爱维龙媒——战略规划管理课件

1、1 2 战 略 规 划 、 年 度 经 营 计 划 公 司 战 略 规 划 预 案 、 年 度 经 营 计 划 预 案 公 司 董 事 局公 司 愿 景 战 略 管 理 部 SBU 非 SBU 规 划 草 案 分 析 资 料 投 资 管 理 部 规 划 草 案 执 委 会 战 略 目 标 草 案 战 略 管 理 部 执 委 会 公 司 愿 景 、 目 标 指 引 书 研 讨 战 略 管 理 部 SBU 非 SBU 股 东 意 见 书 SBU 非 SBU 评 审 意 见 投 资 管 理 部 战 略 管 理 部 执 委 会 公 司 董 事 局 批 准 战 略 管 理 部 投 资 管 理 部 财 务

2、 管 理 部 分 发 、 备 案 公 司 、 SBU 、 非 SBU 战 略 规 划 草 案 对 公 司 、 SBU 、 非 SBU 战 略 规 划 草 案 研 讨 意 见 战略规划流程示例战略规划流程示例 3 战略规划的基本出发点战略规划的基本出发点 1.投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化 2.轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套 3.所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期 4.首先是专业化，精益化，然后是相关多元化 5.经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高 点；市场国际

3、化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼 质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本 6.延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化 战略 4 战略规划的基本格式（目录）和编制指南战略规划的基本格式（目录）和编制指南 1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞 5 2. 愿景和目标愿景和目标 内容提要：回顾

4、本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来 3年的具体目标，包括： 规模方面规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模 （三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队） 能力方面能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力， 在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合 计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力 地位方面地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和

5、 全球同行业中的地位 法人治理方面法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、 董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、 表达方式：文字、数字、图表 6 3. 核心竞争力规划核心竞争力规划 内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规 划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字 核心竞争力规划的要点：核心竞争力规划的要点： （1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果） （2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作 （3）本公司

6、过去3年的竞争策略和主要工作 （4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略 （5）本公司未来3年准备采取的竞争策略 （6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技 术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等） （7）本公司的核心竞争力规划 7 （1）已有业务的核心竞争力评估）已有业务的核心竞争力评估案例案例1 要要 素素 权权数数 评评分分 1-5 价价值值 整整体体市市场场规规模模 0.20 4.00 0.80 年年市市场场增增长长率率 0.20 5.00 1.00 历历史史毛毛利利率率 0.15 4.00 0.60 竞竞争争强强度

7、度 0.15 2.00 0.30 技技术术要要求求 0.15 4.00 0.60 受受通通货货膨膨胀胀/紧紧缩缩危危害害程程度度 0.05 3.00 0.15 能能源源要要求求 0.05 2.00 0.10 环环境境影影响响 0.05 3.00 0.15 社社会会政政治治法法律律 - - - 市市 场场 吸吸 引引 力力 1.00 3.70 可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争 力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务业务1的市场吸引力市场吸引力的量化表征： 8 要要 素素权权数数评评分分 1-5价价值值 市市场场份

8、份额额0.104.000.40 市市场场份份额额扩扩大大0.152.000.30 产产品品质质量量0.104.000.40 品品牌牌信信誉誉0.105.000.50 分分销销网网络络0.054.000.20 促促销销效效果果0.053.000.15 生生产产能能力力0.053.000.15 生生产产效效率率0.052.000.10 单单位位成成本本0.153.000.45 原原材材料料供供应应0.055.000.25 研研究究与与开开发发绩绩效效0.103.000.30 管管理理人人员员0.054.000.20 业业 务务 实实 力力 1.003.40 已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞

9、争力评估案例案例 业务业务1的经营能力经营能力的量化表征 9 已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以 便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力 1.002.333.675.00 5.00 3.67 2.33 1.00 市场吸引力市场吸引力 高高 中中 低低 竞争能力竞争能力 强中弱 业务 3 业务2 业务1 退出区 培育区 加强区 圆的大小表示业务 规模（比如占总销 售或利润的比例） 10 已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确 定准备培育核心竞争力的

10、行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业 保持优势保持优势 以最快可行的速 度投资发展 集中力量 市场吸引力市场吸引力 竞争能力竞争能力 巩固投资巩固投资 向市场先驱挑战 选择性加强实力 强化薄弱地区 有选择发展有选择发展 集中有限力量 努力克服缺陷 如无明显增长就放弃 选择发展选择发展 在最有吸引力细分 市场重点投资 加强竞争力 提高生产力 选择或管理现有选择或管理现有 收入收入 保护现有计划 在获利能力强风险低的 部门集中投资 有限发展或缩减有限发展或缩减 寻找风险小的发展 方向，或收缩投资， 合理经营 巩固与调整巩固与调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存力量 保

11、持现有收入保持现有收入 在大部分获利细分 市场保持优势 产品线升级 降低投资 放弃放弃 在赚钱机会最大时出 售 降低固定成本并避免 投资 11 （3）从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例4 销售 利润率 预期利润 增长率 总资产 周转率 战略控制 指数 市值比 销售收入 0 30% 0 20% 0 0 3.010 0 10倍 SBU 对手1 对手1 对手1 对手1 对手1 SBU SBU SBU SBU 12 从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例 保护利润的强度指数得分战略控制指数的评判标准案例 高10建立行业

