 作 动动 纯 增 价 值 低 值 价 效 浪 费浪 费 增值与非增值增值与非增值 31 浪费是指生产过程中用户不愿意浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。 浪费的种类：浪费的种类： 1 过量生产的浪费过量生产的浪费2 等待的浪费等待的浪费3 搬运的浪费搬运的浪

20、费 4 过程不当的浪费过程不当的浪费 5 库存过高的浪费库存过高的浪费 6 动作的浪费动作的浪费 7检验检验/矫正矫正/返工的浪费返工的浪费 7大浪费大浪费 32 1过量生产的浪费 资金积压资金积压 质量劣化质量劣化管理费用增加管理费用增加 占用场地占用场地经营风险经营风险 劳模？ 过过 多多 过过 快快 特点特点: 过程能力低下过程能力低下 缺乏交流缺乏交流工具更换周期长工具更换周期长 计划工时利用率低计划工时利用率低 缺乏稳定的计划安排缺乏稳定的计划安排 原因原因: 33 观察机器观察机器 等待材料等待材料 质量检验质量检验 机器故障机器故障生产不均衡生产不均衡 2等待的浪费等待的浪费 品

21、种切换品种切换 特点特点: 不一致的工作方法不一致的工作方法 机器设置时间长机器设置时间长 人员效率不高人员效率不高 缺乏设备资源缺乏设备资源 缺乏合适的机器缺乏合适的机器 原因原因: 34 3搬运的浪费搬运的浪费 额外的叉车额外的叉车 额外的设施空间额外的设施空间 多处存储地点多处存储地点 存在损坏存在损坏/丢失物品的可能丢失物品的可能 不正确的存货清点不正确的存货清点 特点特点: 计划安排不平衡计划安排不平衡 更换品种时间长更换品种时间长 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 厂区布局不当厂区布局不当 缓冲库存区过大缓冲库存区过大 原因原因: 35 4过程不当的浪费过程不当的浪费 工作过程出现

22、瓶颈工作过程出现瓶颈 缺乏明晰的客户规格要求缺乏明晰的客户规格要求 没完没了的修饰没完没了的修饰 过多的批准流程过多的批准流程 特点特点: 工艺过程没有随着工程的更改而改变工艺过程没有随着工程的更改而改变 在其他工艺过程使用了新技术在其他工艺过程使用了新技术 在不适当的层次上制定的决策在不适当的层次上制定的决策 无效的政策和程序无效的政策和程序 对客户的要求缺乏了解对客户的要求缺乏了解 原因原因: 过多的信息过多的信息 36 5库存的浪费库存的浪费 机器 故障 销售 问题 换模 时间长 沟通 不佳 生产不均衡 质量 低劣 计划 性差 缺勤 率高 机器 故障 销售 问题 换模 时间长 沟通 不佳

23、 生产不均衡 质量 低劣 计划 性差 缺勤 率高 库存之海 通过库存维持生产通过库存维持生产降低库存暴露问题降低库存暴露问题 在进货仓库中占据额外空间在进货仓库中占据额外空间 物流停滞物流停滞 出现问题的大规模返工出现问题的大规模返工 更多的材料资源更多的材料资源 特点特点: 对客户要求反应迟缓对客户要求反应迟缓 过程能力低下过程能力低下 更换品种时间长更换品种时间长 管理决策不当管理决策不当 原因原因: 不准确的预测系统不准确的预测系统 37 6动作的浪费动作的浪费 寻找工具寻找工具 过度伸展过度伸展/弯腰弯腰 材料距离过远材料距离过远 等候期间的额外等候期间的额外”忙乱忙乱”动作动作 特点

