天河宾馆改造

1、新天河宾馆旧楼改造 工程 案 例 讨 论 2003.1.112003.1.11 团结协作 努力拼搏 与时俱进 争创一流 项目团队的精神项目团队的精神 根据个人的能力、水平和工作经历，结合项目实 际作以下分工： 序号 姓 名项 目 职 务工 作 内 容 1郭育红项 目 经 理 负责项目全面管理，确立项目目标，建立 组织管理机构 2段 杰工程管理部部长 拟定项目里程碑计划，负责项目工作的分 解，绘制工作分解结构图（WBS） 3刘峰(小) 资源保障部部长 项目责任划分， 制定人力资源计划， 编 制费用分解预算表 4刘峰(大) 计划经营部部长 编制项目网络计划图 ，确定项目关键工 作，确定项目各工作之

2、间的关系 5秦建明财 务 部 部长 项目的成本曲线和累积成本曲线，进行成 本费用分析 6李 科安全质量部部长负责项目风险管理，报告项目进展状态 项目团队成员组成及分工项目团队成员组成及分工 第一部分 项目及团队概况 具体任务：具体任务： 1.介绍团队情况 2.描述项目背景 3.确定项目目标 4.建立组织管理机构 （陈述人：郭育红 30号学员） 团队成员团队成员 我们团队由6人组成，其中国家一级项目经理2 人，二级项目经理4人，他们正在参加国家重点工程 建设，年富力强，朝气蓬勃，既有较高的理论知识， 又有较丰富的实践经验。 序号姓 名年龄 学 历职 务职 称 1郭育红36 研究生副总经济师高级经

3、济师 2刘峰(大)40研究生副总经理高级工程师 3刘峰(小)31本 科副总经理高级工程师 4秦 建 明31本 科副处长工 程 师 5李 科31本 科副总工程师工 程 师 6段 杰32本 科副总工程师工 程 师 一、介绍团队情况 广州新天河宾馆由于年久失修，需要从 新改造装修。改造涉及宾馆的电梯系统、空 调系统及室内外装修。计划投资3500万元， 工程项目计划2003年1月1日开工，2004年6 月30日完工。 二、描述项目背景二、描述项目背景 三、确定项目目标三、确定项目目标 n交付成果： 交付装饰一新的宾馆楼一座 n工期目标：从2003年1月1日开工至2004年 6月30日 竣工，总工期18

4、个月 n费用目标：总造价3500万元 n质量目标：单位单项工程合格率100%，优良率50% 争创优质工程 n安全目标：杜绝人身伤亡事故，杜绝责任交通事故。 n环境保护：达到国家环保要求，建设绿色工程 最终目标：项目利益相关者都满意 （一）项目部与集团公司的关系（一）项目部与集团公司的关系强矩阵关系强矩阵关系 项目经理部财 务 部计划经营部工程管理部资源保障部安全质量部 总 经 理 职 员项目经理 项目经理职 员 职 员 职 员职 员 职 员职 员 职 员 职 员 职 员 四、建立组织管理机构四、建立组织管理机构 （二）项（二）项 目目 部部 的的 管管 理理 机机 构构 职能式关系职能式关系

5、工程管理部财务部资源保鄣部安全质量部计划经营部 项目经理 职 员职 员职 员职 员职 员 电梯施工队空调施工队 装修施工队 第二部分 里程碑计划与工作分解 具体任务：具体任务： 1.制定里程碑计划 2.项目工作分解、编制WBS图 （陈述人：段杰（陈述人：段杰 31号学员）号学员） 里程碑计划是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的重要工 作之一。 一、编制依据 （1）本项目目标要求和工作范围。 （2）本项目特点：星级宾 馆改造，质量标准高，工作面多，工序 复杂，涉及专业面广。 （3）合同工期：2003.1.12004.6.30 （4）施工经验结合本项目工程量、施工方案等进行分析。 二、编制的

