有效设计薪酬体系剖析

1、TaoLue 薪 酬 管 理 知识产权声明知识产权声明 2001 TaoLue Consulting, All Rights Reserved. 本 资 料 知 识 产 权 为 北北 京京 人人 本本 韬韬 略略 咨咨 询询 中中 心心 所 有 。 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、 抄 袭 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 。 本 资 料 由 知 识 产 权 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 使 用 者 不 得 在 客 户 以 外 范 围 内 使 用 、 传 播 、 交 易 ， 或 用 做 其 他

2、 商 业 用 途 。 有效设计薪酬激励体系：研讨目标有效设计薪酬激励体系：研讨目标 了解了解薪酬的各种形式以及特点薪酬的各种形式以及特点 了解内在报酬与外在报酬了解内在报酬与外在报酬 了解了解 SBP 与与 PRP 的特点的特点 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择平的选择 理解设计薪酬激励体系的原则和目标理解设计薪酬激励体系的原则和目标 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理管理 了解最新

3、的薪酬设计理念了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的具体内容掌握股票期权操作设计的具体内容 薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么 ？ 工作 绩效 个人 能力 工作 表现 发展 潜力 员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、 产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。 薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式 基基 本本 形形 式式 （从短期至长期） 基基 本本 工工 资资 奖奖 金金 / 佣佣 金金 津津 贴贴 补补 贴贴 福福 利利 保保 险险

4、 股股 权权 股股 票票 期期 权权 其中，基本工资的基本形式：基本工资的基本形式： 计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） 业 绩 挂 钩 工 资 （Performance-Related Pay, PRP） 小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资 内内 在在 报报 酬酬 与与 外外 在在 报报 酬酬 v对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。 v企业组织可以通过工作制度、员工影响

5、力、人力资源流动政策来执行内在企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。 组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 ， 以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价 外外 在在 报报 酬酬

6、 是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 内内 在在 报报 酬酬 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资（资（PRP） F 为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动 ， 必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异 ； F 工 资 范 围 应 该 足 够 大 ， 以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离 ； F 业 绩 衡 量 必 须 有 效 、 可 靠 ， 而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩 ； F 评 估 人 员 应 有 熟 练

7、技 能 设 定 业 绩 标 准 ， 并 操 作 评 估 过 程 ； F 组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系 ； F 报 酬 水 平 既 有 竞 争 性 ， 又 不 失 公 平 ， 组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验 ； F 经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任 ， 经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流 、 说 明 ， 同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题 。 经经 验验 表表 明明 ， 业业 绩绩 工工 资资 （PRP） 体体 系系 的的 成成 功功 实实 施施 必必 须须

8、 应应 满满 足足 以以 下下 条条 件：件： 为为 避避 免免 因因 采采 用用 个个 人人 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 造造 成成 的的 对对 团团 队队 精精 神神 的的 损损 害害 ， 组组 织织 可可 结结 合合 采采 用用 小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 业绩工资结构图业绩工资结构图 技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资（资（SBP） 特特 点点 v 工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识 ， 而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化 v 工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上

9、 ， 而 不 是 资 历 v 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （Win-Win） 企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务 员 工 ： 形 成 良 好 的 劳 资 关 系 、 高 生 产 率 、 高 士 气 v 员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感 （ 内 在 报 酬 ） 和 高 薪 酬 ， 从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力 。 以职位为基础 （JOB-BASED） 以技能为基础 （SKILL-BASED） 自90年代 工工 资资 类类 型型 及及 其其 特特 征征 特征 类型 分配原则特点 常见 形式 优点缺点 绩效工 资 根据员

10、工近 期绩效决定 工资 与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动 计件工 资制、 销售提 成制 激励政策明显易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作 技能工 资制 根据工作能 力确定工资 因人而异、技 高薪提 八级工 资制 鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设 工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣 年功工 资制 根据年龄/工 龄/学历和经 历来确定工资 工龄与工资同 步增长 日本式 年功工 资制 能稳定员工队伍， 满足员工安全感 和忠诚度 论资排辈不利调动积 极性 职务工 资制 根据与职务相 关的有关因素 决定工资 一岗一薪、薪 随职变 职位年 薪制

11、 鼓励员工争挑重 担，承担责任 激励涉及面受职务多 少限制 结构工 资 综合考虑员工 年资、能力、 职务和绩效确 定工资 有基本工资、年资 工资、职务工资、 绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 工资 岗位技 能工资 制 综合考虑员工对企 业所付出的劳动， 易产生公平感和激 励作用 设计和管理都比较麻 烦 人人 员员 有有 效效 激激 励励 v 激激 励励 相相 容容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益 （ 货 币 收 益 与 非 货 币 收 益 ） 的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标 （ 我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化 ） 一

12、 致 。 激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求 ， 即 要 实 现 企企 业业 目目 标标 和 个个 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 的 满 足 。 v 薪薪 酬酬 激激 励励 必必 须须 同同 其其 他他 的的 激激 励励 形形 式式 有有 效效 的的 结结 合合 起起 来来 双因素理论 激励因素：成就、赏识、工作本身、责 任、发展和成长等因素。 保健因素：公司政策和管理、监督、薪 金、人际关系和工作环境等因素。 两类因素也有若干重叠现象。 时效性 合理性 公平性 适度性 有效激励有效激励 有效激励的内容有效激励的内容 理想激励 事业激励 精 神 激

