流程设计(修改)

1、 金海湾咨询金海湾咨询 1 1 流程设计流程设计 深圳市金海湾企业管理咨询有限公司深圳市金海湾企业管理咨询有限公司 二零零六年三月二零零六年三月 金海湾咨询金海湾咨询 2 2 目目 录录 一、理论基础一、理论基础 二、流程分解二、流程分解 三、流程描述三、流程描述 四、四、流程检讨改为流程优流程检讨改为流程优 化步骤化步骤 金海湾咨询金海湾咨询 3 3 一、理论基础一、理论基础 1.1 1.1 如何认识流程如何认识流程 1.2 1.2 流程与资源整合流程与资源整合 1.3 1.3 流程与价值链分析流程与价值链分析 金海湾咨询金海湾咨询 4 4 企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的

2、活动 . .哈默哈默 企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾 客产生特定的输出 .H.H.达文波特达文波特 企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系 .L.L.斯切尔斯切尔 企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值 并创造出对接受者更为有效的输出 .J.J.约瀚逊约瀚逊 1.1 1.1 如何认识流程如何认识流程 流程定义流程定义 企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出企业为满足客户需求，通过输入、加工和输出 而完成的有组织的连续性的价值增殖活动而完成的有组织的连续性的价值增殖活动 流程是一种有组织的连续性活动流程是一种有组

3、织的连续性活动 输入输入加工加工输出输出 金海湾咨询金海湾咨询 5 5 流程的本质是一种价值增殖活动流程的本质是一种价值增殖活动 流程意义流程意义 q企业生存价值的保证：满足客户需求 q展示组织活动之间的关系，实现分工一体化 q界定活动的执行者、接受者及相互关系 q表明任务完成的阶段和任务的输入输出 流程特点流程特点 v可转换性：投入与产出之间的转换活动 v可控制性：确保转换活动产出的稳定性 v可重复性：流程具有周而复始的特性 流程要素流程要素 客户需求：公司外部和内部上/下流程需求 工作内容：流程运作按逻辑关系要做的事 价值活动：有增值性的动作及动作集合 承担人员：流程的主导者、参与者 输入

4、输出：流程的来源、产出的结果（产品或服务） 外部性外部性组织性组织性增殖性增殖性 流程不增殖的企业，流程不增殖的企业， 没有生存的可能性没有生存的可能性 外部客户至上是流程外部客户至上是流程 增殖的前提，内部客增殖的前提，内部客 户需求不能本末倒置户需求不能本末倒置 没有组织、计划的流没有组织、计划的流 程，不可能是优化和程，不可能是优化和 高效的，也不可控高效的，也不可控 金海湾咨询金海湾咨询 6 6 投 入 资 料 物 料 顾客须求 资源设备 说 明 标 准 教 育 产 出 (硬 体) 产 品 (软 体) 服 务 信 息 增 加 附 加 价 值 的 作 业 活 动 作业 活动 作业 活动

5、作业 活动 衡量 衡量衡量衡量 投入投入投入 产出产出产出 流程的基本模式流程的基本模式 金海湾咨询金海湾咨询 7 7 战略定位战略定位资产重组资产重组组织变革组织变革流程优化流程优化薪酬考核薪酬考核 企业能干什么、 不能干什么？ 要干成什么样 子？ 系统进行资 源配置的调 整和优化 建立支撑发展 战略与资源配 置的组织平台 优化、固化业 务运作管理和 操作流程，保 证运营效率 建立激励与约束 机制，生成人与 体制和谐统一的 有机体，推动企 业发展 客户需求客户需求流程改造流程改造组织调整组织调整战略检讨战略检讨 只见树木只见树木 不见森林不见森林 企业面对什么 样的客户？ 客户需求有何 特征

6、及变化？ 企业服务流程 如何更加适应 客户需求，提 高响应速度 为优化服务流 程，组织架构 需要如何调整、 配合 企业发展战略是 否以客户为中心？ 是否适应市场变 化规律？ 流程再流程再 造理论造理论 资源整资源整 合理论合理论 我们坚持从资源整合角度来理解流程我们坚持从资源整合角度来理解流程 经验表明：在战略定位与组织变革方案确定之前制订流程、薪酬，获得成功的概率极低经验表明：在战略定位与组织变革方案确定之前制订流程、薪酬，获得成功的概率极低 1.2 1.2 流程与资源整合流程与资源整合 金海湾咨询金海湾咨询 8 8 资源代表企业对生资源代表企业对生 产经营活动的投入产经营活动的投入 投入或

