集团公司管理信息化实施方案

1、提升集团企业核心竞争力提升集团企业核心竞争力 长风电子科技有限责任公司长风电子科技有限责任公司 集团管理信息化实施方案集团管理信息化实施方案 目 录 1项目背景分析 .7 1.1甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景.7 1.2甘肃长风电子科技有限责任公司的组织结构.8 1.3甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状.8 1.3.1网络建设情况.8 1.3.2集团公司财务管理系统现状.8 2集团信息化管理理解 .10 2.1企业集团及集团管控.10 2.1.1企业集团与战略目标.10 2.1.2企业集团的管理与控制.12 2.2企业集团管理信息化.14 2.2.1企业集团的集团管理信息化的重点.1

2、4 2.2.2长风电子集团管理的信息化选择模式.15 3长风电子信息化解决方案 .16 3.1长风电子集团管理信息化的总体目标.16 3.2长风电子集团信息化建设的具体目标.16 3.3项目规划.17 3.4财务管理信息化解决方案.19 3.4.1基础数据统一与规范.19 3.4.2集团资金管理.19 3.4.2.1资金管理规划.19 3.4.2.2资金筹划.19 3.4.2.3资金成本管理.20 3.4.2.4内部关联交易.23 3.4.2.5资金使用控制.23 3.4.3集团预算管理.26 3.4.3.1预算管理规划.26 3.4.3.2预算管理实现.27 3.4.3.3集团汇总与合并.2

3、8 3.4.3.4集团财务数据挖掘与决策分析.30 3.4.4集团财务管理体现的价值.31 3.5供应链信息化解决方案.32 3.5.1采购业务管理.33 3.5.2供应商管理.34 3.5.3协同采购管理.35 3.5.4库存管理.35 3.5.5销售管理.38 3.5.6供应链管理信息化价值体现.42 3.5.6.1采购.42 3.5.6.2库存.43 3.5.6.3销售.43 4项目实施管理及总体进度 .45 4.1项目实施总体原则.45 4.2项目实施策略.46 4.3项目实施总体进度计划.47 4.4项目实施内容.48 4.5长风电子总体实施计划进度表.48 5售后服务及培训方案 .

4、50 5.1新中大服务体系.50 5.1.1服务规范.50 5.1.2售后服务保障体系.50 5.1.3系统服务与技术支持内容.51 5.2培训方案.52 5.2.1培训的方式.52 5.2.2培训的时间和内容.52 5.3项目知识转移计划.53 6项目实施保障体系 .56 6.1硬件保障.56 6.2组织保障.56 6.2.1项目组织结构.56 6.2.2长风电子信息化项目组.57 6.2.3新中大实施组.57 6.2.4本地化的服务保障.62 6.3系统安全保障.63 6.3.1网络层安全.63 6.3.2数据的存储安全.63 6.3.3数据的传输安全.64 6.3.4软件的操作安全.64

5、 6.3.5数据备份和恢复.65 6.3.6软件的操作日志.65 6.3.7建立完善安全规章制度.66 7项目风险控制与项目验收工作规划 .67 7.1项目实施风险分析.67 7.1.1项目实施总体风险概要.67 7.1.1.1企业方的因素.67 7.1.1.2实施方的因素.68 7.1.2本项目实施可能的风险.69 7.1.3项目实施风险的控制措施.70 7.2项目验收工作计划.70 8结束语 .73 1 项目背景分析项目背景分析 1.1 甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景甘肃长风电子科技有限责任公司企业背景 甘肃长风电子科技有限责任公司位于甘肃省兰州市，是省内较大的一家企业，下属国营长风

6、机 器厂、甘肃长风电子电器有限公司等分支机构。从“一五”建厂，到“十一五”规划，伴随着共 和国经济建设的步伐，一代又一代长风人矢志不渝，开拓创业，在这美丽的丝绸古道上，建设了自 己的家园，缔造了我国大西北国防现代化装备基础工业和民族现代化产业。 上个世纪八十年代， “保军转民，二次创业” ，长风依托技术引进、消化吸收，建立了以洗衣机、 电冰箱、电视机为主的家电生产经营体系。拼打市场，优质取胜，赢得了数百万长风用户对长风品 牌的赞许和信赖。 “长风电器，称心如意”传遍祖国各地，长风家电走进千家万户，响誉海内外。 上个世纪九十年代， “甘长风”这支陇原第一股，引领甘肃地方经济步入资本市场，点燃了一

7、 个个新的亮点。 军工产业一直是长风生存和发展的基础。长风人团结勤奋，严谨务实，致力于军工事业， “生 产一代，研制一代，预研一代” ，不断突破，不懈追求，打造了长风军工多项技术平台、产品平台， 开辟了新的研发领域，坚定并增强了企业核心能力和竞争实力。五十年风雨兼程，五十年披荆斩棘， 长风在求索中不断蜕变。 近年来，公司领导一直很重视企业的信息化建设,紧紧围绕企业的改革与发展，将信息化建设 纳入了企业整体发展规划，确立了信息化在公司发展中的重要地位和作用，企业信息化的意识有了 显著的提高。在信息管理体系、内部网络建设、管理信息系统开发、财务管理等方面取得了长足进 步。 1.2 甘肃长风电子科技

