案例：沃尔玛战略解读

1、基于核心能力的低成本扩张基于核心能力的低成本扩张 解读沃尔玛的竞争战略 诺亚方舟 诺亚方舟 指导老师：王利平 教授 发言人： 王长斌 船 员： 陈章伟 周志成 邓镇铭 李 航 戴莹琼 乔 玫 肖 冰 吴冬波 傅红梅 吴 迪 内容提要内容提要 一、 沃尔玛公司背景介绍 二、 沃尔玛的战略发展历程 三、 零售业态发展及驱动因素 四、 主要竞争者对比分析 五、 沃尔玛竞争战略的逻辑分析 六 、沃尔玛的未来之路 公司背景介绍公司背景介绍 WHO IS WALMART? 作为全球著名的企业，沃尔玛从来不做广告，但却拥有极 高的知名度; 它经营的是矿泉水、餐巾纸等日用廉价商品，却能把卖石 油、汽车、飞机的

2、超级大企业都甩在身后； 它看上去和高科技不沾边，却早在80年代已经发射了私人 卫星； 它在全球11个国家开设了5085家分店，拥有全世界最庞大 的雇员队伍（超过150万），但是80%的都是临时工，而 且文化程度不高； 作为财富500强榜首的沃尔玛，其规模比紧随其后的 全球个大零售商（包括家乐福、麦德隆）的总和还要大； 沃尔玛不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极 致， 它努力使人们相信：生活中没有沃尔玛真想象！ WALMART：发展大事记 1962年 在阿肯色州乡村开办第一家沃尔玛折扣商店； 1970年 在阿肯色州成立了公司总部和第一家配送中心； 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交

3、易所上市； 1975年 山姆沃尔顿引进了著名的“沃尔玛欢呼” ； 1983年 在俄克拉荷马州开设了第一家山姆会员商店； 1987年 沃尔玛卫星网络完成，美国最大的私有卫星系统； 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 ； 1991年首家国际分店开业(墨西哥城) ； 1996年8月进入中国（深圳） ； 2001年年底沃尔玛将全球的采购总部搬到了深圳； 2002年沃尔玛全球收入2445亿美元 ，位登500强榜首。 WALMART：遍及全球遍及全球 沃尔玛全球共5085家商店 。 美国共3586家分店； 沃尔玛全球其它地区 ： 墨西哥(623）加拿大(236) 巴西(144) 英国(2

4、67) 德国 (92) 中国 (38) 韩国 (15) 配送中心 ：103个 员工总数 ：全球共有员工150多万名，在美国的员工为 120多万名 ； 全球销售额：2003财政年度销售额达到2,563亿美元。 统计资料截止到：2004.05.14 WALMART：全球业务组合全球业务组合 折扣商店折扣商店：根植社区，强调“便利”。营业面积在 3000平米左右，为社区居民提供日常所需商品。 山姆会员店山姆会员店：商品种类有4000多种，商品采取大包 装方式，并以会员特惠价格向商业会员和个人会员 提供，每一种商品种类经过挑选，为会员免除挑选 商品的烦恼。 购物广场：购物广场：强调一站式购物体验。其营

5、业面积通常 在10000平米以上，经营品种在15000种以上。 综合性百货商店综合性百货商店：针对中上层消费者，装修气派， 规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具 特色。 WALMART：主要商品系列 家庭用品，电器用品，家庭时尚用品，床上用 品和浴室用品 ； 体育用品，用于草坪和花园的器具，健身和健 美器材； 设备油漆、涂料，五金商品，家用修理设备、 玩具和游戏软件； 杂货类商品：主要是一次性消耗的物品，诸如 包装材料，家庭日用物品，小吃类零星食品， 以及听装食品。 沃尔玛是怎么样由小到大， 由弱到强一步步发展起来 的？ 沃尔玛的战略发展历程沃尔玛的战略发展历程 WALMART：战略：

6、战略历程历程 60年代年代70年代年代：探索和起步期。探索和起步期。 农村包围城市，集中于小城镇和郊区农村包围城市，集中于小城镇和郊区。这 一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了 大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时 候悄然长大成林。后选址在郊区的公路旁， 又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区 的潮流。 WALMART：战略：战略历程历程 80年90年：规模扩张阶段规模扩张阶段。沃尔玛在低 成本扩张的同时效率也在提高。 到1992年 沃尔玛成为美国第一大零 售商。同时，业务组合基本定型，市场 基本覆盖高、中、低档市场。 WALMART：战略：战略历程历程 90年年93年：信息技术在沃尔玛得到了年