7、占用资投入或占用资 源可分为三类源可分为三类 信息资源信息资源 财金资源财金资源 人力资源人力资源 市场资源市场资源： 客户渠道、销售网络、 品牌商誉等无形资产 技术资源技术资源： 专利技术、商标等知识 产权 信息资源信息资源： 市场动态等竞争情报 信息化网络管理平台 流程的起点是资源投入流程的起点是资源投入 资本：资本：股东投入 资金：资金：融资负债 资产：资产：固定资产、 原辅材料等只是财金 资源的一种转化形式 人是唯一具有能动 性、创造性的资源 人力资本的增殖 金海湾咨询金海湾咨询 9 9 资源整合对流程结构影响巨大资源整合对流程结构影响巨大 新流程结构新流程结构 传统流程结构传统流程结

8、构 树型的纵向延展结构 （流程树、流程伞） 网络化的纵、横结构 （流程网） 流程结构流程结构树型纵向延展结构树型纵向延展结构网络化的纵、横结构网络化的纵、横结构 主要特点 流程体系的同向性；一对多的层次 分解 流程体系的网络化；多对多的互补分布 适用组织直线职能制事业部制/控股制 适用范畴中小型企业大型专业化公司/多元化集团公司 主要优势 围绕一条主干流程展开，便于流程 的运作和跟踪，流程运行效率优 价值链与职能交叉，体现岗位及部门职责在组织 整体流程中的定位，便于分析改善组织流程及运 作的局部问题，适合相对复杂的组织运作体系 主要弊端 适合业务相对简单的组织，无法明 晰流程与组织整体运作的关

9、系 流程构建过程复杂 如何解如何解 释与图释与图 示示 金海湾咨询金海湾咨询 1010 基层结构基层结构 人事管理人事管理 技术开发技术开发 采购管理采购管理 利润 利润 优化 供应链， 降低 库存， 提高流速 规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗 降低仓储、 运输成本 减少时间 成本 通路 价格 促销 客户 满意度 顾客 价值 导向 主主 要要 活活 动动 组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力 计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺 企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询

10、 支支 持持 活活 动动 内部物流内部物流 生产流程生产流程 外部物流外部物流 市场营销市场营销 服务服务 波特的波特的价值链原型存有很多问题价值链原型存有很多问题 1.3 1.3 流程与价值链分析流程与价值链分析 企业基层结构是基本固化的，不是常规性的活动企业基层结构是基本固化的，不是常规性的活动 技术工艺直接为企业创造价值（中兴通讯技术工艺直接为企业创造价值（中兴通讯2/32/3的人搞研发），不是支持活动的人搞研发），不是支持活动 支持活动中的采购管理应当分解，支持活动中的采购管理应当分解，“资源输入资源输入”应纳入主要活动（供应链管理），应纳入主要活动（供应链管理）， “广告策划广告策划

11、”、“法律咨询法律咨询”等应分别归入相关职能活动（技术开发也可能外包）等应分别归入相关职能活动（技术开发也可能外包） 问题问题 金海湾咨询金海湾咨询 1111 制造业制造业 研发研发采购采购 制造制造 物流物流 营销营销 销售销售服务服务 证券业证券业 项目概念项目概念 的企划的企划 业态业态 开发开发 原材料原材料 寻找寻找 原料原料 采购采购 人事人事 培训培训 指挥指挥 监督监督 促销促销 快餐业快餐业 商品开发商品开发营销营销 定价定价 承销承销 联合联合 募集募集交易交易 商品开发商品开发采购采购 物流物流 宣传宣传 广告广告 店面店面 管理管理 营业营业服务服务 零售业零售业 媒体

12、采购媒体采购 开发开发 客护客护 宣传宣传 企划企划 销售销售 广告广告 制作制作 广告广告 发布发布 广告广告 代理业代理业 监视监视 店面店面 营运营运 客户客户 不同行业价值链的主要活动不同不同行业价值链的主要活动不同 在不同行业的部分价值链环节上，分布着不同的关键成功因素，影响着企业的核心竞争力在不同行业的部分价值链环节上，分布着不同的关键成功因素，影响着企业的核心竞争力 金海湾咨询金海湾咨询 1212 主要主要 活动活动 财金资源支持财金资源支持技术资源支持技术资源支持市场资源支持市场资源支持 研发设计研发设计物料采购物料采购生产制造生产制造售后服务售后服务市场营销市场营销物流配送物