8、有限责任公司的组织结构甘肃长风电子科技有限责任公司的组织结构 目前整个集团公司下属长风机器厂、电子电器公司、天工生物工程公司，对此本次信息化工作必须 考虑下属单位信息化的协同应用。 1.3 甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状甘肃长风电子科技有限责任公司信息化现状 1.3.1 网络建设情况网络建设情况 甘肃长风电子科技有限责任公司非常重视企业信息化基础设施的建设，初步建成了设计先进、 结构合理、简单适用的骨干传输、应用、接入硬件网络平台，在国内同行业中达到了领先水平。 1.3.2 集团公司财务管理系统现状集团公司财务管理系统现状 各单位财务部门曾不同程度的使用过电算化软件。2002 年甘肃长

9、风电子科技有限责任公司财 务中心使用了新中大工资发放系统软件。2004 年甘肃长风电子电器有限公司的销售部门使用了新 中大简约型 erp 银色快车 se 系统软件单机版。从运行的结果看，基本满足了该部门业务处理的要 求。操作便捷简单，功能齐全, 界面友好，运行稳定。减轻了财务人员的劳动强度，提高了工作效 率。但只满足于局部的应用，未形成规模和系统性的应用，更没有达到物流、资金流和信息流一体 化的管理阶段。 2 集团信息化管理理解集团信息化管理理解 2.1 企业集团及集团管控企业集团及集团管控 2.1.1 企业集团与战略目标企业集团与战略目标 （一）企业集团 企业集团是企业为了适应市场经营环境和

10、企业内部组织的变化，组建以母子公司为主体，以 资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，与众多具有相对独立性的 企事业法人共同组成的经济联合体。 企业集团作为一个高级形态的企业组织形式，是经历了生产力发展的各个阶段，而要求企业 形成适度的规模经济和范围经济，要求资本、生产的集中经营，这样才能使企业的成本最低，效益 最好，市场竞争能力最强，企业才能长足发展。 企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、 财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市 场的竞争优势。 （二）企业集团的四个层次 企业

11、集团的组织结构一般具有四个层次：核心层（集团公司）, 紧密层（全资及控股企业） ， 半紧密层（参股公司） ，松散层（无产权公司） 。而任何其他企业组织都是单一层次的联合。如图所 示： 1、核心层 如果只有一个核心企业，则其就是具有母公司性质的集团公司，处于集团的中心地位，具有 法人的地位。如果一个企业集团有数个核心企业，则这些核心企业共同组成了企业集团的核心层， 核心层企业一般由龙头企业或少数企业通过实行股份制或兼并等形式组成。它有资产实力、技术实 力和产品实力，能统一规划集团的投资活动。巨型企业集团通常具有数个核心企业，如：日本的三 菱集团有四个核心企业，即三菱银行、三菱电机、三菱重工和三菱

12、商事。 2、紧密层 紧密层通常由被集团公司控制的较大型企业组成。紧密层企业在企业集团中的地位仅次于核 心企业，是不可缺少的必备层。一般每一个处于紧密层的骨干企业至少有 3050的股权被某 一核心企业所控制。骨干企业之间也存在相互持股的情况，在企业集团中，骨干企业的总经理由核 心企业委任或派出，他们共同组成企业集团的经理会，对集团的重大问题进行协商和决策。 3、半紧密层 紧密层由集团公司参股或骨干企业持股或控股的企业组成。通常它们作为集团公司或骨干企 业的配套企业而存在。以中小企业居多，它们在法律上是独立的，与骨干企业是母子公司的关系， 从而也是核心企业的孙公司。但如果作为某个核心企业参股的企业

13、，则其属于集团公司的子公司。 4、松散层 松散层是承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的协作企业组成。协作企业具有 不固定性。集团公司无权管理协作企业的生产经营活动，它们之间的关系由彼此达成的契约或协议 来确定。企业集团将协作企业作为非集团成员来对待，它只是属于集团的影响范围或势力范围。 （三）企业集团的战略目标 企业集团这一经济组织形式现在已成为国家、地区及经济团体发展经济的主要模式, 这与其 能产生巨大的经济效益是分不开的。从其特性来考察,“集团模式”与一般企业相比在聚集、激励、 配置、管理等方面都显示出独特的效率优势。 聚集效率。这是指由多个企业经过分工协作、秩序重组形成集团后,

14、 产生的综合效益大于多 个成员企业的经营效益之和。聚集效率是由集团的多种特性决定的。产权的连锁性是集团产生聚集 效率的基础。控股、参股等手段的运用可以达到以少量的资本来聚集大量的社会资金进行大规模经 济活动的目的, ; 市场的垄断性有利于保障集团大规模生产和销售的稳定发展, 产品市场集中度的 增大也便于集团产销的良性循环; 产品结构的兼容性有利于产品结构的优化组合, 各企业之间形成 优势互补的发展格局; 成员企业间的协同性是提高聚集效率的关键。 激励效率。集团中成员企业产权的独立性有利于激励效率的提高。产权独立性决定了每一个成 员企业都是具有法人资格的经济实体。“自主经营、自负盈亏”的企业经营

15、原则无疑是最能有效激 励成员企业合理、高效地提高企业的效益的动力。成员企业的趋利性决定了追求企业利润最大化的 必然与合理。鼓励和允许企业追求利润最大化是体现集团激励效率特征的又一个方面。 配置效率。集团成员企业间的协同性为集团内资源的重新配置提供了较大的活动空间, 成员企 业之间大都具有资金、产品或技术等方面的协作关系, 所以, 在相关联的单位之间实现资源的重新 配置是可行的。而集团组织管理的层控性又增大了配置的可行性。 管理效率。管理效率是企业集团综合效率的体现, 是一切职能机构和成员企业共同协作的结果, 是集团获得整体效益的重要途径。集团管理是以资产管理为手段的间接管理, 管理效率的大小是

