房建工程项目管理实施方案范本

1、一、项目总体策划(一)、项目特点及内容、协助委托方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定,办理相关立项及项目申报等手续.、协助委托方办理土地征用、规划许可等有关手续.、协助委托方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施、组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制.、在委托方的协助下,办理项目有关手续报批工作.、负责工程的质量、进度、投资控制,按期向委托人汇报施工进度、质量、投资控制并随时接受监督审查.、负责本项目所涉及的合同变更以及组织工程预算、决算的审核,协助委托方进行工程合同的洽谈与签订工作.、按项目进度向委托方提出

2、资金使用计划申请,报送项目进度用款报告.、负责本工程项目的信息管理以及督促施工单位做好安全文明施工管理.、负责办理与工程建设有关的各项手续及协调工程建设各阶段的内外关系.、组织工程中间验收,会同委托方共同组织竣工验收,办理工程竣工交付的有关手续.、组织工程决算审核工作,报委托人审批,负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交.(二)、项目管理范围、项目管理内容质量进度投资范围管理、设计协调、施工管理、采购实施管理、合约管理、外部协调、信息管理等等.具体服务范围根据业主的委托及项目管理服务合同的约定执行.、项目管理范围一、协助建设单位做好施工准备工作协助业主办理开工前的各类许可证.其中包括办理政府

3、质量监督、工程报建、交通管理许可及施工区域市容、环保、消防、卫生许可等,(必要时:临时占用道路许可证)等;审检环境的影响及施工噪音对环境的影响,施工对周围绿化等环境的影响的处理方案等.检查施工图纸,对图纸进行逐一清点、核对,并将清点情况及时反映建设单位,并联系设计单位确定缺失情况,确保工程开工前图纸齐全.协助业主做好施工场地与其他部门的协调工作.协助业主统一施工和验收标准、规范.督促施工单位完成施工准备工作二、督促施工单位及时办理有关交接工作;审查施工组织机构审查施工单位项目经理、施工质量、安全检查人员资质,人员结构、质量保证体系情况,岗位责任制的建立情况等方面.审查分包单位工程分包必须符合国

4、家有关规定和施工合同的约定,对施工单位选定的分包队伍,必须经项目管理单位审查认可并得到建设单位同意后方准进场施工.三、施工准备阶段的组织协调工作施工准备工作千头万绪,相互穿插,相互影响,涉及建设、勘察、设计、施工等各家单位,我们将从以下三方面开展工作:编制施工准备计划任务书,用以排出时间表,分清各方应完成的任务及承担的责任,列出每项工作的具体要求等,并在取得各方共识的基础上排定下发,要求各方严格遵守.建立工程例会制度,本工程计划每周一次,各方通报准备工作进展情况,提出下一周工作计划,由项目管理单位根据实际情况作出调整,统一协调各方工作,并做好会议记录.如遇特殊情况可临时召开碰头会.项目管理申报

5、制度,各方完成任务书规定的每一项任务时,都应向项目管理部书面报告,便于作出调整,以保证计划任务的按时完成.开工前总检查工程开工前,为保证工程顺利开展,由项目管理会同施工单位对施工准备工作作一次全面检查,包括前期的配合工作、技术准备工作、劳动力和材料、机械准备工作、临时设施搭设情况、资金准备情况等.四、项目管理内容质量控制、造价控制、进度控制、安全生产管理监督、工程变更、合同管理、信息管理、组织协调等相关管理工作,以及工程保修期的工作相关工作,以及招标人拟委托的其他工作内容.五、施工准备阶段审查施工单位的资质和选择的分包单位的资质以及特殊工种人员的资质;监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施

6、,完善质量管理程序与制度;参加设计向施工单位的技术交底;审查施工单位上报的实施性施工组织设计,交通组织设计、重点对施工方案、劳动力、材料、机械设备的组织及保证工程质量、安全、工期和控制造价等方面的措施进行监督,并向业主提出项目管理意见.在单位工程开工前检查施工单位的复测资料,控制桩橛及水准桩的设置、固桩情况进行检查.对重点工程的中线、水平控制进行复查.监督落实各项施工条件,审批一般单项工程、单位工程的开工报告,并报业主备查.审核承包方的实验室资质、业绩和检验证.在条件完备下,提醒建设单位召开第一次工地会议.六、施工阶段施工阶段的质量控制对所有隐蔽工程在进行隐蔽以前进行检查和办理签证,对重点工程