13、流配送 人力资源支持人力资源支持 辅助辅助 活动活动 信息资源支持信息资源支持 主要活动是直接创造价值以使资源增殖的活动，业务单元即资源使用、利用单位 不同行业价值链在辅助活动方面是相同的，差异只在主要活动上 辅助活动是为创造价值提供资源配置服务的活动，职能部门即资源配置与综合开发部门 我们改造的价值链分析工具我们改造的价值链分析工具 注意活注意活 动的顺动的顺 序序 金海湾咨询金海湾咨询 1313 二、流程分解二、流程分解 2.1 2.1 价值链分解价值链分解 2.2 2.2 职能层级分解职能层级分解 2.3 2.3 流程矩阵结构流程矩阵结构 金海湾咨询金海湾咨询 1414 按照我们新的价值

14、链分析观点，我们把企业的主要活动按照管理对象不同，归纳为三 大类：经营活动（围绕公司主经营计划的管理活动）、主要活动（围绕公司价值增值部分 的业务活动）、辅助活动（围绕公司管理支持及辅助的业务活动） 公司战略主经营计划生成及管理公司战略主经营计划生成及管理 订货处理订货处理 设计开发设计开发 物流采购物流采购 生产制造生产制造 产品销售产品销售 售后服务售后服务 人力资源配置及管理人力资源配置及管理 财金资源配置及管理财金资源配置及管理 市场资源配置及管理市场资源配置及管理 技术资源配置及管理技术资源配置及管理 经营活动经营活动 主要活动主要活动 辅助活动辅助活动利润利润 利润利润 2.1 2

15、.1 价值链分解价值链分解 金海湾咨询金海湾咨询 1515 计划体系是公司运营的主轴计划体系是公司运营的主轴 客客 户户 需需 求求 公司主生产计划公司主生产计划 公司战略主经营计划公司战略主经营计划 满满 足足 客客 户户 需需 求求 管理支持活动计划管理支持活动计划 v主计划书主计划书 v销售计划书销售计划书 v入库计划书入库计划书 v生产排程计划生产排程计划 v日作业计划日作业计划 资金准备计划资金准备计划 设备准备计划设备准备计划 工装准备计划工装准备计划 技术资料准备技术资料准备 人员准备计划人员准备计划 物料准备计划物料准备计划 q经营指标经营指标 q考核指标考核指标 q工作重点工

16、作重点 q工作难点工作难点 q销售目标销售目标 q市场目标市场目标 金海湾咨询金海湾咨询 1616 流程体系框架说明流程体系框架说明 类别类别类别说明类别说明表现流程表现流程流程评价流程评价 经营经营 活动活动 主要描述企业总体经营运作活动， 它将企业业务活动囊括其中，是 公司运作的纲领性活动流程 公司战略主经营计划生成及 管理流程 接公司战略规划下的阶段目标，完成公司组织运作和其 他组织运作活动的流程规范，输出公司主经营计划 主要主要 活动活动 主要描述企业运作中核心价值部 分，即直接进行价值增值的业务 活动，是公司运作的核心活动流 程 订货处理流程 接公司整体经营计划，完成订单评审和客户需

17、求分析， 输出生产主生产计划 设计开发流程 接订货处理流程，完成产品设计研发，输出满足客户需 求的设计要求和满足生产需要的工艺、质量和操作流程 要求 物流采购流程 接定货处理和设计开发流程，完成供应商评审和物料采 购模式，输出物料按主计划时间和设计工艺质量要求回 货 生产制造流程 接主生产计划，完成计划任务分解/生产组织安排/工艺 质量控制要求分解，输出按时/保质/保量产品 产品销售流程 接生产主计划和生产制造流程，完成销售策略的组织实 施，销售人员的安排，输出产品销售货款回收 售后服务流程 接销售流程，完成售后服务事项，客户跟踪调查，输出 客户满意度和按照客户需求完成服务 辅助辅助 活动活动

18、 主要描述企业运作中管理支持辅 助部分即通过辅助支持管理等手 段完成公司价值增值的业务活动， 是公司运作的重要活动流程 人力资源配置管理流程 接主经营计划，完成人力资源/薪酬考核体系/企业团队 建设配置管理，输出人力资源保障体系 财金资源配置管理流程 接主经营计划，完成融资活动/资金资源配置/企业成本 状况分析，输出资金资源保障体系 市场资源配置管理流程 接主经营计划，完成产品品牌推广/市场分析/客户状态 分析/客户关系管理，输出市场资源保障体系 技术资源配置管理流程 接主经营计划，完成产品技术管理/信息资源管理，输 出满足生产需要的技术信息资源系统 金海湾咨询金海湾咨询 1717 人力资源管