16、以 集团施行管理、决策后, 下属企业获得营运效率的大小来表现的。影响集团管理效率的方面主要有: 集团总体决策导向的正确性 , 下属企业实施总体战略过程中的到位程度 , 以及核心企业对下属企 业监控的力度等。 2.1.2 企业集团的管理与控制企业集团的管理与控制 （一）企业集团管控模式 母公司对于其下属公司的控制管理模式主要有以下几种： 1、财务型控制管理。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司 通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，母公司最为关注的往往只是 子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。 2、战略管理

17、型控制管理。母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方 面对子公司实行领导。如子公司的战略发展规划，战略实施监督，统一技术开发等。 3、操作管理型控制管理。除了财务控管和战略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特 征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如，在研究开发方面， 在市场开拓和营销方面等。 4、资产管理型控制管理。母公司主要在资产的整合，投资的风险控制以及回报率等方面对子 公司进行领导，如基金管理，投资银行运作等。 5、契约约束性控制管理。是指母公司与外围的协作企业通过签订协议而形成契约关系。其特 点是企业间的联系仅由一纸契约而定，契约外的

18、生产经营活动母公司无权干涉。采取这种控管模式 的企业往往更乐意与协作企业建立长期的互利合作关系，以增强经营的稳定性和提高产品的质量。 这在生产技术非标准化的产品的分包中由其常见。 兑于企业职能部门而言，以上的前四种控管模式仍然适用，如部门管理时选择财务型控管，则 主要在与限制现金流量，活财务指标的下达等；而如采取战略管理型控制管理，则更多集中于部门 的经营决策方面。 在大型的企业集团中，采用单一控管模式的较少，更多的是各种模式的组合。 （二）企业集团管控类型与管理重点 企业集团的管控类型，一般可以分为：资本控制型、战略控制型、运行控制型，这三种类型的 管理重点如下（by amt）: 管理类型资

19、本控制战略控制运行控制 管理重点 投资回报 投资决策（进入与退出） 委派 cfo 战略协同 财务监控 人事 研发 it 委派 ceo、cfo、cho 战略控制型的内容 + 运行管理全面介入 （三）企业集团管理的整体框架 企业集团管理的全面信息化包括横向的集团管理与纵向的产业供应链管理两个维度。 战略整合 资源整合 产业 模块 一 产业 模块 二 产业 模块 三 产业 模块 横向 集团管理 纵 向 供 应 链 管 理 2.2 企业集团管理信息化企业集团管理信息化 2.2.1 企业集团的集团管理信息化的重点企业集团的集团管理信息化的重点 根据上面分析：“集团管理宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优

20、势与管理协同优势，实现 生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性”可以看出， 集团管理的重点应该是：集团战略管理、集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管理、集团 研发管理、集团渠道管理、集团信息资源管理等方面. 与之相配合的集团管理信息化的重点应该是：集团财务管理、集团资产管理、集团人力资源管 理、集团办公自动化、集团决策支持等。 管理信息化整合商业平台 资本资源、人力资源、技术资源、渠道资源、信息资源整合 战略管理、财务管理、资产管理、人事管理、研发管理、渠道管理、信息管理统一 产业 模块 一 产业 模块 二 产业 模块 三 产业 模块 四 产业 模块

21、 横向 集团管理 纵 向 供 应 链 管 理 集团财务管理集团办公自动化集团资产管理集团人力资源管理 集团财务管理集团财务管理:包括集团全面预算系统、集团内部银行与集团资金结算系统、单位会计核算系 统、集团合并报表系统、集团财务综合决策分析与查询系统。 集团资产管理集团资产管理：包括集团统一的资产编码管理、固定资产的管理、集团资产的汇总分析等。 集团人力资源管理集团人力资源管理：包括集团统一的薪资政策与薪资核算管理、集团人事、集团福利政策与福 利管理、集团职业生涯规划等。 集团办公自动化集团办公自动化：包括集团范围内的网上办公与公文流转等管理。 2.2.2 长风电子集团管理的信息化选择模式长风

22、电子集团管理的信息化选择模式 集团管理信息化，根据企业的发展、产业复杂性与管控力度的要求不同，可以分为集团监控下 的单元独立分布运行模式与集团统一集中协同管理的数据大集中模式。 集团监控下的单元独立运行模式集团监控下的单元独立运行模式：集团下属根据产业结构关联性或资本关系紧密性建立相应的 分布服务系统，集团以介入管理、监控管理为主，系统能够进行远程访问与集中分析。 集团统一集中协同管理的数据大集中模式集团统一集中协同管理的数据大集中模式：集团高度参与企业营运管理或高度强调集团对下属 企业信息的透明性要求，所有数据都集中到总部、总部统一系统进行侍候服务。 3 长风电子信息化解决方案长风电子信息化

23、解决方案 3.1 长风电子集团管理信息化的总体目标长风电子集团管理信息化的总体目标 首先我们结合长风电子集团的企业战略，提出了长风电子集团在未来五年的信息化建设中应该 实现如下目标：基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化、管理流程可控、管基础数据规范化、业务流程规范化、管理信息可视化与透明化、管理流程可控、管 理作业高效理作业高效。 基础与规范工程基础与规范工程：统一的各种规范，包括统一集团财务制度、统一集团人力资源编码、统一的 资产分类编码管理等；业务流程的规范化，包括集团财务管理流程（预算流程、结算流程、核算流 程等） 、集团资产管理流程（资产的增减、变动、核算、折旧、会计

