如何建立学习型组织(海尔集团)

1、海尔是如何建立学习 型组织的？ 学习型组织兴起的时间 n1990年:麻省理工大学教授 彼德.圣吉出版第第5项修项修 炼炼,正式提出学习型组织 的概念。 n美国排名前25名的企业,20 家按学习型组织模式改造 自己.如:通用电气、杜邦、 英特尔、苹果、联邦快递 等。. n微软成功的秘诀就是倾心 建立学习型组织 n国内台湾先兴起,然后宝钢、 海尔(从1998年始)、联想。 n国内大连市最早。市委文 件大连市委关于建设学 习型组织的决定 海尔学习型组织是在什么样的背 景下产生需求的 n变革理论变革的需要 n创新理论创新的需要 海尔的管理法宝就是以变应变 n因为你不可以期望市场不变。市场不变的法则就

2、是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前 面，海尔的做法是以变制变， 变中求胜。17年， 一个濒临倒闭的小厂，发展到现在。 张瑞敏谈创新 n张瑞敏从达沃斯会议回来，友人问他：你说新经 济的核心是创新，那么创新的核心是什么？张瑞 敏略加思考说：这个问题问得好，我想是速度。 小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强， 就是因为速度快。 海尔当时什么都没有，但通过创新来创造资源， 这个创新就是不断地为用户创造价值，一切围绕 着市场转。 n17年，78%的增长速度，1984-2001年增长了 17000多倍。 创新公式 n知识+创意=智慧 n智慧+实现的方法=创新 n创新是资源的重新组合和配置。

3、学习型组织的结构 n网状结网状结构构:中心组织很小,特殊市场手段代替行政手段,每一个独立经营 实体可以任何方式借用外部资源. n扁平结构扁平结构:以地方为主,决策权往组织的结构下层移动,尽可能地让当地 决策者面对所有的问题.当我们对自己的行动有真正的责任感时,学习 的速度最快. 例如:美国通用电器韦尔齐上台以来变革组织,精简;扁平化,有弹性 n有机结构有机结构:快速,灵活,柔性,创新 n通过学习来控制。通过学习来控制。 海尔学习型组织的结构 n网状结构：网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟 n海尔的扁平化 n环境：环境：全球竞争，经济一体化，变化 n网络结构：中心组织小，以合同为基础进 行经营活

4、动，特殊市场手段替代行政手段 （内部市场链） 成为学习型组织的5项修炼 n第一项修炼:自我超越 n第二项修炼:改善心智模式 n第三项修炼:建立共同愿景 n第四项修炼:团队学习 n第五项修炼:系统思考 第一项修炼:自我超越 n学习如何扩展个人的能力,塑造组织环境鼓励成员 自我发展,实现自己选择的目标和愿望. n现况景象 未来的愿景 n创造性张力和情绪性张力的图示 海尔的5项修炼之一：自我超越 n1。源头论自主管理 计划经济时代有一句话：“大河有水小河满”，这句话是“大锅饭”的真实 写照。 张瑞敏认为，在市场经济时代，这句话是反动的。对现在的企业来说， 如果把企业比作大河，员工则是大河的源头，而市

5、场和用户是小河。员工有 活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业 的产品，涓涓小河必然汇入大河。是所谓“源头喷涌大河满，源头无水大河 干”。大河能“惊涛拍岸，卷起千堆雪”，全靠源头的源源不断，汩汩不息。 “源头论“是市场链的理论基础，海尔在一直倡导员工自主经营、自主管理， 成为活跃的源头，为此，给海尔员工创造了一个良好的机制和氛围市场 链和海尔企业文化。近些年来，海尔人的革新、发明、创造层出不穷 n2。自主经营-人人都是一个战略单位。 n3。先进的人力资源开发机制-人才辈出。海尔成了育人的大学校。发挥个人 潜能。 学习型组织的人性观 人性观人性观需求需求激励手段激励手