6、方法和步骤： （1）应用头脑风暴法，通过团队讨论确定该项目的里程碑事件。 （2）采用倒排工期法编制里程碑计划。 一、编制里程碑计划 三、成果： （1）里程碑事件： a. 施工准备完成； b. 电梯系统改造完成； c. 空调系统改造完成； d. 室内装修完成； e. 室外装修完成； f. 竣工移交 （2）里程碑图 里程碑 事件 2003年度 2004年度 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 施工准备 完成 电梯系统 改造完工 空调

7、系统 改造完工 室内装修 完工 室外装修 完工 竣工移交 项项 目目 里里 程程 碑碑 计计 划划 图图 2003年1月30日 2003年10月30日 2004年6月15日 2003年12月30日 2004年6月30日 2003年9月30日 工作分解结构是项目执行过程中命令和沟通的中心工具,是可视 化管理的表现之一，同时也是进度计划、资源配置计划等编制的基 础，是计划前的计划。 一、工作分解的基本思路： 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到 细进行。该项目为一个复杂的旧楼改造工程，投资多，作业面广，质量标准高。 有重点工程室内装修，技术含量高，安全风险和技术风险都

8、比较大；为提高费用、 时间和资源估算的准确性，清楚分配责任，给质量安全控制和绩效测量提供坚实 基础，我们对这座旧楼室内装修特别关注，工作分解得比较细；其它工程分解较 粗。 二、工作分解、编制二、工作分解、编制WBSWBS图图 二、工作分解的依据：二、工作分解的依据： 1.可交付成果； 2.里程碑计划； 3.项目特点（包括地理位置等）； 4.施工经验。 三、工作分解的原则： 1.保持项目内容的完整性，每个层次工作要素不能遗漏； 2.项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容； 3.方便应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段。 四、工作分解结果四、工作分解结果 1.分解结果分三个层次，

9、19个工作单元。 2.工作分解结构（WBS图）如下： 1000 新天河宾馆旧楼改造工程 1100 施工准备 1200 电梯改造 项目工作分解结构图（项目工作分解结构图（WBSWBS） 1300 空调改造 1400 室内装修 1500 室外装修 1600 竣工移交 1210 传动系统 1220 控制系统 1230 电缆布线 1240 轿箱改造 1310 主机改造 1320 风道改造 1410 天棚改造 1420 照明系统 1520 灯饰安装 1510 门窗改造 1530 外墙装修 1700 项目管理 1330 自动系统 改造 1320 调试 1430 卫生洁具 安装 1440 内墙面装 修 14

10、50 楼地面装 修 具体任务具体任务 n1.确定项目各项工作的排序关系 n2.估计项目各工作的执行时间 n3.确定项目实施的进度计划 一、确定项目各项工作的排序关系一、确定项目各项工作的排序关系 n基本思路和步骤： n将具有强制性逻辑关系的工作首先进行排序 n重难点工作优先安排 n其他工作根据里程碑计划进行安排 n考虑的主要因素： n资源的供需平衡和均衡 n外部条件的制约(气候、地方干扰、业主和环保的特殊 要求等) 1. 1.估计项目主要工作的进度指标估计项目主要工作的进度指标 n根据 WBS工作分解结构以及资源的配置状况，通过经 验估算、类比分析、专家判断、集体商定等办法，确 定出项目各主要

11、工作的进度指标，并根据估计的指标 估算各工作的执行时间。 2.2.估算各工作的执行时间估算各工作的执行时间 nt=指标*工程量（工作量）+风险工期预留 工作代号工作名称持续时间紧前工作搭接关系负 责 人 1100施工准备30- 郭育红 1210传 动系统1201100 1220控制系统301210 1230电缆布线601220 1240轿箱改造601230 1310主机改造601100 1320风道改造901310 1330自控系统改造451320 1340调试451330 1410天棚改造451100 1420照明系统301410 1430卫生洁具安装451420 1440内墙粉刷12014

