管理沟通真实案例分析

1、管理沟通真实案例分析- 我与公司总经理的一次错误交流一、 案例简介 :2006年 12 月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即 将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为 被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备 不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇 报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳 认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方 信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业 从该案例

2、分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由 于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转 换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见 认识，分析原因有三 :第一: 我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自 信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩 大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的 竟争优势，致使准备不充分谈判失败。第二: 我忽视了正确定位原则，作为分管副总

3、经理，没有努力地去争取上级总 经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体 的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。第三: 我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时 有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情 的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。第四: 我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工 作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用 公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样

4、一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障 碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有 :第一: 总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作 方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以 为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真。从我 的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪 带到整个组织中。第二: 总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如 果我们双方都处在一个公平的位置

5、进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行 严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并 以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以 鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。第三: 总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领 导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团 队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之 任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。三: 改进计划沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事 件的分析，我认为，沟

6、通双方可以在以下几个方面作出改进。我应作出的改进 :(1) 、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、 详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报 告，做到有备而战 ;(2) 、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对 面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈 ; 作为下级，应事先及时与总 经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。 (3) 自 我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角 度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角 色转换，而不应过分依赖以往成

7、就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝 试配合好总经理工作。总经理应作出的改进 :(1) 培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机， 应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集 中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领 导能力。 (2) 加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对 人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影 响团队稳定性和团队效应的发挥。 (3) 同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过 于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的 心

8、理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。 (4) 加强解决 问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和 方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。四、结束语 从这个案例我们看出，一个错误交流给人们心灵和组织带来的是巨大伤害和损 失，而有效的交流沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关 系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。因此，组织成员在工作中必须掌握好 有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新 生。案例分析 :一、案例点评本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念

9、而导致上下级沟通 失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。张婷婷满腔热情想把自己的所学应用到 实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到婷婷的特点和需求， 过分强调婷婷缺乏实践经验的一面对婷婷的行为做出了消极的反馈，致使婷婷的积 极性受到挫伤。二、沟通失败的原因所谓建设性沟通是指在不损害或改变人际关系的前提下进行确切的、诚实的沟 通。它具有三个特征 :(1) 实现信息的准确传递 ;(2) 人际关系至少不受损害 ;(3) 不仅 是为了他人喜欢，而是解决问题。大量的理论和实践研究表明建设性沟通是可以获 得的，但是必须遵守一些沟通原则，掌握建设性沟通的技能，如 : 信息组织原则、 正确定位

10、原则、尊重他人原则、倾听技巧、传递正确的非言语信息等。但是最关键 之处在于沟通双方在沟通中是否能够换位思考，也即是否能站在他人角度考虑问 题。下面我将从沟通的目标、原则、策略等角度分析本案例中沟通失败的原因并在 此基础上提出了几点沟通建议。1、沟通目标任何沟通都是有目的的，沟通双方都希望通过沟通满足自己某方面的需要。如 果沟通双方在沟通中能够清楚地了解对方的沟通目标，在沟通中站在对方的角度在 不损害自身利益的前提下提供对方期待得到的东西，那么沟通就会实现双赢。在本 案例中根据婷婷的个性和心理等特点，婷婷在本次沟通中可能的目标有 :(1) 从公司 利益出发，提出自己的建议希望能解决公司的管理问题

11、 ;(2) 满足一个刚毕业的大学 生的成就动机需要，仅仅是通过向上级表达自己的观点证明自己是一个能干的人， 因此希望获得上级的肯定和认同 ;(3) 从婷婷的性格来看，她可能只是想找一个人来 探讨交流自己的观点，希望对方能和自己一起讨论完善自己的观点。而王经理是公 司可能的未来一把手，他更关心公司的盈利状况和自己在公司中的地位和影响力。 而且他又是主要负责研发工作的，在思维逻辑和处世方法上就会更注重实证的、数 据性的东西，追求理性和准确明晰。因此他在本次沟通中的目标可能有 :(1) 借机会 向新员工介绍企业的现实状况，希望新员工能更快地了解组织情况以融入组织，尽 快进入工作状态 ;(2) 希望婷

12、婷在不影响自己在公司中地位和权限的情况下拿出解决 公司管理问题的方案 ;(3) 向婷婷传递这样一个信息 : 我们公司是一个家族企业，有 许多东西是无法改变的，尤其是在权力分配方面，因此你不要试图改变公司的权力 结构，打破公司的现状 ;(4) 希望通过沟通，再争取一个支持者和助手，以帮助自己 巩固和增强自己在公司中的权利和地位。(5) 希望和第三者交流自己作为家族企业中的一员所要面对的各种裙带关系和 权力纷争，获得对方的理解和共鸣。在本次沟通中婷婷可能更倾向于通过沟通满足自己的成就和自我实现需要，因 此更希望获得王经理的及时反馈，即使王经理不同意自己的观点也应该说明理由并 肯定自己的做法和精神。

