A3大区配送经营策划方案+

1、A3大区配送经营策划方案1.0目的为推动配送业务发展，贯彻落实配送会议精神，根据配送三年责任制拟定大区配送产品三年规划，特制定此方案。2.0适用范围A3大区范围内适用3.0规划思路以综合配送中心为核心，以专业的配送经营管理体系为配套，以长三角循环配送网络为延伸的定位框架，完成A3大区三年配送经营目标。4.0远景目标及定位l 打造长三角最具优势的配送服务产品，成为目标行业内的优秀标杆物流商。l 借助公司配送业务发展及长三角优势，立足于成为公司配送核心竞争力l 单点规模提升+共同配送+订单柔性培育+长三角网络服务的产品精细化定位。5.0产品建设5.1 三年责任制分解l 主要包含三年B2B累计配送票

2、次、三年累计配送毛利润、B2B单车配送票次、B2C三年累计票次、B2C宅配首选配送网点、B2C客户数量指标。（具体数据指标见附表）l 根据大区规划和实际配送能力分析，进行权重分解。l 上海、杭州、无锡、宁波、温州等城市作为重点建设网点。l B2B累计票次指标图解l B2B单车配送票次指标图解l 三年累计配送毛利润指标图解l B2C三年累计票次（万次）指标图解l 15年底B2C客户数量指标图解l 相关指标明细5.2 综合配送中心建设产品定位：依托现有的仓库平台，以家电类、快消品类为主要目标客户，建设成集市内配送（B2C）、区域配送（B2B）为一体的配送中心并附加简单的增值服务（如分拣、打包、越库

3、操作等）。配送中心将成为配送利润主要贡献来源（65%利润）5.2.1发展规划：13年2个物流配送中心，14年3个物流配送中心，15年5个物流配送中心。5.2.2主体框架搭建及实施计划：建立配送中心目标及设计原则1、提高物流系统的吞吐能力，以适应经营业务拓展需求；2、建立柔性的综合配送中心，以适应多变的市场需求；3、快速反映能力满足供货及时，提高必要的信息服务。5.2.3 综合配送中心网点选址 通过对A3大区各城市的经济、消费、交通条件、周边市场环境及竞争对手情况的初步调研和勘察，结合当前各地方物流经济发展方针，选定5个综合配送中心放置在上海、无锡、杭州、温州、宁波，综合分析上海综合配送中心暂放

4、在上海市青浦区，无锡综合配送中心放置在无锡市新区自建物流仓、杭州综合配送中心放在杭州市下沙经济开发区、宁波预计放在宁波市江北区洪塘工业园、温州暂定。 基本规划资料定量、定性分析规划。将以上区域的调研相关数据进行整理和具体分析，结合新建配送中心的实际情况加以修订，定量分析内容要有库存、业务量规模趋势、品种与数量、产品特性与状态、货态。定性分析要有作业时序、作业流程、作业功能及事物流程，确保配送中心各功能诊断正常、良好。5.2.5配送中心系统规划l 作业流程规划要求各项作业流程具体必要性和合理性、精简性，针对活动中的订货、进货、发货、仓储、订单拣货和配送作业进行评估，制定合理的操作程序。l 区域功

5、能规划针对流程各环节进行区域性的功能规划，汇总分类为一般性物流作业区，退换货区、流程加工、物流配送区等来进行明确职能和范围。l 区域布置规划对当前配置和资源进行合理的布局，满足业务操作过程中高效、最优。l 人员配置规划按照流程、节点需求和业务属性等进行合理配置。由配送中心提案，确保合理。l 规划的执行与管理程序（PDCA）1、 建立标准作业流程说明文件；2、 监控与控制规划实施；3、 了解作业绩效；4、 维护及检核作业的正常运作。5.3长三角循环配送平台建设为全面改善大区配送传统运营现状，结合宝洁项目等新型配送业务，重新定位长三角循环配送平台，提出长三角整合规划思路，通过业务整合、管理模式创新

6、发展长期有效的新运营模式，实现配送产品品牌化，完成公司先进组织要求指标。l 建设思路：以外部新型客户作为主体，通过整合配送业务实现有效集拼，分析固定线路流通量确定运营线路和线路运营方案及运营计划，逐步形成覆盖华东的网络班车。并建立长三角新运营及管理体系，提升精细配送能力。5.3.1长三角运营及管理思路规划定位：以上海为主体，带动长三角区域内物流活动圈，具备循环货源组织能力，多城市产品整车、零担配送能力，整合专线零担业务、平台小批量配送业务，按划分区域共同配送，有效拼载，提高满载率，降低单位物流成本，同时利用往返车辆循环配送，形成对流，提升整体营运能力水平。l 长三角循环配送平台架构职能 配送运

7、输+营销一体化运营模式，保证货源充足，提升配送整合能力。 特殊组织作为直属单位管理，成立长三角循环配送管理中心。l 运营管理思路 负责长三角区域班车运营及异地接驳运作。 班车货源组织及营销工作。5.3.2班车建设实施规划l 策划分析 根据现有业务，确定“流通量”； 量化各线路最大、最小量分布，保障规划可行性操作； 通过对线路中的业务进行深入分析，确定相关特性。l 按照要求筛选出 4条定点班车线路。杭嘉湖线（杭州-嘉兴-湖州）、沪宁台温线（昆山-上海-宁波-台州-温州）、沪苏锡常线（上海-苏州-无锡-常州）、沪杭线（1号店引进至杭州、绍兴、金华运作）定点班车线路规划现有客户班次车型责任平台杭嘉湖