6、段 1/ 经济人经济报酬胡萝卜+大棒 2/ 社会人感情人际关系 3/ 自我实现的自我实现的 人人 自我价值自我价值发挥潜能发挥潜能 4/ 成长中的人成长中的人学习与工作互学习与工作互 动动 挖掘潜能，生挖掘潜能，生 活在学习型组活在学习型组 织中织中 第二项修炼:改善心智模式 n持续不断地理清,反省和改进心理素质和思维方式,及时检视思维模式 对行动和决策的影响. n心智模式是指固结在人们心中,影响人们认识世界和采取行动的假设, 成见和印象.心智模式影响人们看待问题和解决问题. n组织行为学理论认为:组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模 式,他影响组织中的成员. n检视组织的心智模式,就是

7、把隐藏在问题后面的思维模式找出来.检视 具有难度. n张瑞敏：观念的更新与领先决定着企业的 命运，没有思路就没有出路 n只要找对了路，就不怕路远。 n张瑞敏到企业后第一步：改革员工的思想 （自己革自己的命） n砸出来的意志和理念，76台不合格冰箱。 海尔5项修炼之二：改善心智模 式 n海尔的案例教育法（Learning by doing） n海尔的内部仲裁厅（探询和思考） n海尔报 n海尔的逆向思维（质量观、服务观、人才 观、销售观、技术观、市场观、名牌观、 扩张观、组织观、文化观等） 第三项修炼:建立共同愿景 n就是我们想要创造什麽就是我们想要创造什麽? n是组织中人们共同持有的意想和景象,

8、它创造出众人一体 的感觉。并且需要培养. n如何描述如何描述:根据共同榜样来描述“向雷锋同志学习”, 根据 奋斗目标描述“成为世界500强”,根据内部转型构想描述 “成为学习型组织” 如海尔:成为民族工业的英雄,保卫民族工业的悲壮感“成 为最后倒下的一个”. 海尔的5项修炼之三：建立共同 愿景 1。海尔。海尔中国造中国造民族工业大旗民族工业大旗 nChina B FB nWeak strong nSheep wolf 2。冲击世界。冲击世界500强强国际化的海尔国际化的海尔 3。海尔的危机感。海尔的危机感 只有创业，没有守业 打破平衡，螺旋上升 如履薄冰，战战兢兢 鲶鱼效应：在运动中取得活力与

9、生命力 张瑞敏对员工的激励 n中国必须有自己的国际名牌，因为那是一 个国家实力的象征，是一个民族素质的外 化，也是能否自立于世界强国的标志 n今天的海尔 不仅仅代表海尔，而是成为捍 卫中国民族家电工业的排头兵。没有硝烟， 战火已燃起；听不到炮声，敌人已在进攻， 市场果然如战场，海尔员工怎么办？ 学习型组织领导的新角色 n领导是政策和策略的设计师设计师和愿景、价值观、理 念、系统思考和心智模式的整合师整合师。 n领导是愿景的仆人仆人，永远忠于自己的愿景。并且 编织故事，驱动愿景。 n领导者是教师教师，教育组织中所有的人把焦点放在 使命和系统结构这两个层次上。 n领导就是以创造性的张力来重振组织的

10、人。领导就是以创造性的张力来重振组织的人。 . 海尔因为有了张瑞敏-学习型组织 首先必须有学习型的领导人 n张瑞敏是设计师 n张瑞敏是培训师 n张瑞敏是愿景的仆人 张瑞敏 n我的任务就是创造一个合适的环境，在此 环境下，每个人都可创建自己的才智，提 升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更 高的生命价值。 第四项修炼:团队学习 n团队是学习型组织的基本单位和学习单位.(team work) n团队学习的方式: 1。培训 ，开会，领导班子议事制度，委员会，工作小 组 2。行动学习小组 3。从合作中学习 4。Benchmarking（标杆管理法） 5。向顾客学，如call center 团队学习的优点

11、:提炼出高于个人的团体智力,促使组织 具有创造性并协调一致行动;在组织中形成学习的气氛. 海尔5项修炼之四：团队学习 n1。建设学习型互动的团队。建设学习型互动的团队 n2。海尔大学，。海尔大学，1999。12。26。创新，求 是，创新。 n3。海尔的培训体系和培训方法。海尔的培训体系和培训方法 n借来的火照不亮自己的灵魂 n思考，探索，创新 n课堂案例=海尔市场的实践，而不是课本 n学习工作化，工作学习化。 n培训是变革和创新的开始 海尔培训原则与要求 n原则（依据ISO10015即企业战 略确定） p选准母本，找准差距 p干什么学什么，需什么补 什么 p急用先学 n要求（依据员工业绩及素质