19、理流程（示例）人力资源管理流程（示例） 人力资源规划人力资源规划 规划制订 三级三级 流程流程 人力资源开发流程人力资源开发流程 招聘管理招聘管理员工关系管理员工关系管理 绩效考核绩效考核 薪酬福利管理薪酬福利管理员工发展与培养员工发展与培养 内部高层招聘员工入职 制订组织绩效 考核目标 定义薪酬福利体系 制订公司职 业发展规划 组织管理内部中层招聘合同管理 分公司各部 门绩效分解 薪酬管理后备人才选拔 岗位管理内部基层招聘聘用管理设定岗位绩效目标福利管理后备人才培养 人员计划 一级一级 流程流程 二级二级 流程流程 接受复转军人 外部校园招聘 外部社会招聘 非正式员工管理 试用期管理 离职管

20、理 实施绩效管理 绩效考核改进检查 假勤管理 2.2 2.2 职能层级分解职能层级分解 金海湾咨询金海湾咨询 1818 人力资源部职能分解表人力资源部职能分解表 一级职能一级职能 二级职能二级职能三级职能三级职能 人力资人力资 源开发源开发 规划制订 拟订公司人力资源发展规划，制订人力资源开发计划 人事管理 人事管理政策研究，制订集团劳动及人事政策 人事安排（人员聘任、辞退、调动、升迁等） 招聘管理 人才信息系统开发与更新，人才数据库建立 组织开展集团总部职能人员和公司高层管理人员招聘与面试 指导和支持公司中层以上职能人员招聘，参与审核人员变更 培训管理 统筹员工培训需求分析和员工培训工作 管

21、理员工培训中心 外部培训机构合作 公司中层以上人员的培训组织实施 指导和支持公司基层员工的培训计划实施 建立核心团队，规划和指导员工职业发展 绩效考核 组织集团总部工作人员和公司高层管理人员业绩考评实施 指导和支持事业部（公司）业绩考评实施 薪酬福利 设计、建立公司薪酬福利及奖励体系 薪酬福利的日常管理 后勤管理 公司人事后勤管理（物业、食堂、车队等） 金海湾咨询金海湾咨询 1919 流程矩阵系统模型流程矩阵系统模型 流程矩阵流程矩阵 基于价值链的三类基于价值链的三类 活动流程体系（横向）活动流程体系（横向） 基于职能分解的基于职能分解的 三级流程体系（纵向）三级流程体系（纵向） 经营活动经营

22、活动 流程流程 主要活动主要活动 流程流程 辅助活动辅助活动 流程流程 一级部门一级部门 职能流程职能流程 二级部门二级部门 职责流程职责流程 三级岗位三级岗位 职责流程职责流程 一级部门一级部门 职能流程职能流程 二级部门二级部门 职责流程职责流程 三级岗位三级岗位 职责流程职责流程 一级部门一级部门 职能流程职能流程 二级部门二级部门 职责流程职责流程 三级岗位三级岗位 职责流程职责流程 2.3 2.3 流程矩阵结构流程矩阵结构 金海湾咨询金海湾咨询 2020 市场调研市场调研采购活动采购活动研究设计研究设计生产制造生产制造产品销售产品销售销售服务销售服务 一级一级 流程流程 调研计划制订

23、调研计划制订 市场访谈市场访谈 情况收集分析情况收集分析 调研报告决策调研报告决策 采购计划制订采购计划制订 供应商选择供应商选择 采购活动开展采购活动开展 采购物料验收采购物料验收 采购货款处理采购货款处理 采购合同签定采购合同签定 设计计划制订设计计划制订 设计工艺审核设计工艺审核 产品设计测试产品设计测试 产品设计修改产品设计修改 生产计划制订生产计划制订 生产计划调度生产计划调度 生产原料使用生产原料使用 生产质量控制生产质量控制 生产运作协调生产运作协调 生产活动监控生产活动监控 销售计划制订销售计划制订 销售管理销售管理 业务活动监控业务活动监控 售后服务管理售后服务管理 售后服务