13、励 物质激励 现现 代代 企企 业业 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 与与 职职 能能 特特 征征 v 以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点 v 以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求 v 经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离 v 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权 v 国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控 职职 能能 v 增增 值值 职职 能能 。 是 人 力 资 本 投 资 。 v 激激 励励 职职 能能 。 核 心 职 能 。 保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积

14、极 性 。 v 协协 调调 职职 能能 。 通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图 ， 协 调 员 工 与 组 织 关 系 。 v 配配 置置 职职 能能 。 与 其 他 系 统 有 机 结 合 ， 实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置 。 制制 定定 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 遵遵 循循 的的 原原 则则 v 公 平 原 则 Op/Ip = Oo/Io 式中 Op 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip 个体对自己所作投入的主观感觉； Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。 v 激 励 原 则 B = f （P E

15、） 表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数 v 市 场 原 则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬 设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 实实 现现 的的 目目 标标 v 和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系 ， 巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观 ； v 同 企 业 战 略 、 政 策 相 结 合 ， 从 符 合 公 司 的 现 有 状 况 ； v 与 市 场 化 有 效 结 合 ， 有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才 ； v 增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性 ， 维 持 员 工 的 高 士 气 ； v 能 留 住 影 响 企

16、 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才 ； v 提 高 、 增 强 员 工 的 工 作 满 意 度 。 设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 考考 虑虑 的的 因因 素素 v 企 业 的 特 征 企 业 不 同 的 发 展 阶 段 、 行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的 v 公 司 的 经 营 政 策 和 目 标 欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平 v 财 务 及 成 本 上 的 考 虑 公 司 利 润 收 益 、 现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的 因 素 v

17、 行 政 上 的 考 虑 公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力 v 管 理 上 的 考 虑 公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力 v 其 他 因 素 的 考 虑 公 司 的 文 化 、 价 值 观 、 地 域 、 人 才 市 场 的 发 育 程 度 等 薪薪 酬酬 规规 划划 及及 各各 分分 类类 计计 划划 计划类别目标政策步骤预算 总规划 总目标绩效提高 人员稳定，员工 满意度与社会比 较、公平程度、 士气水平等 （提高、减少、 平衡、稳定、 改革等）基本 效益 总体步骤总预算 工资计划 工资总额控制、 工效挂钩、激励、 提高凝聚力 调整政策、定 级政策、倾斜 政策 见后增减工资

18、额 奖励计划 绩效提高、积极 性提高 重点原则、奖 励方法、普遍 水准、计件计 奖、提成制度 如按月发放、 按班组考核 如按利润提高 比例计发奖励 金额 福利计划 凝聚力提高福利标准、对 象及实施方法、 优先安排原则 如每年安排旅 游等 来源及使用金 额 薪薪 酬酬 策策 略略 与与 政政 策策 的的 选选 择择 企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面 ： 确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？

19、 确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中 值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？ 企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 体体 化化 ，因，因 此此 ， 应应 包包 含含 ： 对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式 、 结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定 确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式 ，薪 酬 调 整 模 式 确确 定定 薪薪 酬酬 结结 构构 v 不不 同同 级级 别别 、 类类 别别 人人 员员 的的 一一 般般

20、策策 略略 Y 对 于 一 般 职 员 采 用 ： 基 本 工 资 + 奖 金 + 福 利 Y 对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入 ： 如 股 权 、 股 票 期 权 、 虚 拟 股 权 等 Y 对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制 （ 提 成 ） v 原原 则则 ： 激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称 拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员 、 研 发 人 员 等 关 键 员 工 的 “ 金 手 铐 ” 员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现

21、员 工 满 意 （ 激 励 因 素 、 保 健 因 素 都 要 考 虑 ） 确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 v 确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 据据 岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析 同 行 业 水 准 和 市 场 水 平 ， 参 照 薪 酬 调 查 资 料 行 业 的 竞 争 激 烈 程 度 v 确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 则则 同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定 某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获 得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中 间值。 工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工

22、作作为确定报酬 水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。 薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备 ： 内内 部部 调调 研研 分分 析析 公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 统统 性性 分分 析析 企 业 的 文 化 价 值 观 企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策 员 工 综 合 状 况 公公 司司 现现 有有 的的 薪薪 酬酬 状状 况况 调调 研研 公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题 公 司 的 薪 酬 支 付 能 力 公 司 的 薪 酬 满 意 状 况 公公 司司 薪薪 酬酬 结结 构构 分分 析析 公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性 公 司

23、 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例 不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较 薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备 ： 外外 部部 调调 研研 分分 析析 市市 场场 薪薪 资资 调调 查查 本 地 区 薪 资 调 查 分 析 同 行 业 薪 资 调 查 分 析 竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析 本本 地地 人人 才才 市市 场场 供供 需需 状状 况况 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性 公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 供 需 状 况 企企 业业 薪薪 酬酬 体体 系系 设设 计计 运运 作作 程程 序序 工作设计 与分析 岗位