12、事先 确定预算） p管理人员培训每年培训不 少于100小时 p操作人员每年不少于40小 时 p培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行 培训的目培训的目 标标 必须与必须与 企业的发展企业的发展 目标相结合。目标相结合。 培训必须与培训必须与 市场效果相市场效果相 挂钩挂钩。 基本原则基本原则 以提高市场效果为目标实施创 新能力的培训 培训模式 （与市场效果结合确定） 问题培训 （改变观念） 创新能力培训 （提高技能） 发展能力培训 （提高国际竞争力） 价值观 什么是对的，什么是错 的 什么该干，什么不该干 价值观培训 海尔人宣传 上级灌输，上级的表率 作用 文化互动案例培训 员工

13、的话与画 游戏 创新及发展能力培训,培 养高素质人才 p借力的思路 p全球的思路 p创新的思路 岗位资格认定及多技能培 训，培训参与国际竞争的 基本素质及能力 再提高培训 p学历培训 p工商管理知识培训 p新知识培训 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是 以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进 行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参 与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能 力。 发展能力培训发展能力培训 履行岗位能力培训履行岗位能力培训 创新能力培训创新能力培训 价值观培训价值观培训 案例的本质及知识案例的本质及知识 培培 训训 流流 程程 图图 外部团队学习 n与供应商 n

14、与客户 n与渠道 n标杆学习 n合资企业和战略同盟 海尔的对标对象 nBenchmarking（对标体系） n海尔的对标对象是： n通用电气 n松下 组织学习的智障 n1、局限思考本位主义 n2、归罪于外指责他人 n3、缺乏整体思考的主动积极没有细密的整体规 划 n4、专注于个别事件只见树木，不见森林 n5、煮青蛙的故事看不到缓慢、渐进的变化 n6、从经验学习的错觉无法跨越部门之间的鸿沟 n7、管理团体的迷失教练的无能 第5项修炼:系统思考 n思考的层次思考的层次: 1.事件层次:反应式行为,结果是:就事论事,局限思考, 归罪于外 2.行为变化层次:能顺应变化,但容易有学习障碍,如 从经验中学

15、习,习而不做 3.系统结构层次:能改造行为变化形态,超越事件层次 和行为层次的局限,专注于解释是什麽造成行为变 化的形态.只有结构才能触及行为背后的原因,进而 进行行为改造. 海尔的5项修炼之五：系统思考 1、把思考的层次深入，看出杠杆点，找 出杠杆解，人才，客户服务 2、把握动态平衡，海尔斜坡论，打破平 衡论 3、没有绝对的内外，问题的解决在于你 和别人的关系中 学习型组织的概念和特征 n概念:不是个体而是团队, 不是一时而是持久,不是个 人行为而是组织行为的便 于信息交流和知识传播的 共享学习成果的自由开放 的系统,从而有效地把学习 行为转化为创造性行为的 组织.不是一个终结的概念, 而是

16、一个进行着的概念， 是人类智力进化的工具. 1.系统化的持续学习系统化的持续学习 (1)终身教育的思想 (2)学习系统+工作系统,成为机制 (3)双环路学习取代单环路学习 2.拥有非线形拥有非线形,创造性创造性,系统化的思维模系统化的思维模 式式. 变革是持续性的,主动的,不是突发性 的,被动的,组织的变革要与外部环 境变革同步.鼓励其成员以创新的思 维来思考和创新.抛弃掉旧的思维方 式和常规程序. 3,建有面向未来的学习型的文化建有面向未来的学习型的文化 鼓励学习和创新，提供冒险和实践精 神，鼓励交流和提问，错误是最好 的学习机会，帮助员工树立正确的 价值观 学习型组织需要新的测评方法 海尔对自己企业观察的四个视野和角度: 顾客角度顾客角度:顾客如何评价我们? 内部流程角度内部流程角度:自醒力,我们到底擅长什麽?应该怎样合理流程？ 创新和学习