24、开展售后服务开展 售后服务反馈售后服务反馈 二级二级 流程流程 支持协助 一级一级 流程流程 人力资源配置及管理人力资源配置及管理 人力资源战略规划人力资源战略规划 招聘管理招聘管理 员工关系管理员工关系管理 绩效管理绩效管理 薪酬福利管理薪酬福利管理 员工培养与发展员工培养与发展 财金资源配置及管理财金资源配置及管理 财金资源管理规划财金资源管理规划 项目投融资项目投融资 财会体系管理财会体系管理 财务报表管理财务报表管理 费用报销管理费用报销管理 财务人员人事管理财务人员人事管理 预算管理预算管理 技术资源健全及共享技术资源健全及共享 技术发展动态把握技术发展动态把握 技术管理制度完善有效

25、技术管理制度完善有效 信息资源管理规划信息资源管理规划 信息项目申报信息项目申报 信息体系管理信息体系管理 战略计划制订战略计划制订 年度计划制订年度计划制订 综合协调服务综合协调服务 二级二级 流程流程 市场资源配置及管理市场资源配置及管理 技术资源配置及管理技术资源配置及管理 辅辅 助助 活活 动动 主主 要要 活活 动动 公司战略主经营计划生成及管理公司战略主经营计划生成及管理 经营活动经营活动 一级流程一级流程 二级流程二级流程 企业形象维护及管理企业形象维护及管理 客户关系管理客户关系管理 市场推广投入产出比市场推广投入产出比 市场分析及预测市场分析及预测 客户细分及目标客户客户细分

26、及目标客户 分析分析 金海湾咨询金海湾咨询 2121 三、流程描述三、流程描述 3.1 3.1 流程类型的描述流程类型的描述 3.2 3.2 流程图的表现形式描述流程图的表现形式描述 3.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述 金海湾咨询金海湾咨询 2222 3.1 3.1 以流程的型态区分的几类流程以流程的型态区分的几类流程 类型类型流程描述流程描述流程图示例流程图示例适用业务适用业务 单向流程 整个流程从开始到结束，只有单一方 向及单一路径，通常用于描述项目流 程的主体 产品开发流程 制造主体流程 树状流程 用来描述流程中有许多的选择项目， 然后依不同的选择项目走不同的路径， 而且这些项

27、目是独立的，项目执行完 毕即在各个路径终点结束，不会回到 共同的结束点 研发文件的发行流 程 单步骤往 返流程 项目活动从第一个单位传到第二个单 位，再从第二个单位传回第一个单位， 主要用于审核、会签等流程，也可用 来描述研发单位向行政部门请求支持 的项目 文件审核流程 管理制度会签流程 汇集流程 各项项目从不同的起点开始，最后这 些项目都会回到共同的结束点 产品开发各项支持 性项目运作流程 循环流程 整个流程从起点到终点，结束时又回 起点重新执行一次，不断循环，必须 某项条件达成才能进入到下一个阶段 产品测试流程 金海湾咨询金海湾咨询 2323 3.2 3.2 以流程图的表现形式区分的几类流

28、程图以流程图的表现形式区分的几类流程图 类型类型流程描述流程描述流程图示例流程图示例适用业务适用业务 直线式流程图按照作业活动的先后顺序进行纵向或横向排序， 并对作业活动的逻辑关系进行联接表示 附图一 附图二 企业基本活动状况分 析流程 矩阵式流程图 流程以上方为起点，下方为终点。左列体现从 上到下（前后动作）的动作状态，顶横体现动 作实施的单位名称（岗位名称）。对于主要的 跨部门流程中顶横为部门名称，在部门实施落 成中顶横为岗位名称，需要制作辅助说明表 附图三 附图四 非时间限定的企业活 动流程 坐标式流程图 流程以横纵坐标轴构造。左上方为起点，右下 方为终点。纵坐标体现从上到下流程顺序活动

29、 所经过的岗位名称，横坐标体现流程顺序活动 所需要的时间。底部为流程辅助说明 附图五 适用有时间限定的企 业活动流程 金海湾咨询金海湾咨询 2424 信息收集研究 产品开发设计 产品研发产品研发 事业部事业部 策划、推广 销售、服务 制造本部制造本部 或各系列事业部或各系列事业部 各商业公司各商业公司 特许经营事业部特许经营事业部 参与论证策划 可否上市销售 制造本部制造本部 或各系列事业部或各系列事业部 是 否 产品的优化与跟踪 达成一致 可否 附图一：各业务单元协作图附图一：各业务单元协作图 金海湾咨询金海湾咨询 2525 开发、设计 产品研发产品研发 事业部事业部 采购、制造 策划、推广