24、特点: 设备、办公室和工厂的布局不当设备、办公室和工厂的布局不当 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 人员人员/机器效率不高机器效率不高 不一致的工作方法不一致的工作方法 加工批量过大加工批量过大 原因原因: 38 7检验检验/矫正矫正/返工的浪费返工的浪费 工人需要额外的时间来检查工人需要额外的时间来检查/返工返工/修理修理 错过了装运错过了装运/交货时间交货时间 疲于疲于“救火救火”，而不是采取预防措施，而不是采取预防措施 特点特点: 过程能力低下过程能力低下 操作者控制失误操作者控制失误 缺少足够的培训缺少足够的培训 原因原因: 39 A。人员人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)

25、工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？ 寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法 40 C。材料材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？

26、5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。工艺工艺 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？ 寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法 41 四、价值流图析四、价值流图析 42 价值流分析价值流分析Value Stream Mapping 理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来

27、状态憧憬未来状态 供应商供应商 顾客顾客 信息控制信息控制 工序工序C工序工序A工序工序B 43 实施精益生产中的一些教训实施精益生产中的一些教训 赶时髦或随机选择一些工具赶时髦或随机选择一些工具 是不行的是不行的 应当建立一个增值的连续流程应当建立一个增值的连续流程 44 什么是价值流什么是价值流 一个产品的主要流程所需要经过的所有行一个产品的主要流程所需要经过的所有行 动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行 动）动）: : 1) 1) 从原材料到成品从原材料到成品 2) 2) 从概念到正式发布的产品设计流程从概念到正式发布的产品设计流程 3) 3) 从

28、订单到付款流程从订单到付款流程 45 为什么要图析价值流为什么要图析价值流 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具广泛沟通的工具 确定优先次序确定优先次序 结合精益的概念与技术结合精益的概念与技术避免避免“只挑容易的只挑容易的” ” 来改进来改进 形成实施计划的基础形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么 46 价值流图析步骤价值流图析步骤 Product family 产品

29、族产品族 工作计划及工作计划及 实施实施 Current status 当前状态图当前状态图 Future status 未来状态图未来状态图 将注意力集中在单个的产品族上将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流设计一个精益价值流 制订制订“未来状态未来状态”的实施计划的实施计划 47 价值流图析：图标价值流图析：图标1 物流图标物流图标 Weekly 卡车运货 库存或队列时间 I 300 pieces 1 Day 推式箭头物流流向/来自外部资源 max 20 pieces FIFO 先进现出顺序流超市 回收 通用图标通用图标

30、缓冲区或安全库存 Uptime 1-pc flow 改进方案 外部资源 XYZ Corporation 操作工 内部工艺工程 ASSEMBLY 数据筐 C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap 48 价值流图析：图标价值流图析：图标2 信息流图标信息流图标 手工信息流 电子信息流 提取看板生产看板 分批地看板到达 Weekly Schedule 信息 OXOX 生产顺序信号看板 看板架 “现场了解” 进度安排 49 当前状况图示当前状况图示 Cut Label C/T= C/O= Qty= Uptime= 960 sec. avail. Punc

31、h Label C/T= C/O= Qty= Uptime= 960 sec. avail. Plating/Cleang C/T= C/O= Uptime= Lot Size= Insp. Label C/T= C/O= Qty= Uptime= 960 sec. avail. Power Assy C/T= Qty = Fuse Blk. Assy C/T= Qty= Prod. Control MRP I Final Assy C/T= C/O= Uptime= 960 sec. avail. I III I II Lot = I LT = VA = I Insp. / Pack C/T

32、= C/O= Uptime= 960 sec. avail. 注：注： C/T 周期时间 C/O 换型调整时间 Uptime 工时利用率 Qty 数量 Lot Size 批量 LT - 交货周期 MCT 制造周期 VA 增加价值的时间 50 当前状况图示步骤当前状况图示步骤 1) 1) 从顾客开始从顾客开始 2) 2) 绘制基本的生产工艺流程绘制基本的生产工艺流程 3) 3) 给每个工艺过程加上数据框给每个工艺过程加上数据框 4) 4) 添加库存数据添加库存数据 5) 5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流展示源自供应商并且流向顾客的物流 6) 6) 展示工艺过程之间的物流展示工艺过程之间的物