13、而王经理则可能更希望婷婷在了解公司实际情况后，在不 触及家族成员间利益关系的前提下针对公司的管理问题提出具体可行的解决方案， 而且这种方案有助于巩固提高自己的地位或者至少不受损害。由此可以看出，本次 沟通失败的原因之一在于没有明确对方的沟通目标，从而向对方传递了不合适的信 息。如婷婷提出的“管理对家族企业的发展很重要，公司中职责权限不清”等建议 就与王经理的期望不符，而王经理则忽视了婷婷期望获得及时反馈和认可的需求，不但没有对婷婷的建议给予评价反而表现出很大的不满，并且强制性的很快中断了 谈话，以后也没有做出任何反馈。2、沟通原则 前面说过实现建设性沟通应该遵循一些原则。在本案例中沟通失败的另

14、一个原 因就是沟通双方没有很好的掌握和运用这些原则。(1) 婷婷忽略了信息组织原则。所谓信息组织原则就是沟通双方在沟通之前应 该尽可能的掌握相关的信息，在向对方传递这些信息时应尽可能的简明、清晰、具 体。在本案例中婷婷仅仅是到公司才不到一个星期的新员工，以前也没有任何工作 经验，因此在提建议时很容易给同事或上级一种“异想天开、脱离实际、年轻气 盛”的感觉。降低或消除这种感觉最好的办法就是尽可能充分的准备，使自己的建 议建立在事实基础之上从而具有说服力和可执行力。但是本案例中婷婷却仅仅凭借 自己的观察和主观判断就提出了问题，而且没有针对问题设计出解决问题的方案。(2) 婷婷忽视了正确定位原则。沟

15、通中的定位包括 : 问题导向、责任导向、事实 导向定位等。本案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持。因此最好 的做法是以事实为导向，先描述公司中存在的事实和问题使上级认识到问题的存在 和解决的必要性，然后适时地提出自己的建议。但是案例中的婷婷却没有仔细描述 事实，而只是给出了自己对公司管理的主观评价，而且没有拿出初步可行的方案只 是做了许诺，这使王经理觉得很没有说服力而且认为婷婷提出这些建议只是一时冲 动而已。(3) 沟通双方缺乏某些沟通技能。沟通是一门艺术，说话有说话的艺术，听也 有听的艺术。说话的人要引起对方的兴趣而听话的人也要及时地作出反馈鼓励对方 透漏更多的信息，只有双方在信

16、息交换的基础上了解了彼此的需要和意图，才能找 到最佳的平衡点实现有效的沟通。在本案例中婷婷在没有任何铺垫的情况下，就亮 出了自己的观点列数公司的管理问题，在某种程度上使王经理觉得这更像是一 次抱怨的发泄而非建议。而王经理呢，在刚听了没几句之后就“微皱眉头”表现出 不耐烦的样子最终以要方案为名打断了谈话。也就是说王经理根本没有给婷婷表达 观点的机会，从这一点上说王经理不是一个好的倾听者。3、沟通策略 沟通讲究策略。根据沟通客体、沟通内容、沟通情境的不同应该选择合适的沟 通策略。在本案例中双方在沟通中由于观点的不同产生了冲突，这种冲突属于简单 冲突。在面对冲突时双方选择了各自的策略。王经理利用他的

17、地位和权利驳回了婷 婷的建议也即采取了权力支持型的策略。而婷婷面对王经理的回绝和权力地位的压 力之下对冲突采取暂时回避的态度。也就是说双方在选择沟通策略的时候都没有作 出继续沟通的努力，因此也就没有给达成一致留下余地，沟通失败在所难免。三、改进 沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。根据上面的 分析，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。婷婷应做出的改进 :(1) 在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括 : 公司中 的各种裙带关系和家族成员间的利害关系 ; 公司以前是否有人提出过改革建议，结 果如何;了解直接上级的性格和脾性以及他在公司中的地位和影响力 ; 公司中存在的 可

18、以说明问题存在性和严重性的各种事实 ;(2) 事先提出解决问题的草案。比起听下 级挑毛病，上级更希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在 ;(3) 先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还不到一个星期，对许多事情 的认识还只是停留在表面，有时候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作 专家而是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中婷婷可以先咨询后 建议。也就是说先向王经理请教有关管理方面的问题，这样一方面可以避免王经理 把这次谈话当作一次抱怨，另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态度。有了这一层铺垫后，婷婷再根据王经理的态度决定是否现在就提出建议、以怎样的