12、30 1450地面装修901440 1510门窗改造60124013401450 1520灯饰安装301510 1530外墙装修751520 1600竣工移交151520 项目工作关系表 表1 n绘制网络图、确定关键工作绘制网络图、确定关键工作 n绘制甘特图绘制甘特图 n绘制项目进度计划安排表绘制项目进度计划安排表 三、确定项目实施的进度计划 （一）网络计划图 n根据项目工作关系表绘制网络图根据项目工作关系表绘制网络图 0030 30 施工准备 1100 0030 30075 45 天棚改造 1410 30075 3060150 120 传动系统 1210 900210 1050150 45

13、卫生洁具 1430 1050150 1500270 120 内墙装修 1440 1500270 4500525 75 外墙装修 1530 4500525 15060180 30 控制系统 1220 2100240 18060240 60 电缆布线 1230 2400300 24060300 60 轿箱改造 1240 30060360 22590270 45 调度 1340 31590360 2700360 90 楼地面装修 1450 2700360 4200450 30 灯饰安装 1520 4200450 3600420 60 门窗改造 1510 3600420 750105 30 照明系统

14、1420 750105 ESTFEF D天 工作名称 编码 LSFFLF 关键 线路 18090225 45 自控系统 1330 2700315 9090180 90 风道改造 1320 1800270 309090 60 主机改造 1310 1200180 5250540 15 竣工移交 1600 5250540 序 号 工 作 任 务 名 称编号 123456789101112123456 1 施工准备1100 2 天棚改造1410 3 照明系统1420 4 卫生洁具安装1430 5 内墙面装修1440 6 楼地面装修1450 7 门窗改造1510 8 灯饰安装1520 9 外墙装修153

15、0 10 主机改造1310 11 风道安装1320 12 自控系统改造1330 13 调试1340 14 传动系统1210 15 控制系统1220 16 电缆布线1230 17 轿箱改造1240 18 竣工移交1600 （二）甘特图 关键工作 2003年度2004年度 n步步 骤骤： n结合总工期目标、用户的阶段工期要求、里程碑计划、 资源及环境的制约、施工干扰等约束条件的影响，对网 络图、甘特图进行优化。 n通过优化后的网络图找出关键线路，确定关键工作。 n通过优化后的网络图、甘特图，列出项目进度计划表 （三）确定进度计划 序号工作名称持续时间 最早时间最迟时间时差 关键工作 开 始完 成开

16、 始完 成总时差自由时差 110 0 施工准备3003003000 121 0 传动系统1203015090210600 122 0 控制系统30150180210240600 123 0 电缆布线60180240240300600 124 0 轿箱改造602403003003606060 131 0 主机改造603090120180900 132 0 风道改造9090180180270900 133 0 自控系统改造45180225270315900 134 0 调试452252703153609090 141 0 天棚改造453075307500 142 0 照明系统30751057510

17、500 143 0 卫生洁具安装4510515010515000 项目进度计划表 第四部分第四部分 人力资源管理及费用分解人力资源管理及费用分解 （陈述人：刘峰（陈述人：刘峰 32号学员）号学员） 具体任务：具体任务： 1 1、项目责任分配、项目责任分配 2 2、人力资源计划、人力资源计划 3 3、项目费用分解预算、项目费用分解预算 项目责任分配是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人 力资源的特点和人的需求，进行责任分工。 责任分配原则： 人人有事做，事事有人管。 责任分配依据： 项目的WBS工作分解 ； 项目的目标体系和工作内容； 项目的组织机构； 项目的计划。 具体责任分配

18、见下表。具体责任分配见下表。 一、项目责任分配 项目名称 项目代号 项目经理计划经营部资源保障部工程管理部财务部安全质量部 1100施工准备施工准备PCCFCC 1200电梯改造电梯改造PCCFCJ 1210控制系统PCCFCJ 1220传动系统PCCFCJ 1230电缆布线PCCFCJ 1240轿箱改造PCCFCJ 1300空调改造空调改造PCCFCJ 1310主机改造PCCFCJ 1320风道改造PCCFCJ 1330自控系统改造PCCFCJ 1340调试PCCFCJ 1400室内装修室内装修PCCFCJ 1410天棚改造PCCFCJ 1420照明系统PCCFCJ 1430卫生洁具安装PC