7、要派项目管理人员驻点跟踪项目管理,签署重要的分项工程、分布工程和单位工程的质量评定表;对施工测量、放样等进行检查,对发现的质量问题应及时通知施工单位纠正,并做好项目管理记录;检查确认运到施工现场的工程材料、构件和设备质量、并应查验试验、化验报告单,出场合格证是否齐全、合格,项目管理工程师有权禁止不符合质量要求的材料、设备进入工地和投入使用;监督施工单位严格按照施工规范、设计图纸要求进行施工,严格执行施工合同;对工程主要部位、主要环节技术复杂工程加强检查;检查施工单位的工程自检工作,数据是否齐全,填写是否正确,并对施工单位质量评定自检工作做出综合评价;对施工单位的检验测试仪器、设备、度量衡定期检

8、查,不定期的进行抽验,保证度量资料的准确度;督促施工单位认真处理施工中发现的一般质量事故,并认真做好项目管理记录;对大、重质量事故及其他紧急情况,应及时报告业主.施工阶段进度控制督促施工单位严格按施工合同规定的工期组织施工;对控制工期的重点工程,审查施工单位提出的保证进度的具体措施,如发生延误,应及时分析原因,采取对策;建立工程进度台账,核对工程进度,按月、季向业主报告施工计划执行情况,工程进度及存在问题.施工阶段的投资控制审查施工单位申报的月、季计量报表,认真核对其工程数量,不超计、不漏计、不重计;建立计量台账,定期与施工单位核对清算;按业主的授权和施工合同的规定审核变更设计.七、验收阶段督

9、促、检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料,受理单位工程竣工验收报告,提出项目管理意见;根据施工单位的竣工报告,提出工程质量检验报告;组织工程预验收,参加业主组织的竣工验收.、项目管理工作形式审查施工进度计划,对进度计划安排提出修改意见,并监督实施;审查施工单位提出的建筑材料,设备的采购清单和设备配件及所列的数量、规格与质量标准;检查并验收工程使用的材料、构件、设备的规格和质量;检查施工现场原材料、构件的采购、入库、保管、领用等管理制度及其执行情况.参加主要设备的现场开箱检查,对设备的保管提出项目管理意见.监督检查工程质量,参与分项、分部工程、关键工序的验收,对隐蔽工程进行全过程的项目管理;主

10、持协商业主和设计单位,或施工单位提出的设计变更(申请),对工程造价和工期有影响的变更事先应取得业主的同意;、项目管理工作范围掌握工程的实际进度,对进度滞后的原因进行分析,提出赶工措施上报业主并督促施工单位实施;根据工程进度,核查施工单位完成的工程量,对已完成并达到相应质量要求的工程,作出支付工程款建议或签署工程付款凭证;监督管理工程施工合同的履行,调解合同双方的争议,协调工地各方的关系,正确处理索赔事项;维护建设单位和承包人的正当权益.监督施工单位搞好安全生产和施工现场管理,做到文明施工;参与工程质量事故的处理,监督事故处理方案的执行;遇到威胁安全的重大问题及重大质量隐患问题时,有权提出“暂停

11、施工”的指令,并报告建设单位.督促、审查施工单位按工程进度整理施工文件,确保施工单位整理的工程技术档案资料及时、准确、真实、完整;及时、准确、系统、科学、完整的提交项目管理档案;及时向建设单位通报项目管理工作情况,按时报送项目管理月报.参加工程竣工验收;在规定的工程质量保修期间,检查工程质量状况,鉴定质量问题责任,监督责任单位保修.建设工程项目管理委托合同中规定的其它工作内容.二、合同管理方案(一)、合同实施控制本工程规模大、工期要求高,若全部采用平行分包,业主将有大量的招投标、采购管理、施工协调等工作,需要投入较多的管理人员,需做精细的计划和控制,业主对工程实施过程涉入较深.而且这种合同模式