24、评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制 企业员工 人性分析 企业文化 价值观 公司战略 人力资源 政策 付酬原则 与薪酬 策略拟定 工作设计 职位描述与 工作说明 应用因素比应用因素比 较法较法 确定付酬 因素 确定基准 岗位 将其他岗 位与基准岗 位相比，进 行岗位排序 调查分析 本行业、本 地区、竞争 对手的薪资 状况 公司支付 能力分析 确立基本 工资水平 薪酬结 构设计 确定薪酬 结构中包含 的薪酬形式 和比例 对于经理 报酬与专业 技术人员报 酬，应让中 长期收入占 合理部分 薪酬的升降 与调整 薪酬设计的 成本控制 确定付酬方 式 案例：案例：基于职位族的职能等级工资制度设

25、计基于职位族的职能等级工资制度设计 职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 绍绍 v 基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作 分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理 （指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、 操作等 v 每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总 经理、部门经理、主管等。可分为若干等 v 每个职等中分若干级（职级）。 v 最后形成职能等级工资。 （见下图） 基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计 职职 等等 示示 意意 图图 等管理研发工程销售行政操作 基于职位族的职能等级工资制

26、度设计基于职位族的职能等级工资制度设计 等等 6 5 6 5 4 3 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 4 3 2 1 2 1 每等可划6级。 根据企业情况，可划4 级或5级或7级、8级。 职级示意图（以管理职位族为例）职级示意图（以管理职位族为例） 其他职位族以此相似 其他职位族以此相似 设设 计计 程程 序序 职位 调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 通过 工作职 位（岗 位）调 查表或 访谈等， 进行职 位摸底、 调查 建立 工作职 位说明 与描述 确定 任职资 格，主 要是 SKAs*。 依据 工作性 质及特 征的

27、相 近确定 职位族 进行 分类 确定 职等主 要按岗 位的价 值以及 岗位对 人员能 力的要 求 同一 等中参 照职位 人员不 同绩效 特征确 定职级 职等、 职级晋 退、升 降规则 考评规 则 调整规 则 职职 能能 等等 级工级工 资资 的的 管管 理理 v 职职 级级 的的 升升 降降 根 据 绩 效 考 核 （ 主 要 是 业 绩 因 素 ） ， 可 半 年 评 定 一 次 。 （ 越 频 繁 ， 激 励 效 果 越 佳 ， 但 过 于 频 繁 ， 工 作 量 会 繁 重 ， 而 且 如 果 没 有 有 效 操 作 ， 可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触 ）

28、 企 业 要 调 控 升 降 比 例 ， 保 证 大 部 分 不 升 不 降 ， 小 部 分 升 ， 小 部 分 降 v 职职 等等 晋晋 退退 根 据 综 合 考 核 评 定 ， 能 力 、 贡 献 、 态 度 、 企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（ 能 力 是 决 定 因 素 ） ， 可 一 年 评 定 一 次 职 等 要 严 格 控 制 ， 要 重 视 能 力 因 素 的 评 价 ， 适 当 引 入 心 理 测 评 技 术 。 防 止 管 理 学 中 “ 彼 德 效 应 ” 职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点 激励性强。 与考核直接挂钩，能升能降，

29、激励效果显著。 将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。 更人性化。 综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩 的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体 操作性好。 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框 架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部 人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作 职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点 配套性好。 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决 策联系。有利于强化企业人力资源管理平台 有利于员工发展。 激励了员工关注自己职业生涯的发展

30、，使之关心其职业生涯的发展。 为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径 适应中国企业的文化背景。 符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。 最适合高科技企业。 研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员 成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开） 职职 能能 等等 级级 工工 资资 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 点点 v 没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资 体系的意义 v 要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。 防止部门乱涨工资的现象，要有调控 v 激励效果的加

31、大可以选择 增加职级数，扩大振幅 增加级差（相邻职级之间的差额） 增加调整次数 v 规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率 将将 “ 薪薪 ” 比比 心心 ： 新新 理理 念念 v 提供有竞争力的薪酬 F使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使 出来 F吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工 v 重视内在报酬 F企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工 v 实行基于技能的工资 F在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性 v 增强沟通交流 F平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一 v 参与报酬制度的设计与管理 F更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符

32、合实际的报 酬制度的形成。 工工 资资 等等 级级 的的 未未 来来 ： 宽宽 波波 段段 化化 工工 资资 等等 级级 宽宽 波波 段段 化化 （ 矮矮 化化 ） 即即 工工 资资 等等 级级 线线 延延 长长 ： 工 资 类 别 减 少 ， 由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三 、 五 个 。 前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则 在 每 种 类 别 上 ， 包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准 各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉 特点：特点： 增 加 不 同 类 别 工 资 线 差

33、距 。 工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平 ， 随 技 能 水 平 上 升 ， 职 位 和 工 资 上 升 优点：优点： 使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。 比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的 工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作 评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段” 的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范 围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。 有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一 些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾 向 股票期权方案设计股票期权方案设计 设计股票期权方案应从以下若干方面入手： v 股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好 的