19、CFCJ 1440地面改造PCCFCJ 1450墙面粉刷PCCFCJ 1500室外装修室外装修PCcFCJ 1510门窗改造PCCFCJ 1520灯饰安装PCCFCJ 1530外墙粉刷PCCFCJ 1600竣工验交竣工验交PCCCJF 1700项目管理项目管理FCCCCC P：批准 F：负责 C：参与 J：监督 项项 目目 责责 任任 矩矩 阵阵 人力资源计划的目的，就是为了实现项目目标，对所需人力资源进行预测， 以便于安排施工队伍和进行人工费估计。计划编制过程中，充分考虑了本项目工 序复杂涉及专业面广等特点，对人力资源予以配置。 基本思路：预计每项工作的工作量，然后结合人力资源可利用情况及项

20、目工 期的限制，进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量。 计划的依据： WBS所分解的各项工作任务； 项目工作进度计划（对工期的要求）； 历史资料，即类似工作对人力资源的需求情况； 劳动定额。 具体方法: 类比法和经验判断法。 人力资源计划表：人力资源计划表： 二、人力资源计划 编号工作名称资源名称工作量（工天）工期（天）资源（人） 1100施工准备施工准备工程师3003010 1200电梯改造电梯改造工人 1210控制系统工人6003020 1220传动系统工人360012030 1230电缆布线工人30006050 1240轿箱改造工人6006010 1300空调改造空调改造工人 131

21、0主机改造工人30006050 1320风道改造工人45009050 1330自控系统改造工人22504550 1340调试工程师4504510 1400室内装修室内装修工人 1410天棚改造工人27004560 1420照明系统工人6003020 1430卫生洁具安装工人22504550 1440地面改造工人45009050 1450墙面粉刷工人600012050 1500室外装修室外装修工人 1510门窗改造工人18006030 1520灯饰安装工人3003010 1530外墙粉刷工人22507530 1600竣工验交竣工验交工程师管理人员75155 1700项目管理项目管理工程师管理人员

22、540054012 合计合计44175540 人人 力力 资资 源源 计计 划表划表 项目费用分解预算项目费用分解预算:就是进行费用估计，以便在项目管理中进行费用控制。 基本思路基本思路：分别确定每项工作的人力资源费用及其他费用，然后进行汇总。 主要依据：主要依据： WBS工作分解结构； 工作进度计划； 历史信息； 工作的延续时间； 资源安排及组织策略（工、料、机不足部分，考虑外购和租赁）； 人力资源价格（人工费：工人80元/天，工程师和管理人员120元/天）； 其它资源费用（材料费用据经验按总投资的60%计算）。 具体方法：具体方法： 采用类比估计法。 具体计算：具体计算： 人工费用=工作量

23、资源价格； 总费用=人工费用+其它费用； 平均费用=总费用/工期（月）。 具体结果见下表：具体结果见下表： 三、项目费用分解预算 编号工作名称资源名称资源数量（人） 工期 （月） 工作量 （工日） 人工费 （万元） 其它费用 （万元） 总费用 （万元） 平均费用 （万元/月） 1100施工准备施工准备工程师1013003.63.63.6 1200电梯改造电梯改造工人 1210控制系统工人2016004.8800804.8804.8 1220传动系统工人304360028.8400428.8107.2 1230电缆布线工人502300024608442 1240轿箱改造工人1026004.830

24、34.817.4 1300空调改造空调改造工人 1310主机改造工人502300024450474237 1320风道改造工人50345003612015652 1330自控系统改造工人501.52250189010872 1340调试工程师101.54505.41015.410.3 1400室内装修室内装修工人 1410天棚改造工人601.5270021.6290311.6207.7 1420照明系统工人2016004.8150154.8154.8 1430卫生洁具安装工人501.522501810011878.6 1440地面改造工人503450036508628.7 1450墙面粉刷工人

