对丰田正确的理解

1、正确解读丰田的语言丰田的成功神秘，世界各地赴日朝圣者无数。但是无论如何研习、模仿，不 要说超越丰田，成功者都是少数。丰田的成功为什么难以复制？它的持续的竞争 优势真正的源泉在哪？答案是组织语言。组织语言是一种隐形、持续的竞争力我们回到一个基本的问题上，即企业凭什么可以存在。企业的存在是靠帮助 消费者解决问题。消费者就像一个问题机，不断地向市场抛出各种棘手的问题。哪一家公司能够更好的识别问题， 并提供解决方案，为消费者创造价值，哪家公 司就能在竞争中取胜。比如佳能就是基于光学领域的解决问题的能力，形成在数 码相关产品市场的竞争力。那么，我们就必须问，企业解决问题的能力源于什么？没错，是语言。语言

2、 可以定格一个人的思维和心理。我们感受、认识、理解世界，是通过语言为事物 分类并做出标记，相当于给事物“起名”，事物有了 “名字”之后，我们就不再 直面事物，而是通过“名”来感受和思考，即通过语言、词语来感受和思考。所以，不同的语言，会赋予我们不同的感受、理解、思考问题的方式。而且 能将这些感知、理解和思考问题的方式制度化，成为可以学习、可以传承的知识。 员工，只要进入这种语言体系，就会自然的将相应的感受、理解和思考问题的方 式，内化为自己解决问题的能力。所以，语言可以提供一种可传承的竞争力。同时，语言是具有一种排他性的，就像一堵墙，使用了另一种语言，就很难 在进入另一种语言，就很难理解另一种

3、语言体系中发生的事情。 而且，语言还有种私人性，就是也许双方使用的词语是一样的， 但是其含义是不同的。这就决 定了使用不同的语言的人，有独特的解决问题的方式。拿丰田来说，丰田有一个“人财”的概念，说的是人的智慧就是财富。这个 词外人很难理解，甚至认为是错别字。赴丰田参观学习的人，看到这个概念，总 是要问一问怎么回事。次数都多了，丰田有时就刻意的写成“人才”，因为在他 们看来，解释是一种浪费。那么，当外人看到“人才”的时候，谁会真正的理解 它。所以，语言是一种竞争力，而且是一种隐形的、持续的竞争力。战略大师迈 克尔波特有一句话，体现了语言对竞争力塑造的作用。他说：“占主导地位的 经济将偏爱那些欢

4、迎不同文化、吸纳多样化思想以图创新的国家。 不同技术和创 新领域的融合，学术、创新、艺术和前沿思想的繁荣将大大推动它的发展。这些 概念都是美国的长处和我们竞争优势。 而且这些概念都为美国所独有。”这就是 说，美国的竞争力，是从其独特的概念（语言）开始的。为什么丰田无法复制，无法被超越？丰田的组织语言丰田模式之所以难以落地生根，是因为不具备丰田模式的生存土壤。 虽然管 理方式移植了，但是这些管理方式的生存土壤没有移植， 那么复制如何能成功？这土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是组织语言。丰田特有的语言建构了丰田模式。但是，当人们学习丰田模式的时候，却只是关 注于具体的做法，而没

5、有看到背后的语言因素。没有新语言的引入，就没有心智 模式的改变，任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。 有些企业风风火火地 学习丰田，没过多久就恢复常态了，也正是这个道理。丰田能获得这种无法复制的持续竞争力， 是因为丰田独特的组织语言中，蕴含着大量的智慧，而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。 下面，我们以中国对丰田的学习为例，从丰田模式的一些核心概念说起。丰田模式的核心一一“彻底排除 muda ： “muda ”不是“浪费”：大野 耐一对“muda ”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不 产生任何价值的活动。在日文中也有“浪费” 一词，定义是：“指胡乱地

6、耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“muda ”不只是“浪费”。在中国， 把“muda ”翻译成了 “浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本 上误解了原意。“ muda ”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界 定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-muda ”。从而也进一步决 定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。丰田模式的支柱之一 自化（jidoka ） ”和“ just in time ”： “自 化（jidoka ） ”和“ just in time ”是实现“彻底排除muda ”的两个核心理 念。先说一下“自化”，“自化”不是“自动化”。在日语

7、中“动”与 狗” 是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的， 则是日本造的汉字。大野耐一的解释是：是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是mit。 如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。是带有智慧的“动”， 两者皆然不同。丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的 工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫。如何把“动”转变成 是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念， 所谓实质劳动，就是 狗”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“muda ”。丰田模式的支柱之just