30、 销售、服务 集团外企业集团外企业 特许经营事业部特许经营事业部 是 否 内部交易 是否达成 制造本部事业部制造本部事业部 内部交易 是否达成 是 否 附图二：各业务单元交易图附图二：各业务单元交易图 各商业各商业 公司公司 策划、推广 销售、服务 金海湾咨询金海湾咨询 2626 附图三：主经营计划管理流程附图三：主经营计划管理流程 人力资源部人力资源部财金资源部财金资源部总裁办总裁办执行机构执行机构公司董事会公司董事会信息资源部门信息资源部门 整理提出整理提出 初步审议初步审议 来源依据来源依据 审核质询审核质询 修订完成修订完成 分解实施分解实施 督导执行督导执行 检查评估检查评估 各事业

31、部门各事业部门 公司愿景目标及现有战略 下的市场需求 行业及竞争对 手研究分析 相关财金资源 状况 相关人力资源 状况 相关销售/技术 /市场状况 管理基础/业务操 作/资源配备状况 为达成市场需求主 经营计划初稿 下达提交提交提交提交 审议初稿 未通过 上报 提议提议提议提议 审核质询 未通过 上报 为达成阶段目标的公司主经营计划（目标/ 工作项/资源投入计划/管理改进措施） 财金资源保障 计划 工作落实跟踪 督导计划 人力资源保障 计划 销售/技术保 障计划 管理改进/业务操 作改进/资源利用 保障状况 公司主经营计划的沟通与执行 跟踪反馈跟踪反馈跟踪反馈跟踪反馈 执行过程中的 控制协调

32、主经营计划执 行检查与评估 按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求 输出内容输出内容 金海湾咨询金海湾咨询 2727 经营管理运作流程说明附表经营管理运作流程说明附表 责任责任参与部门参与部门参与岗位参与岗位输出物输出物流程步骤流程步骤 根据公司战略愿景目标及公司业 务发展需要提出有针对性的提案 及明确的提案要求 公司董事会 /执行机构 董事/总经理/副总经 理 公司发展总体目标 草案 提出公司及现有战略下提出公司及现有战略下 的市场需求的市场需求 依据公司发展总体目标草案，行 业及外部市场研究报告，财务状 况，人力资源现状，销售/技术/ 市场状况，管理基础/业务操作/ 资源

33、配备状况的公司主经营计划 总裁办 行政副总经理/总裁 办主任 公司主经营计划初 稿 整理提出为达成市场需整理提出为达成市场需 求主经营计划初稿求主经营计划初稿 根据执行机构的初步审议，公司董 事会的质询审核，并结合其他部门 的提议修订完成公司主经营计划 总裁办 公司主经营计划 修订完成公司主经营计修订完成公司主经营计 划划 督导各部门工作计划的督导各部门工作计划的 执行执行 执行机构/总 裁办 根据已确定的公司总体工作计划， 将目标/工作任务等分解到各部门， 并拟订出部门工作计划落实执行 总裁办/财金资源部/ 人力资源部/信息资 源部门/各事业部门 公司各部长及以上管理 岗位 分解实施公司主经

34、营计分解实施公司主经营计 划划 公司各部长及以上管 理岗位 各部门保障工作计划 根据各部门分解后的工作计划，按 照跟踪督导要求对各部门计划给予 控制协调和检查评估 公司各部长及以上管理 岗位 绩效考核表/检查反 馈表 按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求按时、保质、保量的满足公司愿景目标及现有战略下的市场需求 金海湾咨询金海湾咨询 2828 绩效考核主管绩效考核主管 人力资源部人力资源部 部长部长 整理提出整理提出 初步审议初步审议 来源依据来源依据 修订完成修订完成 一次分解一次分解 二次分解二次分解 检查评估检查评估 输出内容输出内容 公司年度经营 计划 组织绩效考核

35、目标目录 组织绩效考核 工作项明细 审议初稿 未通过 上报 组织绩效考核目标目录及工作项 明细 分公司各部门绩效分解 设定各岗位绩效目标和工作项 实施考核实施考核 实施绩效管理 监督检查绩效管 理工作 岗位绩效结果 各单位负责人各单位负责人 各单位内部各岗位绩效目标和工 作项修正 传递修正 各单位内部按照分解目标和方式 组织考核工作 过程监督和纠偏 反馈结果 附图四：附图四：人力资源绩效考核流程人力资源绩效考核流程 金海湾咨询金海湾咨询 2929 绩效考核流程绩效考核流程说明附表说明附表 责任责任参与部门参与部门参与岗位参与岗位输出物输出物流程步骤流程步骤 依据公司年度经营计划，整理提 出组织