33、流 7) 7) 展示信息流展示信息流 8) 8) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间） 51 Steel Street Assembly 18,400 pcs/mo - 12,000 “L” - 6,400 “R” Tray = 20 pieces 2 Shifts Assembly #2 1 Assembly #1 1 Shipping Staging C/T = 40 secs C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts . 1x Daily. C/T = 62 secs C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shif

34、ts I 4600L 2400R I 1200L 640R I 2700L 1440R S.Weld #2 1 C/T = 46 secs C/O = 10 mins Uptime = 80% 2 Shifts S.Weld #1 1 C/T = 39 secs C/O = 10 mins Uptime = 100% 2 Shifts Stamping 1 C/T = 1 secs C/O = 1 hour Uptime = 85% E.P.E=2 Weeks I Coils 5 Days I 1600L 850R I 1100L 600R Michigan Steel Co 500 coil

35、s Tues & Thurs. MRP Production Control 90/60/30 day Forecasts Daily Order 6 Week Forecast Weekly Fax Weekly Schedule Daily Ship Schedule 5 days7.6 days1.8 days2.7 days2 days4.5 days 1 sec39 secs46 secs62 secs40 secs Production Lead Time = 23.6 days Processing Time = 188 s ACME Current State Map Takt

36、 Time=60 secs 52 生产计划生产计划 星期一星期一.400 A 星期二星期二.100 A, 300 B 星期三星期三. 200 B, 200 C 星期四星期四.400 C 星期五星期五.200 C, 200, A 星期一星期一: 140 A, 100 B, 160 CEvery Part Every Day 品种每天都生产品种每天都生产 20 A 20 B 10 C 10 C 20 B 20 C 20 A 20 B 10 C 10 C 20 A 10 C 20 A 20 B 10 C 10 C 20 A 10 C 20 B 20 C 10 A Every Part Every H

37、our 品种每小时都生产 星期一每小时星期一每小时 “no good “Better” “Even Better” Why? 10 A 20 B 20 C EPE. 53 如何图析将来状况图如何图析将来状况图 由绘制当前状态价值流图开始由绘制当前状态价值流图开始 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位 置不变置不变 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态未来状态必须持续的逐步发展成理想状态 成为实施计划的基础象一幅成为实施计划的基础象一幅“蓝图蓝图” 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的

38、 计划计划 54 准则准则1：按顾客节拍生产：按顾客节拍生产 使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。 准则准则2：尽可能地实现连续流动：尽可能地实现连续流动 尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。 准则准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理 对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，如冲压和焊接这样的无法流动过程， 采用看板管理。采用看板管理

39、。 准则准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程：努力使得顾客的订单只发到一个过程 保证信息的一致性。保证信息的一致性。 准则准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产 实现均衡生产。实现均衡生产。 准则准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动 这个拉动的这个拉动的“动力源动力源”一定要来自顾客。一定要来自顾客。 准则准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力 多品种、小批量的混流均衡生

40、产，要求上游过程通过减少换型时间和生多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生 产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存 的在制品。的在制品。 图析将来状况图准则图析将来状况图准则 55 Michigan Steel Co 500 ft coils Steel Street Assembly 18,400 pcs/mo - 12,000 “L” - 6,400 “R” Tray = 20 pieces 2 Shifts Assembly #1Assembly #2Shipping 11 St

41、aging C/T = 40 secs C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts 27,600 sec.avail. 1x Daily. C/T = 62 secs C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts 27,600 sec.avail. I 4600L 2400R I 1200L 640R I 2700L 1440R S.Weld #2 1 C/T = 46 secs C/O = 10 mins Uptime = 80% 2 Shifts 27,600 sec.avail. S.Weld #1 1 C/T = 39 secs C/O = 10 mi

42、ns Uptime = 100% 2 Shifts 27,600 sec.avail. Stamping 1 C/T = 1 secs C/O = 1 hour Uptime = 85% E.P.E=2 Weeks 27,600 sec.avail. I Coils 5 Days I 1600L 850R I 1100L 600R Tues & Thurs. MRP Production Control 90/60/30 day Forecasts Daily Order 6 Week Forecast Weekly Fax Weekly Schedule Daily Ship Schedul