7、：信息技术在沃尔玛得到了 成熟而广泛的运用。成熟而广泛的运用。 正式提出了新的零售业配送理论：集中 管理的配送中心向各商店提供货源，而 不是由供应商直接将货品运送到商店。 其独特的配送体系，大大降低了成本， 加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心 能力。 WALMART：战略：战略历程历程 9499年：实施全球化经营战略。年：实施全球化经营战略。 1993年 沃尔玛国际部成立。 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店。 1995年 进入阿根廷和巴西。 1996年 通过成立合资公司进入中国， 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国。 19951999年，国际部门营业相当惊人。1

8、995 年15亿美元，1996年37亿美元，1997年50亿美 元，1998年75亿美元，1999年122亿美元。 WALMART：战略：战略历程历程 0003年：打造企业形象，成就零售王国年：打造企业形象，成就零售王国。 2000年在财富杂志的“全球最受尊敬的公 司”中排名第5； 2001年 在财富杂志“全美最受尊敬的公 司”中排名第3； 2002年沃尔玛全球收入2445亿美元 ，荣膺500 强之首； 2003年，财富“双冠王”，全球500强之首 和全球最受尊敬的公司。 沃尔玛为什么能够强盛？ 零售业态发展与驱动因素 美国零售商业的种类美国零售商业的种类 百货商店（Department St

9、ores） 折扣商店（Discount Stores） 专业店 （Speciality Stores） 类型专业店（Category Specialists） 仓储式商店（Wholesale Clubs） 超级购物中心（Super Centers） 美国零售业态的演变历史美国零售业态的演变历史 1、1955年至1975年是美国折扣店发展的黄金期，而到了 1976年，这一业态已经开始进入成熟期。 2、80年代初，当沃尔玛公司迅速的进入仓储店业态时， 几乎所有大零售商都疾步赶上。 3、仓储式商店和折扣店是发展较快的业态，从市场占有 率看，折扣店是仅次于传统食品超市的零售业态。 4、超级购物中心则是

10、极具潜力的新兴业态。 5、90年代以来，美国发展最快的零售商业业态是类型专 业店。其销售额的年均增长普遍大于其它业态，在大 型零售商销售额中占的比例也增长极快，从1988年的 4.1到1996年的10.2，增长了1.5倍。 美国零售业的发展趋势美国零售业的发展趋势 1、突出“规模经营效益”主题 ； 2、中小型零售商实行专业化经营 ； 3、大型零售企业经营的国际化 ； 4、无店铺销售方式特别是网上销售成为 零售业新兴的趋势。 零售企业获得竞争优势的来源零售企业获得竞争优势的来源 1、降低成本获得价格竞争优势; 2、通过网络建设获得品牌吸引力; 3、为客户提供全方位，全过程的个性化服 务和增值服务

11、来吸引客户并获取利润； 4、将价值链延伸到上游环节，通过打造自 有品牌，以折扣店的方式来延长价值链， 扩大利润来源。 在零售行业中，所有的人都知道店铺的在零售行业中，所有的人都知道店铺的 选址、商品的选择、品牌形象、管理成选址、商品的选择、品牌形象、管理成 本和不动产成本是成功的关键因素。本和不动产成本是成功的关键因素。 在同行业内，如果竞争对手采取同样的在同行业内，如果竞争对手采取同样的 竞争策略，那么最终鹿死谁手呢？竞争策略，那么最终鹿死谁手呢？ 主要竞争者分析主要竞争者分析 从数字中发现差距从数字中发现差距 $0 $10,000 $20,000 $30,000 $40,000 $50,0

12、00 $60,000 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 西尔斯凯马特沃玛特 竞争者分析：西尔斯简介竞争者分析：西尔斯简介 西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖， 创立于1886年。在1992年以前，它一直保持着 零售业之冠的地位。 西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为 消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一 样，就是商品价格低廉。 但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏， 到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所 赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不 改变经营策略，把注意力转移到