24、确认等） 、集团人力资源管理流 程（薪资管理流程、福利管理流程、员工招聘与发展流程等） 、集团办公自动化流程等等，进而通 过信息化全面规范内控流程。 可视化与透明化可视化与透明化：充分利用信息系统的远程数据访问能力与数据的集中能力，以及信息系统所 带来的可视性与透明能力，便于各种事件管理过程中的监控，从而提高过程管理的可控性、降低代 理制度下带来的信息不对称的风险，不断优化公司治理结构。 效率与效益效率与效益：通过管理信息系统的支持，提高管理活动的作业效率、使经济资源与管理资源的 配置获得优化，从而降低企业的经营成本与管理成本、通过支持集团实现快速决策从而支持企业拓 展强赢利能力的业务，提高企

25、业集团的整体盈利能力。 3.2 长风电子集团信息化建设的具体目标长风电子集团信息化建设的具体目标 通过上述各系统的建设，旨意达到以下目标： 通过系统的建立和实施，促进长风电子集团的机构、业务再造，提升整个企业管理水平， 达到减人增效，降低管理成本的目的。 缩短生产周期，提高市场响应速度；降低生产成本，提高市场占有率。 提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡 实现包括经济联盟体（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准 确信息支持，提高企业的决策能力 保证信息透明，做到“阳光管理” ，避免“灰色操作” 建立财务中心管理系统，保证资金的使用做到事先计划、事中控制和事后评价，降低

26、成 本，提高资金使用率，形成溯源通道。 建立采购中心管理系统，实现从原辅材料采购、生产加工、库存、到销售及分销的整个 供应链管理，达到供需平衡，提高原材料、零部件的配套率，减低库存。 实施财务业务一体化。 建立销售及分销系统，提升企业对市场的快速反应能力，实现以顾客需求为核心的商品 策划和网络营销策略。 3.3 项目规划项目规划 “长风电子信息化管理”项目是一项涉及面广、开发周期长、技术难度大、投资费用高、关系 到企业长远发展规划实现的大型复杂的系统工程。 “长风电子信息化管理”项目的实施将遵循“总 体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。具体实施原则为： 总体规划原则 制定“长

27、风电子信息化管理”项目的总体规划应紧紧围绕长风电子发展的总战略和信息化的总 目标。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性、和指导性 原则。在总体规划中我们将始终贯彻“应用集成化、管理透视化、商务协同化、流程柔性化”的总 体技术路线，以满足企业当前和将来企业经营管理的发展变化的需要。 突出重点原则 系统在实施过程中将始终坚持突出重点。在每个阶段都要抓住这个阶段的重点，我们认为只有 重点解决企业的关键问题，才能真正体现出系统的经济效益。在当前阶段应用的重点就是解决： 1）供应链管理（物流） ；2）集团财务管理。整个项目的重点就是建立一个统一、集成的 erp 管理 的

28、应用平台。 分步实施原则 分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实 施过程，将使实施风险降低到最低的限度。根据长风电子发展的情况将实施分为 2 个阶段，在每一 阶段按不同业务采取先试点再推广的策略是非常正确的。分步实施的要点就是坚持推行成熟、稳定、 可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为 erp 管理本身应该是在一 个总体目标下，不断完善的过程。 尽快见效原则 尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系 统的先进性。我们认为“长风电子信息化管理”的成功的标志应该是对企业经营和发展是否真正体

29、 现了效益。 3.4 财务管理信息化解决方案财务管理信息化解决方案 3.4.1 基础数据统一与规范基础数据统一与规范 为了更好的进行集团财务实施工作，建议集团内部应统一以下财务核算基础内容，主要包括 统一编码 组织编码、hr 编码、科目编码、物料编码、往来编码、项目编码等 统一制度与政策 会计制度、财务制度、会计政策、考核政策，如：应收账款管理制度、固定资产折旧政策、存 货政策、无形资产摊销政策、合并报表政策等。 统一报告 集团财务报表的统一便于集团财务报表的汇总分析，根据调研，我认为集团财务报表可进行二 个方面的统一：一是基本报表（包括资产负债表、损益表、现金流量表、纳税报告、往来账报 表、

30、固定资产投资报表等）的统一；二是管理报表（如部门利润报表、销售部门费用明细表等） 的统一。 注：基础数据包括两个层面的统一，一个是板块层的统一，一个是整个集团层的统一。 3.4.2 集团资金管理集团资金管理 3.4.2.1资金管理规划资金管理规划 长风电子集团资金管理的目标是通过信息化手段，合理运筹、调度与监控资金的使用，提高资 金的综合使用效率与效益。但在目前的情况下可以借鉴其他集团公司的经验，通过结算中心与网上 银行的模式实现集团快速资金配置与调度。第一步实现建立虚拟结算中心，可以实时查询集团及下 属公司的账户余额和收支情况。 3.4.2.2资金筹划资金筹划 资金均衡有效地流动是长风电子集

31、团生存和发展的基础。所谓资金的均衡流动是指资金的流入 和流出必须保持适当的配合：当企业必须发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合， 否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产。因此，可以说实现资金流 动的均衡性和有效性是长风电子资金管理与控制的核心目标。 不难想象，如果资金的收支都是由长风电子集团各个的分子公司独立控制，集团不能准确的预 测资金的流动，那么怎么可能实现集团对资金的筹划呢。通过网上银行实现收支两条线可以支持集 团对收支的统一管理，对结算业务中的资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠 正资金使用中的盲目性，使集团总部和各成员公司的领导层及