43、e 5 days7.6 days1.8 days2.7 days2 days4.5 days 1 sec39 secs46 secs62 secs40 secs Level Load Box Uptime Weld Changeover Total work 165 secs Production Lead Time = 23.6 days Processing Time = 188 s Creating the Future State Map 56 Michigan Steel Co Steel Street Assembly 18,400 pcs/mo - 12,000 “L” - 6,

44、400 “R” Tray = 20 pieces 2 Shifts Shipping Staging 1x Daily. Weld & Assy Takt = 60 secs C/T = 56 secs C/O = 0 Uptime = 100% 2 Shifts Stamping 1 1 Shift C/O 10 mins Daily (Milk run) Production Control 90/60/30 day Forecasts Daily Order 6 Week Forecast Weekly Fax Daily Order 1.5 days 2 days 1 sec165 s

45、ecs Production Lead Time = 4.5 days Processing Time = 166 s Example Future State Map Coils (At the press) Changeover Welder Uptime Welder Changeover Total Work 165 secs L R 2 days2 days Batch 1 day Bin 20 20 20 20 OXOX 20 Bin Bin Lead Time + Inv23.6 - 4.5 days Processing time188 - 165 secs Operators

46、5 - 4 Changeover 57 A3-建立于解决问题的科学方法之上 A 3 The A3 connects the: A3方法的联系如下： Problem 问题 Cause 原因原因 Possible Solution 可选方案 Experiment 试验试验 Measure 措施措施 1 2 5 4 3 58 Reduce Cycle-time from 8 to 6 hours. 把生产节拍从把生产节拍从8小时减少到小时减少到6小时小时 Today 30 days 8 hours6 hours Cycle-time reduction节拍缩减节拍缩减 10 days 7,5 h 1

47、0天天7。5小时小时 20 days 7 h 20天天7小时小时 30 days 7 h 7 hours 7小时小时 ? New A3 / new Action plan 新新A3/新行动计划新行动计划 Measurements tell us if we achieved our expectations or not. 通过评估我们可以知道是否实现预期目标通过评估我们可以知道是否实现预期目标 A 3 59 五、五、TPM与快速换型与快速换型 60 5S定义定义 维持和改善 现场的标准 （应有姿态） 5S活动活动 n整理整理 n整顿整顿 n清扫清扫 n清洁清洁 n素养素养 不良品最少不良品最

48、少 成本最低成本最低 交货最快交货最快 最安全最安全 61 没有闲置无用的物品 空间得到充分利用 通道是通畅无阻的 垃圾是及时清理的 工具、文具只用一套 无用物品的处理是规范、及时的 整理：区别要与不要整理：区别要与不要 1S整理整理 62 整顿：定物、定位、定量整顿：定物、定位、定量 更快地拿到和返还物品 物品放得很整齐，易清点 物品的库存更低，但不会短缺 空间布局是合理的 工作环境是安全的 不良品和良品是严格区分的 2S整顿整顿 63 清扫：清扫就是点检清扫：清扫就是点检 工作环境是明亮的 设备上无积灰和油污 地面、墙上没有灰尘、积水、油污 空气中没有浮尘、异味 工作台、办公桌、货架是干净

49、的 物品是干净和很好保护的 3S清扫清扫 64 不杂乱不杂乱 干净的工作场所干净的工作场所 不乱放不乱放 不弄脏不弄脏 整理做好了吗整理做好了吗 清扫做好了吗清扫做好了吗 整顿做好了吗整顿做好了吗 清洁：标准化清洁：标准化 4S清洁清洁 65 员工员工物品物品 三爱三爱 现场现场 立即立即 三态三态 彻底彻底 三现三现 好的，我马上做 素养：持续改进素养：持续改进 5S素养素养 66 TPM的产生的产生 67 什么是全员生产性保全（什么是全员生产性保全（TPM）？）？ TPM问答（问答（1） 全员：全体员工都来参与全员：全体员工都来参与 生产性：提高设备与人的生产力生产性：提高设备与人的生产力