8、in time ： just in time 是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。大野耐一对 just in time的表述是：“（汽车在组装时只有组装该车）所需的零部件，在需要 时、（由需求部门）去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带 来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲， 必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。jit的背后是对客户价值的极致追求，jit是客户价值分解成一个个价值单元，即所说、实质 劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来，将生产流转化为客户的价值流，而极大的

9、消除了 “ muda ”。丰田之道的支柱之一 kaizen :在丰田模式2001中，丰田之道的支 柱有两个：一个是“ kaizen”，即持续改善；另一个是“尊重员工”。改善并 不像我们想象的那么简单，曾有人问过丰田公司的专家，为什么在丰田叫改善， 而不是改进。日本专家回答的很严肃：改进是西方管理的词，是针对事的，事情 有进步叫“改进”，而人有进步，得到他人的尊敬，获得内心的净化与提升，叫“改善”、“改善魂”。这就是说，改善是“魂”，是一个人对自己生命价值追 求的体现，解决“问题”变成了行“善”，工作场变成了个人品质修炼的地方。 有了这样的动力，还有什么问题得不到重视和解决。所以，从字面上，根本

10、无法 了解这个概念的含义。误解不至于此，这涉及到另外两个改善所离不开的概念， 即标准化和hansei。持续改善的基础 标准化：kaizen的流程是树立一个标准，然后遵循这 个标准，找到一个更好的办法。然后不断重复着三个步骤。这里的标准化不同于 我们的理解。一般在组织当中，标准是由一个中央委员会制定的， 是一种职能的 描述，是一种固定不变的东西，已经成为指令的代名词。而丰田对标准的定义完 全不同，在丰田，标准是由从事实际工作的个体制定的；标准是动态的，并非每 件事物都需要被标准化。标准是一种被人为确立、广为流传的方法或原则，人们 会遵循标准，直到发现、检验并接受一种更好的方法。标准让你知道问题出

11、在哪 里，让你清楚从哪儿着手寻找解决方案， 让你不在重复同一个错误，让你领会并 记住知识和经验。标准可以帮助你远离危险。持续改善的工具hansei ： hansei在日语中的意为“反省”，是在行动过后对执行的严格回顾。它是学习过程中至关重要的一部分。hansei与肯定和确定无关，与对胜利的庆祝无关，它是一种清醒的、对现实的审视，并且与某一 个项目的成果如何无关。如果你在丰田取得某次极大成功之后参加他们的 hansei会议。你就会为会议苛刻而严肃的基调所震惊。hansei与思考密切相关， 它能带来真正的学习和洞见。事实上，hansei是一种典型的东方文化的产物。它的真正含义更接近“内省”，而不是

12、“反思”。hansei有其宗教根源，但是它又是一种应该被我们掌握的深刻的技能。日本的学龄儿童从幼儿园开始就被教 授如何进行hansei ,因为它是一种自我提升的重要工具。最关键的一点是：不 管人们的成就如何，他们都必须定期进行hansei。hansei反抗的就是那种“如 果东西没坏，就不用修理”的思想。幸运的是，我们可以学习如何运用hansei来帮助我们创造性地解决问题。丰田之道的支柱之二一一尊重员工：尊重员工没有什么特别，很多公司都提出这样的文化理念，几乎成了一句客套话。但是，在丰田尊重员工绝不是客套 话。要真正懂得什么是尊重员工，必须明白一个区分：“尊重人”和“尊重人性”。丰田生产方式的导

13、师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫，“尊重人”就如同字 面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高 程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工”思考的空间”， 引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且员工奉献宝贵的时间给公司，如 果不妥善运用，无异是一种滥用。所以尊重员工实质上说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。在丰田模式 2001中，对尊重员工的阐释是：“我们 认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成 员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”不止这些，丰田非常注重工作语言含义的界定和使用。 还有很多词语的含义 都非常特殊。知识一一理论、方法、技术，工具；智慧一一用知识真正派上用场。改良一一花钱达到改善的目的；改善一一以智慧来从事改善。动作一一执行指令，完成步骤；工作一一完成百分之百良品。产品一一将原物料组合为成品；商品一一能交到客户手中的产品。整列一一只把东西排列整齐；整顿一一把要用东西放在方便取用的地方。修缮一一应急措施，排除故障；修理一一找到真正原因，排除问题。活动一一单纯的动作；劳动一一推进工序和提高附加价