32、时掌握资金使用状况，提高现金流量 预测准确性。由于集团内部结算的纯现金转移只是发生在每个时期的最后时刻，而不是每一笔交易 都要进行一次现金转移，所以，整个集团的现金流量预测比较容易进行。现金流量预测准确性的提 高有助于母公司融资和投资决策的制定。 上级单位下属机构 收款账户 付款账户 集团账户 往来单位 现金/支付票据 现金/支付票据 客户 供应商 上图是收支两条线实现图，长风电子集团统一银行账户管理，实施结算中心进行统收统支与拨 付备用金管理。 结算中心作为集团的一个独立部门存在，为集团所有的成员企业提供服务。结算中心集中管理 各成员公司的现金收入，当长风电子下属单位有现金收入时，都必须转账

33、存入结算中心在银行开立 的账户，不得擅自挪用；同时集团核定各成员公司日常备用的现金余额，统一拨付各成员公司因业 务需要而必备的货币资金，费用发生后下属机构到结算中心集中报账，补足备用金。 3.4.2.3资金成本管理资金成本管理 长风电子集团的资金来源主要包括通过权益获得的资金与通过借债获得的资金，其中贷款管理、 票据管理、计息管理又是其中的重点。 贷款管理 长风电子集团在经营管理活动中，经常通过向银行贷款筹集企业所需的长、短期资金，以满足 企业经营资金周转或发展投资的需要。集团公司为了统筹安排资金，往往在集团内部单位之间进行 资金调剂，出现集团内部银行贷款业务。新中大贷款管理主要是进行银行贷款

34、业务处理及还款计划 制定、归还贷款业务处理及业务取消冲红业务处理，以及归还贷款的预警提示，以便企业安排资金 计划。 票据管理 长风电子集团在采购、销售或其它业务活动中，可采用商业票据或银行票据进行资金结算。票 据管理，就是指对应收或应付商业票据或银行票据进行业务处理，以满足集团票据管理的需要。 计息管理 计息管理是指对于集团向银行借款、内部拆借、商业票据、银行票据等各种业务所发生利息的 计算管理。 3.4.2.4内部关联交易内部关联交易 产业一体化是长风电子集团的重要战略，因此，长风电子集团内部有相当多的关联交易，通过 建立统一的结算中心可以减少集团内部子公司之间现金调拨的次数，从而减少现金转

35、移的综合管理 费用；加强集团总部对子公司之间的交易监控，集团内部结算程序要求所有子公司在准确报告和各 种账户的清算方面作出努力，从而有利于对子公司之间的交易进行监控。 客户结算 费用支付 一般收款 供应商结算 托收单 托付单 业务结算单 （对外收款） 业务结算单 （对外付款） 付款计划表（汇总） 业务结算单 （收款冲红） 审批 业务结算单 （付款冲红） 对账 上游单位 下游单位 上图是集团内部公司交易结算流程图，当下游单位向上游单位购买产品时，如：红岩汽车向康 明发动机购买产品，上游单位开具托收单委托结算中心收款，同时下游单位开具托付单（系统根据 托收单自动产生托付单）委托结算中心支付，结算中

36、心审核完成财务记账，同时将下游单位在结算 中心内部账户的资金划入上游单位开在结算中心的账户，通过结算中心内部调度，避免了资金的调 动。 3.4.2.5资金使用控制资金使用控制 下图是针对长风电子集团的资金使用控制图，总的来说下级单位是业务触发单位，而管控中心 是管理与控制机构，最终实现资金的支出与财务的入账，通过管控中心实现集团对下属单位资金使 用集中管理。 整个资金使用控制过程主要是对两类情况的审批流，一是集团与下属单位纵向之间的审批流， 这包括：在事前对整个资金使用计划的审批，通过全面预算系统产生各下级单位用款计划，集团总 部的审批确认；用款单的审批流，当下级单位需要用款时首先要开具用款单

37、并在内部通过审核，之 后传至管控中心审批，符合条件则支付；结算单的审批，下级单位再开具结算单经逐级审批后，在 管控中心审核入账。二是集团总部横向之间集团用款计划到用款、结算的流程。 管控中心下级单位 用款计划（单位库） 用款单（单位库） 用款计划（总部） 公共规划 业务类型定义 审批 预 算 编 制 审批 发送 结算单（单位库） 全面预算 专项预算 审批 用款单（总部） 发送 审批 审批 结算单（总部） 接收 审批 支付票据/网上银行 总部记账凭证 网上银行与银企互联网上银行与银企互联：通过提供丰富的网上银行接口功能，实现银企直联，提高资金的调度能 力与支付效率，实现财务管理的改进与优化。目前

38、已经提供了工行、中行、中信、交行等常见银行 的网上互联： 其实现的逻辑结构如下： 3.4.3 集团预算管理集团预算管理 3.4.3.1预算管理规划预算管理规划 长风电子集团预算管理的目标是通过信息化手段，根据外部环境与本集团的实际情况，在加强 业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。 预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系， 必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽。 先期采用集团预算模块实现成本预算、费用预算和销售预算，逐步过渡到涉及业务财务整体的 全面预算。 下图是长风电子集团预算管

39、理的规划。第一步，可以由各家子公司如重汽做独立的预算；第二 步，在各子公司预算应用较为良好的情况下对整个汽车板块做统一的预算；第三步，在整个板块使 用比较成熟的情况下对长风电子做统一的预算；最后，整个长风电子集团实行统一的预算管理。同 时，各个预算单位在实施预算管理时，可以从易到难，可以先做简单的资金预算、资金计划，再做 财务预算，最后再过渡到全面预算。 长风电子集团 。 。 。 。 。长风机器厂天工生物电子电器公 司 3.4.3.2预算管理实现预算管理实现 确立预算确立预算组织组织构架构架 预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点，我们建议长风电子集团以责任中心为基础， 构建四层的预算管理