19、 方式提出建议、提出哪些建议才是合适的。王经理应作出的改进 :(1) 认识到婷婷作为一个刚刚毕业的大学生而具有的强烈 的成就动机，对他的这种敢想敢说的精神给予肯定和赞扬。这样一方面使婷婷希望 得到认可的心理需求得到了满足，另一方面又为培养婷婷以后的创新和工作积极性 打好了基础 ;(2) 对婷婷的谈话给予积极的反馈，鼓励婷婷把自己的观点表达清 楚 ;(3) 在肯定婷婷行为的前提下，以列举公司中的事实的方式来提醒婷婷应该多关 注公司的实际，不要过于理想化 ;(4) 给婷婷提供一些工作指导，使他明白以后工作 中应该注意哪些方面的问题。随着市场环境的日益复杂化和内外部信息量的急剧增加，企业为充分及时地

20、满 足用户的需求，更需要加强部门间的协作。但是，由于各种主观因素的制约，企业 内部各部门的反应速度经常滞后，参差不齐，非常容易导致问题的发生。因此，需 要改善各部门间的沟通，理顺业务流程，提高管理的效率，达到满足用户需求的效 果。下面，我们通过一个案例对部门间如何进行有效的沟通进行分析 :2001年 8 月夏季，炎热的某一天。 虽然室内空调凉风阵阵，但运行部田部长心里却非常的郁闷，他呆呆地注视着 桌子上的几份文件已经有一段时间了，文件中的问题虽然已经解决，但后面隐藏的 问题却使他头疼不已。田部长就职的滨海五洲制冷有限公司，是日本五洲电机株式会社和滨海冷冻机 股份有限公司的合资企业，生产特种冷热

21、设备，在国内同行业中居领先地位。但是 进入 2000 年后，市场环境发生了较大的变化，竞争日趋激烈，而客户对生产厂商 的要求也越来越多，原来标准型产品已无法完全满足客户的要求，各种非标准型的 特殊要求对公司的管理冲击很大，原来行之有效的方法已开始出现问题，公司从总体上虽然已察觉到这一点并采取了机构调整等对策，但执行层的动作却比较缓慢。上半年刚刚进行了一次机构调整，由于一些部门经理也进行了轮换，在部门职责的 重新划分、工作流程的调整等方面出现了一段时间的空白，而就是在这段时间里， 连续出现了一些问题，使田部长大伤脑筋。田部长负责的运行部，是公司内生产相关联工作的计划、组织、协调、调度、 检查和考

22、核等的总负责部门，公司实行的是直线职能制，和其它实施垂直管理的部 门不同，运行部主要负责横向流程，协调各相关部门完成从接到订单开始，经过技 术准备、生产准备、采购、制造、品质控制，到最终完成入库的整个流程的有效运 行，是一个集计划、组织、控制、检查等工作环节的总协调部门，所承担工作的责 任比较重大，但他也只是一个部门经理，一些较大的问题必须和各部门协商后才能 实施，否则阻力很大，效果欠佳。田部长叹了一口气，再次审视了一遍处理完的几个问题，不由得又摇了摇头。 这几个问题看似不大，但牵涉极广，营销部、技术部、品质部、制造部、供应部和 财务部等公司的主要部门均牵涉其中，就事论事倒很好解决，但是要划分

23、到部门职 责中，并重新修订工作流程时，各部门却百般推脱，互相扯皮，各种矛盾都集中到 总协调部门运行部，使田部长头疼不已。田部长也多次和相关部门的人员沟通，但 往往是具体责任者同意，而部长却不同意，使田部长不由的对体制暗暗摇头。公司现在的组织机构，是典型的直线职能制，在本部门 原来，公司总经理鉴 于以往出现的问题，为了避免部门间的扯皮现象对工作造成影响，要求各部门发现 漏洞要积极“补位”，避免损失。总经理的精神虽然好，但在执行中却变了味 : 如 果你“补位”了，好，这项工作今后就由你们部门进行吧，至于这项工作真正应该 由哪个部门做，应该承担这项工作的部门很少主动提出，利益争，责任推，而其它 部门则更是“事不关己，高高挂起”了。而田部长这次提出讨论的目的，就是要把原来一些不合理的地方加以纠正，重新理顺业务流程，这就招致了一些部门的反 对。田部长的思绪又回到一周前激烈争论的会场上。 田部长把近期发生的问题向大家做了简单通报，接下来提出了讨论的目的，然 后等待各部门的发言。出乎徐部长意料的是，经过一段时间的沉默后，多数部门提 出维持现状，只要上游部门提供正确的资料就可以了。听到这些谈论营销部庄副部长马上说 : 本次问题的