36、的绩效考核目标和工作项 并报人力资源部部长审核通过 人力资源部 绩效考核主管 组织绩效考核目标 目录 整理提出组织绩效考核整理提出组织绩效考核 目标目录和工作项明细目标目录和工作项明细 根据人力资源部部长审核后的组织 考核目标和工作项，分解出各部门 和主要岗位考核目标和工作项 人力资源部/各 部门 各部门各岗位考核 目标和工作项 分解组织目标和工作项分解组织目标和工作项 到公司各部门和岗位到公司各部门和岗位 监督检查绩效考核工作监督检查绩效考核工作人力资源部 各单位负责人根据分解后的岗位绩效 考核内容对下属组织实施考核工作， 绩效考核主管负责对过程进行绩效管 理 人力资源部/各 部门 绩效考核

37、主管/各部门 负责人 组织对公司各部门和岗组织对公司各部门和岗 位进行绩效考核位进行绩效考核 绩效考核主管/各部 门负责人 各部门各岗位绩效考 核结果 根据绩效考核管理流程对过程和结 果进行监督检查，并提出修改和改 善意见 人力资源部部长 绩效考核表/检查反 馈表 各部门各岗位绩效考核结果各部门各岗位绩效考核结果 组织绩效考核工作 项明细 金海湾咨询金海湾咨询 3030 主计划员 计划主管 计划经理 总经理 统计员 23日24日25日27日29日30日 备注： 1.各单位指PE/QA/市场/MC/财务/人力/设备部 3、相关单位和岗位含# 120日 信息 分析并编 制初稿 复核 发各 单位 修

38、正计 划初稿 生产 经理 主持 计划 会 修正 计划 审核 批准 发布计划 排程流程 采购流程 各 单 位 意 见 反 馈 根 据 会 议 决 议 存档 附图五：某附图五：某OEM制造型企业主计划生成流程制造型企业主计划生成流程 金海湾咨询金海湾咨询 3131 3.3 3.3 流程管理的描述流程管理的描述 流程管理基本观念一：流程管理基本观念一：所有权/责任 流程所有人的重要性 为何要流程所有人 所有权=责任=权力 组织的运作 分工与协调 确保流程的维持与持续改善 流程所有人甄选原则 流程关键部门 阶层 能负流程成败 唯一的不能转授 具协调能力 F流程所有人责任 -了解整个流程 -建立流程并维

39、持运作 -确保流程管理 F流程所有人权力 -流程资源分配 -流程小组成员绩效考核 内容与主题不内容与主题不 适适 金海湾咨询金海湾咨询 3232 需求 明确/双方同意/可衡量/书面化 流程管理基本观念二：流程管理基本观念二： w拟订需求的步骤 -明确产出內容 -针对产出了解顾客的需求 -将需求转化为可衡量的 -将需求书面化 -再度确认需求是否必要的 流 程 人员 设备 材料 方法 供 应 者 顾 客 投入 产出 需求需求 金海湾咨询金海湾咨询 3333 流程管理基本观念三：流程管理基本观念三： 衡量 衡量项目/频率/方法/负责人/相关单位认可/定期检讨 衡量种类 结果衡量，是否符合需求 原因衡

40、量，关键活动的管制及问题根本原因确认 衡量注意事项 不可过度 成本与影响考量 不作为决策参考依据衡量则不具价值 作业 活动 作业 活动 衡量衡量 投入投入 产出产出 金海湾咨询金海湾咨询 3434 改善行动 克服缺陷/改进品质/提高生产力/简化操作/满足企业变动 流程管理基本观念四：流程管理基本观念四： 投入产出作业活动 流 程 衡 量 供应者顾 客 缺点改善結果 原因 确认 缺点 指出 原因 祛除 原因 結果 监督 工具 金海湾咨询金海湾咨询 3535 四、流程检讨四、流程检讨 4.1 4.1 流程分析技术流程分析技术 4.2 4.2 流程检讨实例分析流程检讨实例分析 4.3 4.3 流程优