40、组织构架，最上层是长风电子集团董事会，第二层是预算编制管理委员会，委 员会的主要人员由财务部门和各业务部门领导组成，提高业务部门的积极性与责任感，避免“预算 仅仅是财务部门的工作”发生。第三层是二级集团或各独立法人，如：重汽、重庆机床厂，最底层 是子公司各责任中心（考核部门）。 确立确立预算预算指标指标 长风电子的预算指标应该来源于企业的年度经营计划，它以目标利润作为基点，可以全面反应 整个集团的经营情况。目前集团层面已设立了关键业绩指标考核下属单位，那么这个指标可以成为 预算指标的基础。但是集团要根据子公司的情况设立相应的关键业绩指标，将板块内下属企业的关 键业绩指标汇总即为板块的关键业绩指

41、标，直至整个集团的关键业绩指标，通过透明的指标管控， 容易发现问题根源所在。 全面预算流程全面预算流程 预算流程包括三个方面：计划、评价与调整，分别针对事前、事中、事后整个预算的过程。 计划计划即建立预算标准的过程，这是整个预算体系的关键，长风电子的预算计划编制过程是一个 由上到下分解，再由下到上集中的过程。见下图： 集团公司董事会 预算编制管理委员会 二级集团或独立法人 预算编制责任中心单位/部门 申报预算编制 建议数 汇总预算编制 建议数 上报预算编制 建议数汇总 原则性指导 审核并下达控 制数 审核并下达控 制数 编制正式预算 汇总预算 上报汇总预算调整与批复 调整与批复 调整与批复 首

42、先，由长风电子集团管理层根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和 公司运作计划，提出预算的指导性原则，下达预算编制管理委员会。 预算编制管理委员会根据公司经营目标与管理层的预算指导性原则，制定并下达各二级集团或 独立法人年度经营计划及控制数。 独立法人根据预算编制管理委员会下达的计划，调整公司预算与控制数，之后下达各责任中心。 最后责任中心编写本中心的运作计划及详细预算。 之后，由责任中心将预算逐级上报，上级单位再根据情况斟酌调整后，再逐级下发到各预算单 位。 在编制预算时系统提供各种预测工具，通过历史数据等信息预测下年度经营指标，以协助长风 电子集团制定准确的预算指标。 评价

43、评价即预算的执行与控制过程，这需要关注两个方面的问题：一是通过信息系统控制整个业务 执行过程；二是通过每个月的决算来评价预算的执行情况。 通过财务管理系统执行某一项业务活动时，系统会根据预算情况控制业务的执行，如：某个责 任中心每月的差旅费用预算只有 10000 元，当该部门报销的差旅费用超过这个数时系统会出现提示， 甚至可以不支持该笔报销。预算管理执行过程中，可以引入了商业对象的概念，使得执行的预算项 目可以直接控制到业务单据层，真正起到了源头监控的目的。 每月经营结束后，可以得到预算执行的实际情况，各责任中心需要根据财务部提供的详尽的预 算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的

44、角度分析预算差异产生的原因并提出解 决方案。最终的结果成为绩效考核的依据。 3.4.3.3集团汇总与合并集团汇总与合并 新中大集团管理汇总与合并包括以下内容： 汇总汇总 合并合并 动态账本汇总动态账本汇总动态报表汇总动态报表汇总 集团汇总与合并集团汇总与合并 简易合并简易合并复杂合并复杂合并 长风电子集团整个财务报表的合并汇总过程见下图， 新中大报表系统完全支持自定义的报表格式，报表的编制仿 excel 方式，灵活易用，取数公 式丰富，可以实现任意时段报表的编制（长风电子集团、旬报、月报、季报等） ，也可方便地引入 其他格式的表格和数据（excel 等） 。 报表汇总：对长风电子而言，目前有多

45、家不同性质的下属单位，集团的报表汇总量较大，通 过新中大软件公司提供的集团解决方案，可以快速对所有下属企业的各种报表进行自动汇总，只要 下属单位报表编制完毕，系统能自动传递报表，也能自动对同类报表一次进行汇总。系统能灵活地 取到所有单位的财务和业务数据，便于财务部编制集团范围的各种管理报表。 报表合并：新中大软件提供两种报表合并方案。在使用软件初期，总部财务人员可以应用合 并报表系统自动汇总下属单位的资产负债表和损益表，通过手工录入抵消分录方式由系统生成合并 报表，运行一段时间对新中大软件比较熟悉以后，可以应用软件提供的自动生成抵消分录功能，通 过凭证中的内部交易信息自动生成抵消分录并自动生成

46、合并报表。 新中大自动合并报表系统采用的是从业务数据提取合并信息的方法达到自动抵消分录的目的， 彻底解决了内部交易数据不准确的难题。在定义会计科目时，对涉及合并的内部往来、投资等内部 长风机器 电子电器 天工生物 长风电子 。 。 。 交易科目设置为合并科目，使用本科目时，系统将自动弹出窗口要求录入合并的对方内部单位。集 团汇总所有下属内部交易数据后，自动匹配并生成抵消分录。系统目前支持常见的九类内部交易生 成自动抵消分录。对每月固定的抵消分录系统具记忆功能，减少重复劳动。这非常适合于有较多独 立核算的子公司，公司之间有较多的内部往来的集团。 启用新中大系统后，随时能出汇总报表和合并报表，并摆