50、 保全：保全设备与人的应有状态保全：保全设备与人的应有状态 68 什么是什么是TPM的八大支柱？的八大支柱？ 自主保全自主保全 计划保全计划保全 个别改善个别改善 品质保全品质保全 间接事务部门效率化间接事务部门效率化 产品开发产品开发 人才育成人才育成 环境安全环境安全 TPM问答（问答（2） 69 TPM问答（问答（3） TPM的无形效果的无形效果TPM的有形效果的有形效果 P附加价值生产性附加价值生产性1.52.0 倍、突发事故件数倍、突发事故件数1/101/250、 设备综合效率设备综合效率1.5倍倍2.0倍倍 Q工艺不良率工艺不良率1/10、客户投、客户投 诉率诉率1/4 C制造原价

51、下降制造原价下降30% D产品、在制品库存减半产品、在制品库存减半 S休业灾害为零、公害为零休业灾害为零、公害为零 M改善提案件数改善提案件数510倍倍 自主管理意识的建立，即自主管理意识的建立，即“自自 己的设备自己去保全己的设备自己去保全” 树立树立“想做就能做好想做就能做好”的自信的自信 创造更整洁、更漂亮、更明亮创造更整洁、更漂亮、更明亮 的工作环境的工作环境 给到工厂的参观者以良好的企给到工厂的参观者以良好的企 业形象，有效地促进销售活动业形象，有效地促进销售活动 70 设备综合效率设备综合效率OEE 负荷时间负荷时间 不良损耗不良损耗 运转时间运转时间 完全运转时间完全运转时间 价

52、值运转价值运转 时间时间 性能损耗性能损耗 停止损耗停止损耗 故障故障 交换、调整交换、调整 工具交换工具交换 休息再开始休息再开始 短停空转短停空转 速度偏低速度偏低 工程不良工程不良 （负荷时间（负荷时间- -停止时间）停止时间） 负荷时间负荷时间 （理论（理论CTCT加工数）加工数） 运转时间运转时间 （加工数（加工数- -不良数）不良数） 加工数加工数 时间稼动率时间稼动率 性能稼动率性能稼动率 良品率良品率 100% 100% 100% 71 设备综合效率设备综合效率OEE 时间稼动率时间稼动率性能稼动率性能稼动率良品率良品率 设备综合效率设备综合效率 72 案例案例 某设备一天的生

53、产情况如下某设备一天的生产情况如下 请计算该设备的综合效率？请计算该设备的综合效率？ 作业时间作业时间 480分钟分钟 （8小时）小时） 计划可开动计划可开动 时间时间 460分钟分钟 停机时间停机时间 工装调整工装调整20分钟分钟 故障故障20分钟分钟 设备调整设备调整20分钟分钟 产量产量 400个个 内有不合格内有不合格 品品8个个 理论理论CT 0.5分分/个个 实际实际CT 0.8分分/个个 73 解：代入公式得解：代入公式得 时间稼动率时间稼动率400/46087 性能稼动率性能稼动率0.5400/40050 合格品率合格品率 （400-8）/40098 综合效率综合效率 8750

54、9842.6 74 一些关键的维修数据一些关键的维修数据 MTBF - 平均故障间隔时间平均故障间隔时间 MTTR - 平均修复时间平均修复时间 PM% - 预防维护时间占总维护及维预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标修时间的百分比，目标 70% 案例案例 故障次数故障次数故障时间故障时间故障强度故障强度 时间稼动率时间稼动率MTBFMTTR OEE保全费保全费PM% 案例案例 故障次数故障次数+2故障时间故障时间+1故障强度（负荷故障强度（负荷-1） 时间稼动率时间稼动率MTBFMTTR OEE保全费保全费PM% 结论 小故障增多；PM，保养、定期更换； 负荷时间减少：SD计划停机