25、504600048206817 1500室外装修室外装修工人 1510门窗改造工人302180014.4150164.482.2 1520灯饰安装工人1013002.4120122.4122.4 1530外墙粉刷工人302.52250189010843.2 1600竣工验交竣工验交工程师管理人员50.5750.90.91.8 1700项目管理项目管理工程师管理人员1018540064.86483.6 合计合计43875378.329303308.3 项项 目目 费费 用用 分分 解解 预预 算算 表表 第五部分第五部分 项目的费用分析及控制项目的费用分析及控制 陈述人：财务部 秦建明 35号学

26、员 费用是项目管理的主要目标之一，费用管理水平的高低对项 目的成败起着至关重要的作用。据此，经团队全体成员讨论决定， 项目部建立全过程、全方位（成本、进度、技术）的动态费用管 理系统，对费用控制管理；并成立专门的费用控制小组。 具体工作任务： 1.编制资源费用曲线，作为项目实施过程中的资源及费用控 制依据。 2.根据项目的实施中的实际费用和进度信息，进行费用的成 本费用分析，提出费用、进度控制措施。 （如有需要，调整费用、进度控制计划和依据） 人力资源数量负荷图 费用负荷图 费用累积负荷曲线（预算基准线） 一、项目的资源费用曲线 数量 (人) 时间(月) 人 力 资 源 数 量 负 荷 图 费

27、用 (万元) 时间（月） 项项 目目 费费 用用 负负 荷荷 图图 费用 (万元) 时间(月) 项项 目目 费费 用用 累累 积积 负负 荷荷 曲曲 线线 BCWS 采用方法：挣值法 挣值法，通过测量和计算已完成工作的实际费用和计划工作的预 算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进 度计划执行情况的目的，也称偏差分析法。 分析依据：资源计划安排结果、 费用预算基准线、项目检查时 完成的实际工作量和实际发生的费用 三个基本参数： BCWS：计划工作量的预算费用 BCWP：完成工作量的预算费用（挣得值） ACWP：完成工作量的实际费用 四个评价指标： CV=BCWP-ACWP

28、：费用偏差 SV=BCWP-BCWS：进度偏差 CPI=BCWP/ACWP：费用执行指标 SPI=BCWP/BCWS：进度执行指标 二、项目成本费用分析与控制 项目执行情况费用分析与建议 2003年5月底（假设情况），项目费用控制小组按计划对项目的费用、进 度执行情况进行检查，检查的结果是： 到目前为止实际成本发生的费1650万 元，完成计划任务的55%，即ACWP= 1650万元；由BCWS曲线可知该时点的 计划费用BCWS为1567万元，该时点已完工作量的计划费用BCWP为55%总 预算费用=55% 3308.3万元=1820万元。 1.挣值法分析费用的使用和项目进展情况： CV=BCWP

29、- ACWP=1820-1650=170万元0； 费用节余 SV=BCWP- BCWS =1820-1567=253万元0； 进度提前 BCWPACWP BCWS ,表明前段时间工作效率高,投入超前。假设项目检查 点前的投资可以反映未来的变化，则在这种情况下完成该项目所需总费用： EAC=总预算费用ACWP/BCWP=3308.31650/1820=2999.3万元。 （挣值评价图见下页） 费用 (万元) 时间(月) 挣值法评价曲线图挣值法评价曲线图 BCWS BCWP ACWP 项目执行情况费用分析与建议 2.控制措施： 经过项目部费用控制小组的人员深入调查分析，发现进度加快、工作效 率高的

30、主要原因主要是技术人员采用一种新的施工技术和工艺，人力资源投 入并未加大。据此，拟向业主提出两个应对方案： 1 1）以计划的投资进度为控制依据，适当减少人力资源，放缓施工进度。）以计划的投资进度为控制依据，适当减少人力资源，放缓施工进度。 2 2）如果投资强度允许，可以加大投资，调整费用和进度计划，维持当）如果投资强度允许，可以加大投资，调整费用和进度计划，维持当 前的施工进度。前的施工进度。 陈述人：李 科 29号学员 第六部分 项目风险管理及进度管理 具体任务： 1.项目的风险分析与应对计划 2.项目进度管理过程描述及进展状态报告 一、项目的风险分析与管理 风险管理 风险评价 风险评估 风