13、保险业、不动 产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营。 竞争者分析：西尔斯竞争者分析：西尔斯 80年代西尔斯走下坡路的原因：年代西尔斯走下坡路的原因： 商品储运手段老化、设备陈旧、物流费用高（8VS3） 商品统一、不适应美国消费习惯的变化 非相关多元化 组织官僚作风严重 8080年代末，沃尔玛提出了年代末，沃尔玛提出了“天天平价天天平价”口号，而这时其口号，而这时其 他的零售商都实行他的零售商都实行“部分平价部分平价”政策。政策。“部分平价部分平价”会会 使得顾客只买促销的商品，同时让顾客怀疑其他商品的使得顾客只买促销的商品，同时让顾客怀疑其他商品的 高价。对企业而言，针对部分平价的商品商店必

14、须加大高价。对企业而言，针对部分平价的商品商店必须加大 广告宣传的费用，提高了运营成本。广告宣传的费用，提高了运营成本。 业务扩张业务扩张：沃尔玛VS凯玛特 凯马特：凯马特： 从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实 施多样化经营战略，一是向专业性折价销售（服装、 家庭用品）方向发展，二是向折价书店发展。 沃尔玛：沃尔玛： 1983年 首家山姆会员店开业(俄克拉荷马州) 1987年 在得州加伦市开设了第一家综合性百货商店综合性百货商店 (HyperMart) 1988年 首家沃尔玛购物广场开业(华盛顿) 1991年 首家国际分店开业(墨西哥城) 结果：结果：凯马特新开的专业化商店反而

15、削弱了其竞争力， 让对手沃尔玛乘虚而入。 价值链比较：沃尔玛VS凯玛特 零售企业价值链 采购配送 终端 销售 顾客供应商 价值链比较：沃尔玛VS凯玛特 沃尔玛关注产生能力的组织活动和业务流程，凯 玛特关注的是以产品为中心的SBU。 1、沃尔玛将管理的注意力集中于支持能力的基 本设施上，凯玛特将运输等自认为非核心的 业务外包。 2、沃尔玛与供应商建立亲密的关系时，凯玛特 在不断地更换供应商以求得更好的价格。 3、沃尔玛在控制店铺的所有柜面时，凯玛特将 许多柜面出租以期赚得更多租金。 关键绩效指标比较：沃尔玛VS凯玛特 沃尔玛通过控制和整合业务流程，成功地将它 的管理费用降低到销售成本的16%，而

16、凯玛特 的管理费用却占到其销售成本的29%。 依托过站式物流管理，沃尔玛的销售成本比行 业平均值要低23。 每1美元商品销售额中，凯玛特在配货方面要 花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。 沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能 力，而凯马特要每4-5天分销一次。 竞争分析之结论 凯马特：着眼于在每一个环节降低成本。 沃尔玛：围绕供应链管理，降低经营总成本。 善谋者谋势，不善谋者谋子! 沃尔玛成功的逻辑分析 WALMART：业态组合 主流零售业态 折扣商店折扣商店 山姆会员店山姆会员店: 购物广场购物广场 综合商店综合商店 抢占大市场，打造大企业！抢占大市场，打造大企业！ WALMART：战略

17、选择 沃尔玛的战略 ： 基于核心能力的低成本扩张！基于核心能力的低成本扩张！ 战略的标志： 天天低价； 商品的选择范围宽广，很大百分比例的名牌商品； 使顾客感到友善而温馨的商店环境； 较低的营业成本； 对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张； 创新性的市场营销； 以及优良的售后服务保证。 成功的成本领先者成功的成本领先者 1、价格： 在他们那里有沃玛特的家庭中，59%的家庭认为沃玛特比凯马特 和塔吉特更好；33%的家庭认为一样好。只有4%的家庭认为沃玛 特比凯马特和塔吉特更差 当被问到沃玛特为什么更好时，在他们所在地区开设有沃玛特商 店的被访问者中，55%的人认为是沃玛特更低或更优的价格，3