12、标准 高9控制价值链 较高8领导地位 较高7良好的客户关系 中6品牌,版权 中52年的产品领先期 较低41年的产品领先期 低310%-20%的成本优势 无2具有平均成本 无1成本劣势 战略控制指数的确定方法 13 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略 业务战略业务战略1各项业务的会计统计和经营效能各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划 好后，就要规划具体每项业务。包括 （1）产品的市场预测）产品的市场预测： （2）产品的成本预测： （3）产品的效益预测： （4）按照事业部分类统计 （5）按照市场区域分类统计 （6）按照分子公司、工厂分类统计 （7）SB

13、U总部费用预测 （8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资 产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回 收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占有 率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等） （9）业务的保障法人治理结构的完善 14 业务战略业务战略2各项业务的发展和重组：各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就 要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括 （1）退出业务）退

14、出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表） （2）培育业务）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的 改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固 定资产清理、 （3）强化业务）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成 本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的 转移 业务组合战略业务组合战略： （1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务） （2）财

15、务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务） （3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目） 业务战略中金融工具的使用：业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略 15 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略 业务和组合规划重点： 重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的 时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减 少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点

16、，而那些不能带来现金流或未 来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准 重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主 重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥 重点四：确保每年的每股收益在0.5元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合，既不能使短期内 收益减少，又不能透资，未来没有收益。 规划的出发点是：股东价值最大化 国际化的程度：营业收入和利润中国内的比例、国外的比例；业务投资中国内的比例和外资的比 例； 16 现有业务平台的整合战略现有业务平台的整合战略首先是做精做强现有业务平台首先是做精做强现有业务平台 业业务务平

17、平台台 企企业业内内部部技技术术改改造造 火火炬炬范范围围内内整整合合 火火炬炬在在国国内内整整合合 与与国国际际巨巨头头合合作作引引进进技技术术 火花塞 OEM 战略，合资引进技术 活塞销 刹车片 丝网 栏杆 内饰 仪表盘架 空调 齿轮 OEM 战略，扩大出口 变速箱 重型车 引进或仿制新车型 越野车 气体 17 建立新的业务平台建立新的业务平台何时考虑建立新的业务平台？何时考虑建立新的业务平台？ 业业务务 新新业业务务发发展展战战略略 客车 发动机 车桥 转向器 驾驶室 底盘 军车 全国销售网络建立 与金融工具的结合（融资、租赁等） 财务公司 国外销售网络建立 新业务平台（1）与已有业务平

18、台的互补性？可整合性？带来新的资源和优势？ （2）新的高收益项目？ 18 业务重组业务重组 业业务务 业业务务重重组组战战略略 。 。 。 出售，资产置换，股权置换 分拆上市 内部合并 管理层收购 （重型、卡车）汽车 业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离） 管理组合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股权最大化） 减少股权（股权最小化） 资产租赁出去 托管（股权托管，收益托管，经营托管） 引进国外资本、技术 技术改造产品升级 注销 19 业务组合分析业务组合分析不断调整业务结构，确保不间断式发展不断调整业务结构，确保不间断式发展 业务增长性（销售增长率业务增长性（销售增长率%） 业

19、务收益性（毛利率业务收益性（毛利率%） 变速箱 重型车 气体 空调 火花塞 丝网 栏杆 0100 0 50 军车 内饰条 仪表盘 横梁 火炬/行业/现在/3年后 20 业务组合分析业务组合分析确保上市公司的股东价值确保上市公司的股东价值 价值增值性（投资回报率价值增值性（投资回报率%） 投入产出性（资产收益率投入产出性（资产收益率%） 变速箱 重型车 气体 空调 火花塞 丝网 栏杆 0100 0 30 军车 内饰条 仪表盘 横梁 火炬/行业/现在/3年后 21 经营环境分析经营环境分析 1.投资环境投资环境 （1）税收优惠、资产剥离 （2）就业政策、解决富余人员 （3）进出口政策（关税和退税）

20、 2.配套环境配套环境 （1）浙江温台地区的机械加工、塑料、模具加工低成本基地 （2）苏昆地区的零部件加工配套基地 （3）重庆地区的机械加工配套基地 （4）济南地区的机械五金加工基地 （5）全球化采购 3.与国外大公司的合作可能性与国外大公司的合作可能性 （1）HONYWELL （2）EATON、ZF、日产 （3）VOLVO、MAN、奔驰 22 结构分析结构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 重型汽车20% 齿轮变速箱30% 丝网栏杆20% 空调10% 仪表盘架8% 。 法士特51% 陕汽51% MAT 75% 牡丹江70% 和达75% 。 业务现金流结构 股权现金流

21、结构 重型汽车20% 齿轮变速箱30% 丝网栏杆20% 空调10% 仪表盘架8% 。 法士特51% 陕汽51% MAT 75% 牡丹江70% 和达75% 。 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年 23 结构分析结构分析 资本结构 损益结构 固定资产/总资产 库存加应收/总资产 法士特20% 陕汽30% MAT 20% 牡丹江10% 和达8% 。 法士特51% 陕汽51% MAT 75% 牡丹江70% 和达75% 。 业务利润结构 投资收益结构 重型汽车20% 齿轮变速箱30% 丝网栏杆20% 空调10% 仪表盘架8% 。 法士特51% 陕汽51% MAT 75% 牡丹江70%

22、和达75% 。 100%=20亿总资产 100%=5亿净利润/年 24 结构分析结构分析 市场需求品种和产品品种结构分析，决定我们投资到什么产品，我们的利润 从哪里来 （1）重型车结构： （2）变速箱结构： （3）齿轮结构： （4）客车结构： （5）轿车结构： （6）空调结构： （7）零部件品种结构： 25 5. 财务规划财务规划 内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略， 设计未来3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括 （1）投资计划（花钱的项目） （2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科技等 政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等） （3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等） （4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应收款 控制、现金管理等） （5）利润分配