管理团队的四大方法

1、管理团队的四大方法 企业中高层团队的四大策略 为了扭转中高层管理团队的不良氛围，积极努力采取了一系列有效的管理四大措施，使得企业重新焕发出了活力。 第一：内训外培。 新巨升每年都会从销售收入中按照一定百分比提取经费，依照企业战略发展需要设计年度培训计划。对于中低层，采取聘请外部讲师在企业内训的方式进行培训，培训内容集中在工作技能、工作方法、职业基本素质、行业知识等方面，每次培训后进行考试。 对于中高层管理团队，则采取外聘讲师内部培训和选送到外部参加短期、中期、长期培训两种方式。 一部分中高层管理者参加工作多年，但没有学习过系统的管理知识，工作中存在思维不宽阔、问题分析不全面的不足。 在中高层管

2、理者外部参加培训的费用方面，新巨升采取了企业全部承担的方式，同时与受益者签订培训赞助协议，根据培训的时间长短、费用金额承诺在企业的最小工作年限。这样，中高层管理者提高了知识和技能，确保在一定年限内用于服务企业上，个人和企业都能长期受益。 内训外培，成为了新巨升长期的一项留住人才、提升人才的策略，也成为了一项提升企业经营管理水平的重要方式之一。 第二：岗位竞聘。 在企业不同的发展时期，企业内部的中高层职位产生需求时，或者没有合适人选适应有需求的时候，郭总裁在企业内部就发动岗位竞聘，鼓励中低层员工竞争应聘中高层岗位。由于企业平日建立了较为系统的内部培训和沟通机制，企业内部员工有着良好的企业文化认同

3、和对企业的信赖，加上企业注重对基层员工的培养和提供成长提升空间，发布竞聘岗位 _后，每次都有数名员工竞争应聘。当然，一般竞聘的岗位为中层，高层没采用这种方式。 岗位竞聘实行一段时期后，中高层普遍改变了原先对待基层员工的不屑态度。一些中高层人员认为自己的位置十分安稳，认为企业规模较小不会吸引到优秀的、能力强的人来和自己竞争，突然发现基层员工具有非常强烈的上进心和竞争意识，基层员工满怀激-情和希望获取提升机会，立刻意识到自己如果不努力就无法长期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作风，重新精神抖擞起来。 同时，这种方式也改善了中高层经理们和基层员工的关系，增加了各阶层员工的和-谐信任程度，整个企

4、业内部确立了能者多劳、能人多得的良好氛围。 第三：职位互换。 每一个经营年度由中高层管理团队对年度经营结果和下一年度经营计划进行分析研究，提出年度经营结果与预测之间差异的因素，制订出下一年度的计划和针对企业不足的改进方式。然后，分析经营环节出现问题的职责部门，要求中高层进行相互评价。最后，根据下一年度经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。 职位互换，使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节，转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解，从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。职位互换，消除了部门之间互相推委、扯皮、争吵的现象，加强了团队之间的沟通和信任，提高

5、了横向工作效率和效果。 第四：上下循环。 在每一年度和每半年度的部门工作中，针对出现较大业绩问题的部门管理者，给予降职下放到基层做一线工作。由于资源体系采取了长期签订雇佣协议、企业出资送到外部培训（如MBA赞助金、远方的天空 短期培训赞助金）签订培训协议等方式，再加上明确了降职工作未来再次提升的办法，被降职者不会产生离开企业的想法。这样，对被降职者进行直接的鞭策，对其他中高层经理也给予一定警示。 由于处理得当，被降职的人员没有出现恶意和在新工作上消极怠工的现象，反而大多数经过一个时期的低层工作后再次被提升到管理岗位。 经过上下循环这样的举措，公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基

6、层的意识，增强了压力和危机意识，改变了曾经存在的空谈虚夸的风气。 虚拟团队四大管理技巧xx-09-12 9:28 | #2楼 1.领导方式不同 对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JosSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。 2.决策方式不同

7、世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。 根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的

8、不同阶段尝试不同的决策流程。 3.建立互信方式不同 在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。 _娜。伊斯科伦（Cristina Escallon）是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位培训师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。 4.沟通方式不同 毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward已经通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。全球虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往效用，说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧，管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。 所有这一切的要点是，管