18、0% 的人认为是产品的丰富多样；18%的人认为是产品的高质量。 2、利润率： 根据2001年数据，沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店，但销 售毛利率却达到21.5%，税后净利润率达到3.3，高于美国超市 零售业2.2的平均利润率。 而中国销售额前10强的超市，平均利 润率为1.77，连锁超市100强的平均利润率为1.32。 3、销售收入增长率 从1962年的140万美元，到2002年的2445亿美元，年均增长35.2 ；到1980年的12亿美元，到2002年，年均增长27.3。 沃尔玛的规模增长历程图 沃尔玛的增长（19622002） 0 5000000 10000000 15000000 2

19、0000000 25000000 30000000 1962 1970 1980 1990 2002 年份 销售收入 0 200000 400000 600000 800000 1000000 净利润 销售收入（万$）净利润（万$） 低成本是如何做到的？ 资本利润率销售利润率资本利润率销售利润率资本周转率资本周转率 销售成本进货价格物流费用 期间费用管理费用 营业成本财务费用 总周转天数存货周转天数商品在途时间 低成本是超越顾客期望的低成本，尤其对零售 业来说，顾客服务是不可缺少的成功要素。 天 天天 天 低低 价价 顾 客顾 客 服服 务务 配送 系统 供应商 关系 管理 费用 店内装 修及

20、选 址 广告 费用 员工 满意 关注顾 客需求 变化 经营模式：如何赢得顾客的心？ 有竞争力的顾客让渡价值 低成本的能力依托 能力依托能力依托 1、大规模采购 2、商业布点 沃尔玛却总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的 领域之前，尽量地满足已有的各个市场的需求。在现有的分销中 心所能涉足的200英里的范围内，就以20英里左右为间隔，所有的 商店都被联成群。 3、出色的供应链管理 4、营业成本的全面控制 5、依托满意员工的顾客服务能力 什么是沃尔玛的核心能力？ 价值性：提供可被顾客感知的提供可被顾客感知的独特要素；独特要素； 稀缺性：为为更好的战略执行更好的战略执行影响较大；影响较大

21、； 不可替代：对手难以匹敌；对手难以匹敌； 不可模仿：耗时性、耗资性、难以重复。耗时性、耗资性、难以重复。 企业核心能力有五个条件：带不走、拆不开、 偷不去、买不来、溜不掉。张维迎 沃尔玛低成本扩张战略的解读 沃尔玛低成本扩张战略背后是以能力的 培养为支撑，它通过与员工、顾客和供 应商建立牢固的互惠联系而不断成长,最 终超越了竞争对手。沃尔玛的胜利是追 求极致的经营理念的胜利。 这也正是沃尔玛的核心竞争力！ 核心能力的价值 “为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸， 只因为专心于一种能力的培养，而狐狸 之所以失败源于它太聪明，总想通过计 谋获得胜利”。 吉姆柯林斯从优秀到卓越 WALMART：核心

22、能力 “我们一直是在从内向外推进，绝不会先学 跑再学走” 戴维格拉斯（沃尔玛前CEO） 沃尔玛：一只专著于能力培养的刺猬！ 回归：为什么沃尔玛成功了而回归：为什么沃尔玛成功了而 凯马特没有？凯马特没有？ 凯马特为什么会在长期领先后败走麦城？ 凯马特的管理层没有意识到天天平价的 必要性和顾客服务的价值吗？ 即使凯马特的多元化扩张是明显的失误， 凯马特真得就没有机会了吗？ 战略执行比战略制定更重要，大多数公司的失 败不是因为战略制定不好，而是因为战略执行 的不好；战略执行比战略制定更困难，因为快 速变化的形势和环境。 构建有能力的构建有能力的 组织组织 资源配置资源配置 制定战略支持政策制定战略支

23、持政策 为了持续改进开创为了持续改进开创 最好的策略最好的策略 安装支持系统安装支持系统 为关键战略目标的为关键战略目标的 实现设立奖励实现设立奖励 进行战略领导进行战略领导 组织文化与战略相组织文化与战略相 匹配匹配 战略实施者的行战略实施者的行 动日程动日程 战略实施和执行的八个组成要素 独一无二竞争力和能力的力量独一无二竞争力和能力的力量 当要当要制定制定超越竞争对手超越竞争对手的卓越战略非的卓越战略非 常困难常困难时时. . . . . . 成为成为行业领导行业领导的最佳途径是的最佳途径是 用用卓越的战略执行卓越的战略执行来打败对手来打败对手! 构建对手难以匹敌的构建对手难以匹敌的竞争