47、脱手工制表，把报表会计人员从繁琐 重复的劳动中解脱出来，把主要精力投入到报表分析中去 3.4.3.4集团财务数据挖掘与决策分析集团财务数据挖掘与决策分析 新中大决策支持系统支持杜邦财务分析法，以净资产收益率为基点进行要素分析的方法，利用 影响公司财务状况的关键指标对公司的资产状况、盈利状况、财务杠杆状况进行全面分析。分析以 常规的比率分析、结构分析、对比分析和趋势分析为基础，配以各类曲线、折线、圆饼等直观表示 方式，为决策者提供充分的决策信息。新中大系统提供自定义分析模型，包括分析型与预算型两种， 自定义模型后可自定义分析项目，自定义添加变量进行决策分析，选择是否控制业务的发生。包括 子模块：

48、决策类型，决策模型，决策项目，决策分析。 新中大决策支持系统支持用户自定义财务指标，系统根据定义自动抽取生成关键指标数据，同 时它不但能抽取财务数据，而且还能够抽取业务数据，支持不同数据来源。能够充分满足长风电子 集团的通过关键指标全方位分析集团经营情况的需求。 杜邦分析体系 3.4.4 集团财务管理体现的价值集团财务管理体现的价值 通过在长风电子集团实施新中大集团财务管理方案，将为长风电子集团带来以下价值的提升： 一、促进企业战略目标与绩效管理、资源分配相结合，并结合财务与业务过程与报告的管控，现成 完整的 pdca 管理循环； 二、优化集团资金资源，减少资金沉淀；集团对业务提供资金支持与资

49、金管控； 三、支持预算控制与预算调整，业务过程可控制； 四、实现忠实的财务记录，减少 60%的会计成本； 五、会计合并业务的自动化，满足董事会与企业管理者对企业信息快速报告的要求； 六、集团实时数据分析与非现场监督，采用财务预警和预算控制发现营运风险，寻找改善经营管理 的机会，使得整个集团的业务进程与经营成果可视化； 七、实时监督控制，保障企业资产的安全、形成对运营风险敏捷反应与控制能力； 八、虚拟企业分析，分析资产分布与利润来源，进而支持内部资源的合理调配； 九、在集中财务核算的基础上，再引入行为分析法，为管理层重新定义企业经营活动，最后影响经 营活动中价格策略、产品组合、客户服务、客户关系

50、、销售激励等方面的决策支持； 围绕集团公司的核心管理定位围绕集团公司的核心管理定位 促进集团战略绩效目标的实现促进集团战略绩效目标的实现 长风长风 电子电子 3.5 供应链信息化解决方案供应链信息化解决方案 供应管理提供企业对采购全过程的控制、供应商的管理和利用 internet 开展电子商务，有助于 企业供应商能及时了解企业的生产计划和采购计划，能够建立对企业采购需求做出快速响应，并在 网上完成交易过程，从而缩短供货时间。利用 a3 系统的供应管理功能，有利于帮助企业： 1、提高采购流程的效率：从购置到付款，整个采购过程实现自动化处理，消除了大量手工数 据录入、以及耗时的、重复性工作。从而提

51、高了生产能力，降低了货物采购成本，直接物料开销和 单次交易成本。 2、快速灵活地选择供货商：当出现需要介入人为因素的情况时，通过先进的供货商筛选工具 可以识别最佳供应商，使您快速方便地确定新的供应商和替换产品。 3、管理货源协议： 集中式合同管理功能支持全球采购活动，帮助您管理战略供应商。例如， 全球采购协议可以自动执行，而日常采购职责则由员工完成。这样一来，可以提高采购能力，同时 降低采购成本，减少定制产品和配置产品的购置数量。 4、采用货源替换战略和手段：您可以开展在线竞标，向全球供应商和现有供应商招标，方法 可以采取公开招标和限定招标两种形式。也可以采取反向竞标方式，由供应商通过降低产品

52、和服务 的成本竞标。 5、分析并改进供应链运作活动：先进的集成分析和扩展呈报功能可用来跟踪了解经营和战略 方面的成本及走势。有关信息可帮助您磋商协议，调整购买模式。 3.5.1 采购业务管理采购业务管理 采购业务管理的具体功能描述如下： 协同采购计划管理 对原材料根据企业的生产计划和库存情况，系统提供采购计划的管理，提供采购周期的设定， 同时提供资金需用的计划，提供审批流程。提供采购计划的执行过程可以进行跟踪。同时提供对供 应商网上采购计划、发布查询功能。系统中的采购计划的需求管理和预测分析与 i6/pm 中的物料需 求紧密结合。 请购单管理 对非生产性物料提供请购单功能，同时提供审批流程，提

53、供采购计划的执行过程可以进行跟踪。 采购合同管理 采购合同管理主要包括采购合同的维护、合同审核、合同变更、合同执行追踪、合同变更追踪。 采购合同大体反映与供应商的供给情况，也反映采购部门的支付情况。可根据合同进行跟踪，查看 合同的整体执行情况及发生变更。 采购订单管理 订单管理主要包括针对供应商的采购订单的核准、下达、到货、付款等全生命周期的管理。提 供跟踪采购单的执行情况，查询付款情况。同时提供采购订单发布，供应商网上采购订单接收，查 询，方便迅速查询的采购信息，安排交货。 提供在下达采购订单，选择供应商采购，从供应价格、供应的付款方式、供应的周期等，确定 合适的供应商，同时提供多地址的订单

