中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

1、中小企业人力资源管理中存在的问题及对策一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动 包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安 排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。人力资源管理是在 20 世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪 的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要 的。中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的 中小企业已超过 1 千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的 99。中小企 业在全国工业产值和

2、实现利税中分别占 60和 40左右，流通领域占全国零售 网点的 90%以上，提供了大约 75的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由 于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传 统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大， 加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密 集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职 工中拥有的大专以上学历的人员为 10.46 人，中小企业仅 2.96 人，只相当于大 型企业平均水平的 28。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起 了举足轻重的作用。长

3、城企业战略研究所1二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产 业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题 一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高 水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍 提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作 为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题 进行一定的分析。（1）我国中小企业人力资源的现状1、 整体素质

4、不高。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查 显示：在接受调查的 156 家企业中，具有大专及以上学历人员共计 4235 人，占 全部企业总人数的 9.6%，其中，技术人员大专及以上学历人员有 2097 人，管理 人员有 1792 人，两者合计 3889 人，占企业大专以上学历人员总数的 91.8。2、 结构不合理。企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调 查中，共计有各类人员 44246 人，其中，管理人员 5064 人，占总人数的 11.5%； 技术人员 4489 人，占总人数的 10.2%;熟练工人 23185 人，占总人数的 52.4%； 一般工人 11504 人，

5、占总人数的 26。企业的高素质管理人才和高水平科技人 才存在较大缺口，一般人员过剩。3、 人才流失严重。人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类 专业人才已达 45 万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环 境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好 的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。（2）中小企业人力资源管理的主要问题1、中小企业自身特点形成人力资源活动的限制。中小企业规模限制人力资 源管理发展，中小企业规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管 理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注

6、重于招 聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项，而在 员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，并且人力资源管理是后台式的， 即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所 经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发战略的洞察力，无法与企业结合 起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而 真正的人力规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理 模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个 无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。2、资金相对较少、市场地位低下，在激烈的市场

7、竞争中多处于被支配地位， 这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态，客观上使其为员工，特别 是知识员工提供的报酬较少，更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会 相对于大型企业及外资企业较小，不利于人才潜能的培养及个人才能的充分发 挥。人力资源开发与管理3就拿中小企业人员培训来说，调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面 遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的 57.7%，其次是任 务紧和缺乏培训力量，分别占 53.9和 43.6。中小企业每年用于员工的培训 费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前而忽视系统、长期的培训。 企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，

8、制定培育符合企业未来发展需要 的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高 度以新的眼光，采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。 这些对策可从两大方面考虑，一是属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结 构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成 吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制；二是属于企业共性方面的，需联合 起来，优势互补，利益分享，共同促使普遍性问题得到及时有效的解决。万瑞嘉华经济研究中心中小企业人力资源战略2.

9、（1）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队对于新进人才实行公开招聘，建立公开、公平、公正的招聘制度，包括填写 统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优 化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做 到人员的最优化配置。建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才三个方面渐次入手。一是选才， 在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要；二是留才，选合适的人才，并 让他们安心地为公司尽心尽力地工作；三是育才，人力的训练及发展。（2）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，

10、最大限度地开 发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略 和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制 订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划，首先要开展调研工作，摸清企业 决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况；其次，在调研的基础上，对企 业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量 和层次结构，进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划；最后，对人力 资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。（3）建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方 百

11、计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工 作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应 该是多样化的。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如， 通过合同或契约的方式把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条 件、增加福利要求等具体措施，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局 面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代 表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产 者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和 精神激励的综合作用，是员

12、工和企业真正形成命运共同体。（4）建立完善的绩效评估和约束机制中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与 调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估 本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应 坚持客观公正及责、权、利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、 多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观 或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评 分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能 充分调动员工积极性和创造性，在企业中

13、形成一种公平竞争的机制氛围，激励员 工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出，而不至于流出企业。（5）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重 要性，更不知如何去建立企业文化。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长 久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要 内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基 础。每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞 争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力，还要注重 培育各个中小企业的特色文化。企业文化不仅是企业最宝贵的无形资源之一，也 是企业获得竞争优势的基础。同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企 业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心 力。总结在经济全球化和市场一体化的今