24、力和能力竞争力和能力是战胜他们的是战胜他们的 最佳途径之一最佳途径之一! WALMART：核心能力的四大支柱：核心能力的四大支柱 供应链管理 奖酬机制 顾客服务 公司文化 力 能 心 核 价 平 天 天 核心能力的构建 我们的理解：我们的理解： 沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的核心竞争力即以企业特有的强有力的企业 文化为基石，依托卓越的供应链管理来降低企业总 成本，得到充分激励和培训的员工来为顾客提供优 质的服务，贯彻天天低价的经营理念，超越顾客的 期望，从而吸引并赢得顾客忠诚的能力！ 沃尔玛的核心能力：沃尔玛的核心能力： 降低企业总成本，超越顾客期望的服务！降低企业总成本，超越顾客期望的服务！ 支

25、柱之一：卓越的供应链管理 （一）整顿供应链结构：剔除中间商 从一开始山姆就总是设法直接从制造商处进货。他认 为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降 低采购成本的中间商，才应付给合理的佣金，否则最 好绕过它们直接向制造商采购。 80年代早期，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中 剔除销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降 低2%6%，大约相当于销售代理的佣金数。 80年代中期，沃尔玛同宝洁公司建立了产销同盟。 1991年，沃尔玛向其供应商发布公开宣言，要求此后 同供应商之间全面实施单环节的直接交易制度。 支柱之一：卓越的供应链管理 （二）信息支持系统的构建 1977年，沃尔玛完成其计算

26、机网络配置，可处理工资发 放、顾客信息和订货发货送货，并达成了公司总部 与各分店及配送中心之间的快速直接通信。 1981年，沃尔玛开始利用商品条形码和电子扫描仪实现 存货自动控制。 1985年，沃尔玛开始利用电子数据交换技术（EDI）与供 货商建立自动订货系统。 80年代初，为提高数据处理速度，与休斯公司合作，耗 资2400万美元制造一颗卫星。1983年，卫星升空。 1988 年企业卫星全面投入使用，前后共耗资4亿多美元。 支柱之一：卓越的供应链管理 卫星系统能做什么？卫星系统能做什么？ 1、每天直接向几千家供应商供应商传输销售点的数据，确保定单能 在几小时内流进、整合与执行。 2、装备先进的

27、电视会议系统。这装备先进的电视会议系统。这将所有的店铺及总部连接在 一起，频繁交流卖场的信息。 3、通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成 一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说， 顾客使用信用卡结帐的服务速度可以提高25%。 4、沃尔玛不仅开发了计算机系统以对公司经营的几乎每一个 方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类 规模的公司中，沃玛特被认为是成本最低，数据处理效率 最高的公司之一。 支柱之一：卓越的供应链管理 （三）配送系统的建立 1. 2004年，配送中心达到103个，并且完全实现了自动化运行。实现 了85%的商品由配送中心集中配送，而竞争对手只能做

28、到 50%65%。 2. 沃尔玛的直接转运战略直接转运战略：仓库充当库存的协调点，而不是库存的 储存点。沃尔玛利用直接转运技术减少了所需的安全库存，相对 于行业平均水平降低了3%的销售成本。 3. 保证沃尔玛在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一周两 次的速度补充货架，而行业的正常水平仅为两周一次。 配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么 比别人干得好的话，那就是配送中心。 大卫格拉斯 （CEO） 支柱之一：卓越的供应链管理 （四）从快速反应（QR）到协同规划、预测和连 续补货（CPFR） 1. 1985年，快速响应系统开始应用。沃尔玛通过EDI系统向供应商传输销售时 点（POS

29、）数据，供应商以此可及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品的 需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。 2协同预测和连续补货（CFAR） 在快速响应得到发展之后，沃尔玛将其供应链管理进一步向无缝连接转化， 在QR的基础上实施CFAR。基于双方一致的预测，使得企业之间的各种业 务形成了紧密的结合，大大降低了预测的偏差和由此产生的风险。 3供应链管理的新模式：协同规划、预测和连续补货（CPFR） CPFR就是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定， 将原来属于各企业内务事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计 划、销售计划等）也改成由供应链各企业共同参与。沃尔玛对CPFR仍在