54、的管理。 采购入库管理 入库管理主要包括入库的过程管理，包括订单的按期到货情况、包括数量和质量，提供记录供 应商到货和检验情况。提供网上接收供应商的到货通知单。 采购发票管理 提供供应商发票的网上接收，采购业务员网上报账功能，同时提供发票和入库单的对账功能， 同时供应商可在网上进行送货和发票、资金的对账。 采购价格管理 价格管理主要包括供应商报价、询价，记录采购的实际单价，同时提供材料采购价格的走势和 采购价格的对比。同时提供供应商网上报价管理，同时提供报价单的接收和确认功能。 采购资金管理 采购资金管理提供对供应商应付款的控制制度，提供对采购物资和到货情况的追踪，从而控制 应付款的正常支付。

55、同时与采购资金预算有对照分析。 采购统计分析 采购统计分析主要提供订单执行情况、预算、入库、计划完成情况以及供应商供货情况的统计 与分析。提供供应商考核的主要指标，到货及时率，到货合格率，价格水平，原料质量情况等。 采购业务外部接口 1）采购计划的需求分析与生产的集成 2）与质量的集成 3）与财务系统集成 3.5.2 供应商管理供应商管理 提供企业对供应商的供应资格、合同、业绩、状态、和信用进行管理，通过此系统，企业可以 了解供应商的供应商交货履约情况，供应商的交货产品质量情况，从而协助企业进行针对供应商招 标、投标管理，选择最佳供应商和采购策略。主要分为供应商的基本信息管理、供应商评估、供应

56、 商的选择、合同谈判与管理、供应商的交易过程管理、供应商的特殊事件记录。 供应商的基本信息管理 包括供应商的产品信息管理，报价，产品质量、材料供应商等信息。 供应商评估 有助于您定义供应商评估与测试的标准。通过实现评估过程的自动化，并保留一个经过验证的 销售商列表，使得筛选更多的供应商成为可能。 供应商选择 通过有效地评估与选择供应商，您可以降低货物采购成本，同时为原定的需求和意外的需求指 定供应来源。 供应商管理解决方案极大地优化了供应商的选择过程。结构化的报价请求与实时反 向拍卖使您能够确定独特的要求，或者向潜在供应商施加价格压力。定制货物也可以采用内置的文 档协调与通信能力确定货源。供应

57、商关系管理解决方案可帮您通过多种拍卖与招标技术将供应商的 能力与业务需求进行匹配，从而缩短购货周期。 合同谈判与管理 在线开展合同谈判的好处是减少错误，提高效率，同时发挥战略协作的所有优势。例如，两个 业务单位可以共同商谈所需的合同内容，从而利用双方的合作优势，同时确保双方的独特需求得以 满足。 供应商的交易过程管理 供应商供货情况统计； 供应商应付款信息管理； 供货偏差信息管理； 供货资源管理； 供应商的特殊事件管理 协调采购活动； 查询采购指令 3.5.3 协同采购管理协同采购管理 协同采购管理主要是为供应商提供一个平台，能够共享制造商的计划管理、采购管理、质量控 制、物资库存等情况，供应

58、商能够及时掌握制造商的需求，对采购计划做出快速反应。 系统提供网上采购订单发布，采购订单确认，动态物料需求，网上物料采购，网上报价和招标， 网上产品目录，产品生命周期管理，供应商管理，储运商管理等功能，提供供应商能够查询本身关 心的信息，提供制造商发布需要发布的信息，寻求更多的供应商或者达到降低采购成本的目的。 主要分为：供应商网上交易关系管理、协同供需管理、协同采购、商业定向寻呼、企业门户、 移动供应链管理、信息交互。 3.5.4 库存管理库存管理 现有长风电子物资实物管理非常完善，但由于缺少一套完整的信息系统而存在以下问题： 1)无法及时提供库存数据，由于现有系统存在入库物资必须经过财务审

59、核完成后才能入账， 这导致由于财务审核滞后业务而使库存数据不能及时反映当前的数据。 2)系统无法提供原配件在检的数据 3)系统只能提供现有库存的合计数，而无法实现某原配件的状态，即存在库存管理中存在 发现质量问题而需区分管理。 4)系统无法实现库存物资的批次管理，无法满足摩托车零配件供应链中批次追踪管理需要。 5)系统无法提供足够丰富的管理报表，无法满足多样化的查询 6)数据无法实现数据转换输出，现有系统数据的二次利用较差 解决对策 1)根据实物管理需要设置相应的仓库设置 2)根据实物管理和其他管理需要而设置相应的库位，以便在系统中获取不同状态的物资信 息。如下图： 库位结存表图 在生产领料等

60、出库单上系统可以直接反映出各库位的结存数量，如下图 3)所有原配件物资进行批次管理，以实现对原配套厂商的质量追踪。 4)实行配料单管理，以实现库房的配套领料管理 5)改变以往的财务审核后才能入账的操作模式。一旦库存确认入库后，系统库存结存立刻 发生变化，以实现库存数据的实时更新 6)提供完善的报表体系，以满足物流课对库存物资的管理需要。 库存报表 提供数据转换输出功能。所有数据报表都能根据自己的需要数据的转换输出，以便二次利用。 成品库存管理是以多组织、多地域、多视角结构方式管理全局成品库存管理系统。通过系统， 企业可以对各个节点上库存情况进行日常管理，包括各种类型的出入库、盘点、库存资金核算