41、化方法归纳流程优化方法归纳 金海湾咨询金海湾咨询 3636 4.1 4.1 流程分析技术流程分析技术 流程分析：把流程分解成许多个别的部分体组成原素并检视其间的关系 分析程度 结构分析(ACTIVITY LEVEL) 作业分析(TASK LEVEL) 其它分析(OPERATION LEVEL) 分析方向 WHAT/ WHEN/ WHERE /WHO /WHY /HOW/ HOW MUCH 分析結果 发掘出： 不明确需求 无用的产出 不恰当程序 不当衡量 不当作业时 间 替代方案 Value Time 有价值时间有价值时间 (VT) Elapsed Time 流程时间流程时间 (ET) 流程效率

42、流程效率= 理想值理想值= 1 量度流程时间（ET） 实地摸清现状或其他量度找出有价 值时间（VT） 计算流程效率（VT/ET） 流程效率测量步骤流程效率测量步骤 金海湾咨询金海湾咨询 3737 各职能部门 与部分重要 职能之对应 关系图 定位缺失定位缺失 各职能部门主要为彩印本部服务，对集团公司各下属企业服务与监控的 职能部门缺位；审计与财务合并，违背其本身意义 职能分割职能分割 绩效考核被分割到人力资源部和企管部两个部门，成本管理由财务部和 企管部共同负责，而融资活动由分管副总直接领导融资经理，如此现象 一方面使各职能部门“残缺不全”，另一方面导致内耗、影响执行效率 总经办 人力资源部 财

43、务部 企管部 信息管理部 投资部 行政后勤 绩效考核 成本管理 审计监察 投资管理 标准化管理 某包装印刷企业的职能配置检讨某包装印刷企业的职能配置检讨 4.2 4.2 流程检讨实例分析流程检讨实例分析 金海湾咨询金海湾咨询 3838 后果：后果： l经营权下放的各制造事业部，却掌握不了工艺开发、品质管理，责任明显大 于权利，势必造成产品质量和售后服务环节的责任不清，成本核算流于形式 l各制造事业部对生产计划、产品定价不能控制，实际就是传统的生产总/分厂 管理运作体制 l占用资产的各制造事业部无法成为真正的经营单位，不承担经营责任的制造 本部反而掌握了相当的经营权力 生产计划生产计划 （库存/

44、订单） 物料采购物料采购售后服务售后服务生产制造生产制造 工艺开发工艺开发 品质管理品质管理 产品定价产品定价 制造本部制造本部 各制造事业部各制造事业部 不是事业部制改革，而是生产总厂体制强化不是事业部制改革，而是生产总厂体制强化 某家私制造企业的主要活动流程检讨某家私制造企业的主要活动流程检讨 金海湾咨询金海湾咨询 3939 某机械制造企业的经营计划流程检讨某机械制造企业的经营计划流程检讨 拒绝生产 销售态势 技术支持 库存/产能状况 制订生产计划 否 否 安排生产 提供销售 否 是 协调 销售部销售部生产制造部门生产制造部门技术质量部技术质量部 副总经理副总经理 /总经理总经理 库存状况

45、 是 是否匹配 是 有无技改 是否冲突 制订销售计划 产品定型产品定型 化与客户化与客户 需差异性需差异性 化的工艺化的工艺 矛盾矛盾 生产预定计划与临生产预定计划与临 时计划安排的矛盾时计划安排的矛盾 销售销售 计划计划 制定制定 的科的科 学性学性 客户服务客户服务 的精细化的精细化 与生产任与生产任 务安排之务安排之 间的矛盾间的矛盾 金海湾咨询金海湾咨询 4040 销售部销售部公司分管领导公司分管领导制造部内车间制造部内车间 市场需求 提交市场销 售计划 领导审签 否 是 编制部门 生产计划 领导审签 否 分解部门 生产计划 车间生产安排 超出生 产能力 是 车间组织生产 是 部门内

46、部协调 否 是 跨部门 协调 否 是 否 放弃 市场预测与实际销 售情况差距较大 领导掌控信息不对称， 精力有限，无法有效 审核 无专业部门进行跟踪监控 依靠部门间自发协调，缺乏 权威性和系统性 计划制订不规范，责任和期限不明确 计划制订后配套措施（如零配件）跟不上 生产制造部门生产制造部门 金海湾咨询金海湾咨询 4141 该公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公 司正面交锋，盈利不佳 后另辟歧径：在中小城市间提供短程廉价 服务，停机到再起飞只要15分钟，以增加 航班密度；机上不设头等舱、不指定座位、 不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自 动售票机购票，以节省佣金；全部投入新 的波音飞机，以降低维修成本 资生堂一直企望通