31、险识别 风险规划 风险控制 风险监督 项目风险管理是指识别、分析并对风险作积极 反应的系统过程。 通过主动、系统地对项目风险进行全过程 识别、评估、管理及 监控，达到降低项目风险、 减少风险损失。 任何有关风险回应措施的决策均会受到制定决 策的人或组织态度的影响。 项目风险管理过程是动态的和不断向前发展的。 项目风险管理是一种项目主动控制手段，风险 管理对项目目标的主动控制体现在通过主动辨 识风险因素并予以分析，事先采取风险防范措 施进行项目的主动控制，减少项目损失。 风险分析识别 n根据项目工期紧和工作面多的实际情况，应用头脑风暴法、 类比法和专家判定的方法分析确定项目的主要风险及影响 程度

32、 n风 险 识 别 及 对 策 表 编号 风险 来源 风 险 内 容 影响 程度 应 对 措 施 1环境气候、自然灾害中预防、后备 2业主支付困难中回避、减轻 3技术 新技术、新工艺、新材料的应 用不当 高预防、后备 4安全施工安全、人身安全高预防 5质量原材料、半成品、成品中转移、预防 6费用材料涨价、成本失控高转移、自留 7工期单体进度控制不好中预防、减轻 8管理组织措施不力，人为因素中主动自留 风险的应对计划 环境风险：属于自然条件，拟采用预防与后备相结合的应对计划，制定冬雨季施工 措施，加强和气象部门的联系进行超前预报，注意和当地政府、居民保持互利合作 的关系，加强环保措施，预防环境破

33、坏及污染，准备风险费用。 业主风险：属项目部无法控制的风险，发生机率小，拟采取减轻与回避相结合的应 对计划，平常加强与业主的沟通与联系，保持良好的关系，对变更、索赔资料准备 充分、齐全，并及时对上级报告。 技术风险：采用的新技术、新工艺、新材料、新设备，拟采用预防和后备的应对计 划，请专家指导、外出观摩、咨询，组织科技攻关小组，对难点问题进行攻关，加 强与设计单位的沟通，了解设计意图，通过培训提高队伍技术水平。 安全风险：因涉及到高空作业，施工及人身安全隐患大，拟采取预防的应对计划， 加强组织领导，配置专职安全人员，加强安全教育及岗前培训，制定严格的规章制 度，制定严密的防护措施，保证施工人员

34、的安全。 质量风险：工程质量是施工过程控制是否有效的一种体现，直接影响到项目部和 企业的信誉，拟采用预防措施应对计划，成立质量管理领导小组，对创优目标在 资源（人、财、物）上予以保证，加强对原材料的出厂检验，对过程中严格控制， 出现的不合格工序，坚决返工，保证最终产品质量。 费用风险：效益是企业最终追求的目标，拟采用转移、预防的应对措施，将采购 合同单价一次定死，非关键工序分包给外施工队伍，加强管理，减少非生产性开 支，积极采用“四新”技术，降低工程成本。 工期风险：由于外部环境的不确定性，对工期的影响采用减轻风险和预防风险的 应对计划，通过精心设计、认真组织施工加快施工进度，对出现的意外情况及时 向业主进行工期索赔，通过调整网络计划加强对关键工作的控制，以保证工期。 管理风险：属主观方面的风险采用主动自留的应对措施。在项目开始阶段，对项 目的组织机构，资源配置管理制度，进行合理安排。 通过以上风险应对计划，可以有效的减低风险的负面影响，保证项目的顺 利进行，达到预期的目标。 风险的应对计划（续）风险的应对计划（续） 二、项目进度管理过程 进度控制原理 动态控制原理动态控制原理 信息原理信息原理 系统原理系统原理 弹性原理弹性原理 网络计划技术原理（网络计划技术原理（CPMCPM，PERTPERT） 进度管理组织机构 n组织机构：组织机构： n项目部成立了以项目经理为组长的