8、线浙江销售公司、京东方1班/天9.6米杭州、嘉兴、湖州沪杭线1号点、京东方、泰普、威莱、伊莱克斯1班/天8.7米上海仓配、上海网货、杭州沪苏锡常线威莱、百事、创维、销售公司、统一1班/1天8.7米上海网货、苏州、无锡、昆山杭绍台线旺旺、宁波销售公司、1班/1天9.6米杭州、绍兴、台州、宁波l 班车运营可行性分析l 班车运营实施针对各线路进行货量、成本、收益分析，确保班车运营可行、合理。岗位职责描述姓名沪杭线杭嘉湖线杭绍台线沪苏锡常线班车管理负责所辖班车运营管理、销售定价、异常事件处理，车辆及司机管理、责任人考核。许仕军付绍广付绍广许仕军班车操作计划整理、调配；货物分拨；现场装载集拼。褚静、付绍

9、广、吴长旭曹帅、周明辉陈斌、魏锦国、杨士兵占百灵、陈峰、祝正委新业务引进零担货源引进、业务开发。全体全体全体-客服管理系统处理、在途跟踪、回单催收。平台兼职平台兼职平台兼职-l 推进计划A3大区班车推进计划推进事项责任人协助方计划完成时间备注资源采购整理班车负责人平台调度10月28日线路模拟运营班车负责人大区职能10月30日将确定的线路进行实模型运营模拟确定开展线路1班车负责人大区职能11月5日班车运营监控反馈班车负责人袁露11月15日初期运营总结袁露大区总监11月20日确定下一条线路计划大区总监大区总经理11月25日6.0配送经营管理思路6.1架构搭建6.1.1成立配送业务管理小组组长:祖骥

10、组员：赵开木、王振、唐晓林、王鹏飞、张德兵、李士升、张宗君、刘炎、杨井、卢成周、袁露6.1.2配送各项目责任制综合配送中心祖骥、各配送中心负责人长三角循环配送管理中心祖骥、袁露业务拓展及营销胡涛、李清科6.1.3配送经理负责制杭州服务平台唐慧超；无锡物流中心陆鹏；苏州服务平台占百灵；上海仓配服务平台许仕军；宁波服务平台暂定，温州服务平台暂定.6.1.4配送调度群培育 配送调度专业、高水平。 配送调度品质优良，归属感强。6.2管理思路 此方案策划的重点是配送能力的提升建设，针对配送业务发展，所有当前管理思路和管理行为都应从配送能力方面去着手。 配送集成、宅配发展、网购配送、配送服务是重点。6.2

11、.1配送运营基础建设 练好内功，控制质量损失、提高劳效、减少人员流失等 基础管理提升u 过程监控及检查小组，总监作为组长；u 系统持续性项目培训。（强化意识）；u 流程合规性梳理及优化。（流程系统标准化、统一化）；u 验收奖罚机制建立。（平台经理负责制，降职、调岗处理。） 强化配送内控管理。u 平台内部岗位衔接及检查机制建立；u 平台负责人作为诊断师，对症开药，大区评估验收； 6.2.2渠道成本运作新模式6.2.3调度采购职能分权当前公司配送现状中存在配送与司机关系不透明，导致异常违规情况时有发生，线路整合不到位，影响配送成本。思路：统一采购，制定相关标准界定分权。规划方案:测算物流费用区间，

12、确定各费用区间档的采购裁决人。利用前期业务量及盈利情况，分析某业务物流费用。匹配确定区间档费用，并作相关人员进行采购确认。6.2.4成本可持续化通过10年-12年营运数据，制定各配送区域成本标准区间档，量化成本采购。结合市场行性及油价因素，制定浮动比例。制定长合车、长租车、自调车等不同渠道目标采购成本标准。针对成本控制情况，制定成本考核激励方案。6.2.5宅配业务发展加强客户黏贴度，优化配送车辆与管理。外调资源自有化管理,司机纳入正常员工考核,前提是满足司机物流费用。6.2.6商超配送发展 黄牛式商超收货运营； 整合下游黄牛资源，项目式运作及拓展； 笼车单元格配送。6.2.7长合长租车计价方式调整借鉴小公司模式，调整当前公司长租长合车计价模式，稳定下游资源，以每天多少钱计价，设置每天需跑趟次标准，进行激励考核。6.2.8配送调度成本考核修改二级考核方案，添加客户服务质量，以透明的净成本进行成本考核。6.2.9长租长合车合同修改能具有法律效应同时，细化管理要求进行约束司机。6.3.0渠道深入建设与供应商管理 强化质量建设（渠道考核方式改变）； 供应商考核（方法调整，实质输出，优胜略太）； 供应商管理（平衡、良性，管理透明、客观）6.3.1配