30、 不断地研究和探索。 支柱之二：对顾客的优质服务 服务的五个主题： 1、站在顾客的角度思考。 2、卖给顾客他所需要的产品。 3、给顾客提供货真价实的商品。 4、确保顾客愉快地购物。 5、使顾客感到物超所值。 支柱之二：对顾客的优质服务 细节管理细节管理 1、为顾客着想，微笑服务 ； 2、问候任何时候10英尺以内的顾客； 3、商场会在每周五邀请老会员喝早茶，听取 意见； 4、一站式购物新概念。 支柱之二：对顾客的优质服务 “我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为 上司工作，但事实上他也和你一样。在我们的 组织之外有一个大老板，那就是顾客。” 沃尔顿 标语：1顾客永远是对的； 2顾容如有错误，请参

31、看第一条。这 是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。 支柱之二：对顾客的优质服务 强大的服务能力使得沃尔玛在它的 顾客中建立起了诚实和信用，而这 是任何一家别的零售业巨商都望之 不及的。 支柱之三：奖酬机制支柱之三：奖酬机制 目标：设置了一个庞大的激励系统，使员工 更好地对顾客需求作出反应。 1、利润分享计划 2、股票、期权计划 3、基本补偿和福利 4、销售竞赛和其它激励措施 5、培训系统 6、充分畅通的信息沟通 支柱之四：公司文化支柱之四：公司文化 萨姆沃尔顿为公司制定的三条座右铭： “顾客是上帝”， “尊重每一个员工”， “每天追求卓越”。 这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。这几条 对我们来

32、说都不陌生，我国很多企业也都有类 似的提法。难能可贵的是，沃尔玛公司几十年难能可贵的是，沃尔玛公司几十年 来一直在点点滴滴中体现着这些内容。来一直在点点滴滴中体现着这些内容。 公司文化公司文化核心价值观核心价值观 1、把职员当作合作伙伴，与他们共同承担公司的好 与坏，促使他们努力地超越他人并参与分红。 2、通过不断地研究一些变化的概念这些概念是 零售业变化的标志，并且测试和试验一些新的思 想，进而努力去获取长期收益，而不只是短期收 益。 3、认识到成功的路上会有失败，这种失败是学习过 程的一个组成部分，而不是一次私人的或公司的 失败。而且挑战也总是很明显的。 4、在总体决策过程中，尽量吸纳不同

33、层次的员工参 与其中。 ） 公司文化公司文化顾客至上顾客至上 根植于沃玛特的全体员工心目中的标准理念之 一就是： 谁是第一位的？顾客 顾客是老板。 沃玛特每一次愚蠢地花掉一美元，它都是来自 于我们顾客的口袋。而我们每一次节约一美元， 那么我们在竞争中就可以领先一步这也一 直是我们计划要努力追求的。 萨姆沃尔顿 公司文化公司文化尊重员工的管理风格尊重员工的管理风格 尊重个人 1、家庭式的工作气氛 2、员工参与：合理化建议 3、没有职务的胸卡 4、倒三角的管理理念（领导即是公仆） 主管 员工 顾客 公司文化：追求卓越 沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜 首。 沃尔玛商店经理说，他们每周至少要

34、到周围其 它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是 最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝 毫不敢懈怠。 公司以沃玛特（ WALMART ）的每个字母打 头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取 第一。 业务扩张：核心能力的复制业务扩张：核心能力的复制 地理上扩张：地理上扩张： 1、从南部小镇到北部大城市的跨越； 2、从美洲到欧洲、亚洲 通过转移基本的业务流程和创造灵活健全的 流程，快速进入新的地理区域。 业务组合的扩充业务组合的扩充 业务组合的扩充业务组合的扩充： 1、社区店 2、山姆俱乐部 3、购物广场 4、综合商店 总是能迅速抓住新的业务机遇，重复着快速 渗透的市场策略。 总结：基于能力的竞争优势 （一）竞争优势最终从哪里来？（一）竞争优势最终从哪里来？ 公司战略的基石不是产品和市场，也不是业务 流程，而是经营哲学和经营宗旨。 竞争的成功取决于将关键业务流程转换为能一 直为消费者提供高价值的战略能力。 通过对支持性基本设施做战略投资来获得这种 能力，连结并超越了传统的SBU