解决问题七步法培训(经典)[行业特制]

1、6。计划并实施永 久措施，在可能 的地方加强防范 1。定义问题 2。确定可 能的原因 3。采取短 期措施（应 急措施） 4。收集数 据，拟定 试验方案 5。进行试验，分 析数据，选取解 决问题方法 7。对继续改 进进行测定和 评估 七步法七步法 7步法步法-解决问题的通用方法解决问题的通用方法 1 行业经验 v确保小组成员“从同一张纸上”获得信 息，使大家齐心协力朝着同一方向前进 v来帮助小组避免通常解决问题的失误： *依靠“专家”的意见，而不是事实 *在未成熟时直接得出结论 *注意力集中于“表面症状”而不是根 本原因 *解决“不可控制”的问题 *指责员工而不是去找系统的问题 2 什么叫问题什

2、么叫问题? 1. 目标没有实现 2. 目标有时能实现有时不能, 不 稳定 3. 目标实现了, 可又有新要求了 使用使用4W2H去思考去思考 定义问题时,必须尽可能保持客观、明确及简洁,如果可能,要以定性及定量的方 式来表示. l What : 什么事、物 l When : 何时发生 l Where : 在何处发生 的、地点和位置 l Who : 与谁有关 、对象与执行者 3 描述症状描述症状 20 症状 80 隐藏的原因 4 陈述问题陈述问题 第一步的一个重要结果就是确定一个对问题的明 确的陈述（可视的、准确的和可量化的）。 同时陈述应包括团队目标或预计取得的结果。 5 v头脑风暴法（头脑风暴

3、法（Brain Storming) v5个为什么（个为什么（5 Whys) v因果图因果图(Cause&Effect Diagram) v帕累托图帕累托图(Pareto) v潜在失效模式及影响分析潜在失效模式及影响分析(FMEA) 常用质量工具常用质量工具 6 确定可能原因确定可能原因 的主要分类的主要分类 确定主要分类确定主要分类 的次级原因的次级原因 对可能的原因对可能的原因 进行排序进行排序 7 确定原因的主要类别确定原因的主要类别 用于制程的改进用于制程的改进 用于流程改进用于流程改进 5MS 5PS 人（manpower) 人（People) 材料（materials) 供应 （Pr

4、ovisions/Supplies) 工艺（Methods) 程序 （Procedures) 设备（Machine) 地方/环境 （place/Environment) 测量（Measurements) 客户 （Customers) 以上这些方面，对于确定可能的原因是非常有帮助的 8 行业经验 利用利用5HY寻求原因寻求原因 为什么零件尺寸出现误差？ 因为刀具磨损，引起尺寸误差。 为什么刀具会出现磨损现象？ 因为使用时间较长，而未发现。 为什么会没有发现？ 因为没有定期检查。 为什么没有定期检查？ 因为没有相应的程序和规定。 零件关键尺寸超差零件关键尺寸超差 9 排列最有可能的根本原因：排列最

5、有可能的根本原因： 在确定完所有可能的原因，团队成员需要决定哪些原因对结果的产 生的影响力最大。 O the r s Co r e Shift S ur f ace/ O ve r Fett li on Sand Incl u sion G a s Po rosi ty 43 161 76510811622 1.2 4.420.829.444.2 100.0 98.8 94.4 73.6 44.2 3000 2000 1000 0 100 80 60 40 20 0 Defect Count Percent Cum % Percent Count H1E Bearing Housing Cas

6、ting Scraps Distirbution 10 行业经验 使用的质量工具：使用的质量工具： 帕拉图 因果分析 头脑风暴 FMEA 5Why 11 维持良好的客户关系维持良好的客户关系 保护员工的安全保护员工的安全 当解决方案比较简单且明显时，可制定临时性方案当解决方案比较简单且明显时，可制定临时性方案 当问题的出现会导致客户关系恶化或危及员工的安全， 须立即采 取临时性措施使问题的影响得到控制，以此来获得时间对 该问题进行整 改。例如你需对产品进行100%检验，以免客户接受到不 合格品， 在影响得到控制的情况下，继续寻找根本原因，并落实长 期措施以使该问题不会重新发生。 12 建立收集