55、时间过长，损耗过大，缩短 点检时间及标准化工作； 切换时间未变：SMED减少切换时间； MTBF下降：MTBF分析表，寻找PM设备、PM部位进行 MTBF控制、跟踪，并找到解决问题的方法； MTTR下降：好现象。CM；小故障的修理转移；MTTR的 分析及降低； 保全费上升：备品备件费用上升。关注备品备件库存量， 保证安全库存量；工时的合理安排； PM%下降：增加定期保全、预防保全、状态保全的时间 及频率增加。 78 好好 处处: 1.减少停机时间减少停机时间 2.增加生产计划的灵活性增加生产计划的灵活性 3.减少浪费减少浪费 4.减少库存成本减少库存成本 5.提高运行能力提高运行能力 快速换型

56、快速换型QCO 换型定义：从完成上一个型号最后一件合格产品到换型定义：从完成上一个型号最后一件合格产品到 生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 79 现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作优化内外部操作 试验并改进新设想试验并改进新设想 STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 快速换型八步法快速换型八步法 建立和实

57、施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8 80 80% 之改进机会来源于现场管理之改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身来源于设备本身 5% 来源于工夹具来源于工夹具 5% 来源于产品设计来源于产品设计 快速换型改进机会快速换型改进机会 81 六、流程优化及单元设计六、流程优化及单元设计 82 准时化生产准时化生产JIT 系统供货是指将构件部件或总成的单系统供货是指将构件部件或总成的单 个零件分散供应变为直接以部件或总个零件分散供应变为直接以部件或总 成供货的方式成供货的方式 优点：优点：1. 降低供需双方的库存量降低供需双方的库存量 2. 减小总装厂的管理幅度减小总装厂的管

58、理幅度 3. 提升供需双方的竞争力提升供需双方的竞争力 83 总装厂根据配套厂的生产稳定性总装厂根据配套厂的生产稳定性(包括数包括数 量和质量量和质量)、零件重要性、零件尺寸和地、零件重要性、零件尺寸和地 理位置等确定合理的供货周期，从而降理位置等确定合理的供货周期，从而降 低双方库存量的供货方式。低双方库存量的供货方式。 优点：优点：1. 降低供货商的库存降低供货商的库存 2. 降低总装厂的库存降低总装厂的库存 3. 促使双方提升管理水平促使双方提升管理水平 准时化生产准时化生产JIT 84 案例案例 每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟 5分钟 10分钟 15分钟 20分钟 A

59、B C D 以下加工流程是否合理？如何改进？以下加工流程是否合理？如何改进？ 改进效果如何？改进效果如何？ 85 案例解答案例解答 每台设备加工时间均为: 1 分钟 批量1 0分钟 1分钟 2分钟 3分钟 4分钟 A B C D 5分钟 6分钟 7分钟 8分钟 86 什么是流动生产？什么是流动生产？ 未开发的河流未开发的河流 开发的河流开发的河流 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经 生产系统生产系统 87 一个流的前提一个流的前提 零运输零运输 完全均衡完全均衡 完全稳定完全稳定 88 1) 每道工序加工完一个制件后立即每道工序加工完一个制件后立即 流

60、到下一工序；流到下一工序； 2) 工序间的在制品数量不超过工序间的在制品数量不超过 紧前工序的装夹数量；紧前工序的装夹数量； 3) 制件的运动制件的运动 不间断、不超越、不落地不间断、不超越、不落地 ； 4) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体；生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 5) 只有合格的产品才允许往下道工序流。只有合格的产品才允许往下道工序流。 一个流生产一个流生产 89 1) 查定工序生产能力，测定工序生产时间查定工序生产能力，测定工序生产时间 2) 制定生产节拍，确定工序工作负荷制定生产节拍，确定工序工作负荷 3) 缩短设备间距和工序间滑道缩短设备间距和工序间滑道 4) 进