7、数据的计划：建立收集数据的计划： 什么数据或结果需要被收集？什么数据或结果需要被收集？ 需要收集多少数据？频率（每天、每周）？需要收集多少数据？频率（每天、每周）？ 是否有其它信息或提供线索？是否有其它信息或提供线索？ 数据在什么地方收集？数据在什么地方收集？ 谁来收集数据？谁来收集数据？ 在收集或分析数据时需用什么质量工具？在收集或分析数据时需用什么质量工具？ 13 制定收集制定收集 数据的计划数据的计划 如需要，如需要， 设计试验设计试验 14 确认所收集数据的有效性：确认所收集数据的有效性： 所收集的数据是否带有个人主观的意见？ 是否有任何遗漏的观察？ 数据收集过程的资料是否明确？如果没

8、有，为什么？ 不同的观察者是否能保证相同的结果？ 15 如果需要，设计试验方案：如果需要，设计试验方案： 确定试验的目标 选择如何衡量 设计试验 准备 16 使用的质量工具：使用的质量工具： 直方图 流程图 趋势图 实验设计 控制图 检查清单 流程分析 17 如需要，如需要， 进行试验进行试验 分析数据分析数据 确定可能的方案确定可能的方案 选择方案选择方案 18 进行试验：进行试验： 确保试验按计划进行，培训员工使用新的表格或确保试验按计划进行，培训员工使用新的表格或 熟悉新的程序。熟悉新的程序。 鼓励员工参与，了解试验的目的以及遵循计划的鼓励员工参与，了解试验的目的以及遵循计划的 重要性。

9、重要性。 特别注意：试验原因对结果的充分性与必要性特别注意：试验原因对结果的充分性与必要性 19 分析数据：分析数据： 组织数据组织数据 Histo图、趋势图、控制图、帕拉图图、趋势图、控制图、帕拉图 分析数据分析数据 使用数据使用数据 20 确定可能的解决问题的方法：确定可能的解决问题的方法： 准备：确定你的目标你准备取得的最终结准备：确定你的目标你准备取得的最终结 果果 瞄准：头脑风暴所有可能的解决问题的方案瞄准：头脑风暴所有可能的解决问题的方案 射击：基于达成一致的标准，选择可能的方案射击：基于达成一致的标准，选择可能的方案 21 选取最终的解决问题的方法：选取最终的解决问题的方法： 节

10、选方案节选方案 讨论选出的方案讨论选出的方案 选择最可接受的方案选择最可接受的方案 22 使用的质量工具：使用的质量工具： Histo图 头脑风暴 控制图 选取方法 23 计划小范围实施计划小范围实施 实施小范实施小范 围计划围计划 研究结果研究结果 24 制定详细的行动计划：制定详细的行动计划： 新的工艺是否试验过？新的工艺是否试验过？ 新的技术是否试验过？新的技术是否试验过？ 是否需要详细的标准的操作程序？是否需要详细的标准的操作程序？ 是否有新的设备的投入？是否有新的设备的投入？ 如果失败了是否会对顾客有很大的影响？如果失败了是否会对顾客有很大的影响？ 25 制定详细的行动计划：制定详细

11、的行动计划： 质量衡量手段监测改进是否取得成功。 行动步骤。 在可能出现错误的地方制定补充计划。 确保每一步都有具体的行动人。 完成时间。 26 制定详细的行动计划：制定详细的行动计划： 防错方法防错方法 27 从结果中学习：从结果中学习： 是否消除了第一步所列的问题症状？ 是否提高了工作质量？ 是否提高了顾客满意度？ 是否有统计结果上的证据表明取得了进展？ 28 日文又叫POKA-YAKE,由叫防呆法 意思是在过程失误发生之前加以防止是一种在作业过程中采用自动作 用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方 法 特点： 1.全检产品但不增加作业者负担 2.必须满足Poka-

12、yoke规定的操作要求，作业才能完成 3.低成本 4.实时发现失误,实时反馈 含义: 29 使用的质量工具：使用的质量工具： 流程图流程图 头脑风暴头脑风暴 防错方法防错方法 30 书面化新的方法书面化新的方法 跟踪，监督跟踪，监督 认可小组的工作认可小组的工作 31 新方法文件化新方法文件化 如果新的方法有助于解决问题或改进如果新的方法有助于解决问题或改进 工作，那么，在问题解决后或改进后的第工作，那么，在问题解决后或改进后的第 一件事就是把新的方法标准化或程序化。一件事就是把新的方法标准化或程序化。 如更新如更新FMEA/CP/建立作业指导建立作业指导 问题 文件 满意的顾客 32 测定和

13、评估新方法：测定和评估新方法： 确定适当的质量工具来测定和评估新方法。确定适当的质量工具来测定和评估新方法。 确定谁来担当此项工作。确定谁来担当此项工作。 如果结果并非如愿以偿，谁来采取行动。如果结果并非如愿以偿，谁来采取行动。 确定是否有其它方法改进此系统。确定是否有其它方法改进此系统。 33 使用的质量工具：使用的质量工具： 帕拉图 趋势图 控制图 34 作业流程不顺畅作业流程不顺畅 不良品的混入不良品的混入 设备故障设备故障 资金积压资金积压 人力增加但产能却不能相应地增加人力增加但产能却不能相应地增加 安全事故安全事故 35 36 【自检】 某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题

14、。为了解决这个问题，公司加 强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改 善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改 屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题， 并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再 度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然 没有得到有效解决。 阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果 你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？ _ _ _ 37 【案例二】 管理袋鼠的启示管理袋鼠的启示 有一家动

15、物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能 清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了， 这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。 因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细 研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以 管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一 个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人 员马上将篱笆拍照

16、，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物 园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网 格爬出去了。 因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当 管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不 得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是， 一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还

17、在开会研究要 不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后， 往往总是忘记了关门。 38 企业发展过程中的问题的演变企业发展过程中的问题的演变 企业在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇到很多问题。经过分析问题产生的原 因，可以发现，企业所遇到的问题主要来源于三个方面： 总体运作流程过程中的问题；生产现场人员的人为失误；企业的基本技术问题。 如图210所示。 企业所遇到的不同问题的影响度企业所遇到的不同问题的影响度 39 1.1.基本技术问题基本技术问题 由于企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低。企业的基本技术包含： 设备部分、产品设计与开发部分

18、，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本 技术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题，因 此，这方面的问题相应地也自然发生得最少 2.2.人为问题人为问题 大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操 作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和 操作。因此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高。其中，新手最容易 出现人为的失误。 3.总体流程运作问题总体流程运作问题 总体流程运行而造成的问题，其比例虽然低于人为失误所造成的问题比例， 然而它对企业效率产生的影响却是最大的。企业中的单个部门运作流程如果不 顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。因此，流程运作问题是企业需 要优先考虑解决的问题。 40 【案例三】 报表的必要性：生产产品与生产报表报表的必要性：生产产品与生产报表 某企业策划部门的一位助理向他的主管经理诉苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要 花费大量的时间和精力递送大量的数据报表。而且只要订单一旦发生修改，所有 的数据报表就又得重新做、重新递送。由于这家企业专门从事食品加工，进入车 间都得更换拖鞋。根据这位助理的统计，他每天来来回回递送报表时，仅是更换 拖鞋的次数就高达260多次。助理以工作太辛苦为理由，要求经理给他加薪。经 理决定陪同这位助理一起递送报表，以便考察助理的工