12、界面很多,业主将面对很多的承包商、供应商,管理跨度大,容易造成项目协调困难,不利项目目标的实现.因此,建议业主采用介于平行分包和总包之间的合同发包模式.这种混合式的发包模式是工程项目中经常采用的方式,在此发包模式中,业主直接面对的承包商界面较少,需要直接控制的合同界面不多,比较容易控制和协调.而专业分包工程交由土建总承包和机电总承包分别管理,一方面有利于增强他们对现场施工的管理力度,另一方面也便于发挥他们施工管理的特长,有利于工程的实施和控制,保证项目目标的实现.对于专业性较强分包工程或机电设备(或其他业主需要特别控制的工程、设备),业主可采取指定分包(甲控乙供)的方式进行发包:由业主组织招标

13、(总包也可以参与招标评标过程),中标单位确定后由总包与中标单位签订合同.这种方式既可以满足业主对特殊专业分包或设备就技术、经济方面进行特别控制的要求,由可以保证总包对指定分包的管理力度.该合同结构体系策划具有的作用指导招投标工作的开展.项目管理重要工作是择优选择具备设计与施工能力的队伍进场实施项目,合同结构体系明确了 招标工作的工程内容、范围,清晰地界定工作界面,避免遗漏项目、重复项目的出现,同时为投标单位准确报价创造了 良好的基础,避免了 实施中扯皮问题发生.在设备材料采购上,确立“甲供”与“甲控乙供”的原则,保证“物质流”的组织工作有条不紊的开展.合理确定项目管理模式,并准确定位管理工作的

14、重点环节.采用何种合同结构体系直接决定在实施中应采取的管理模式与之相配套,该合同结构体系中存在三种关系,合同关系是业主与设计院、项目管理、土建单位、机电承包单位、建筑智能单位、室外庭院单位以及主要的甲供设备,管理关系为项目管理与各承包单位以及各承包商与甲供材料设备供应商,协调关系为土建与安装、安装与内装饰等.三种关于必须充分运用合同的约束条件,强化合同管理意识,管理模式建立业主为管理核心,项目管理为次管理核心的体制,重点是做好项目“信息流”的组织工作,以“信息流”控制“物流”的走向.上述工程合同模式要求业主或项目管理具有很强的组织协调能力、快速的决策路径,而本公司具有此方面技术能力与管理水平.

15、编制项目总实施计划等工作计划的重要依据.项目实施的计划一般分两大部分,一是现场施工为主线的工程施工计划,二是围绕施工计划能够连续开展而进行的招投标计划、设计计划、设备材料采购计划等.在进度计划上,合同结构体系在工程内容的划分上已经确定招投标工作的内容、范围以及该部分内容正常施工所需的时间期限,同时合同结构体系内在体现各合同包在实施过程中因技术与组织因素等逻辑关系存在而合理穿插、平行、搭接的计划关系.土建总包单位兼主体结构施工,应选择综合管理能力较强,经验丰富的企业承担,基础(含预制桩、基坑支护结构等)、高级装修可分包给具有相应资质、技术力量较强、企业素质较好的企业承担.分包的专业不宜太细,以便

16、现场协调管理,减少各专业工种之间的施工冲突,节省工程投资.安装专业总包含给排水、暖通、空调、建筑电气、智能化.现场安全施工和文明施工的管理工作由土建总包单位负责.分包的专业不宜太细,以便现场协调管理,减少各专业工种之间的施工冲突,节省工程投资.合同重要条款及其它重大问题的决策在合同文本策划阶段,业主还应当对主要合同的重要条款进行总体的考虑和设计,例如支付方式、担保形式、合同争议解决办法、变更索赔的处理程序等等.这些重要条款将决定合同履行过程中重大事项的处理方式、权利责任的基本分配、风险的承担方式等等.建议业主在工程准备阶段从项目整体的角度,对主要合同的重要条款进行原则性的考虑,例如支付方式,确

17、定采用阶段付款还是按进度付款,这将直接影响业主的资金安排,并且决定工程实施过程中业主在计量支付方面的工作量.还有一些重大的问题,如资格预审的标准、允许参加投标的单位数量、定标标准、标后谈判的处理、业主相关合同的协调等,也应在合同文本策划阶段进行通盘考虑,策划阶段考虑得越深入,实施阶段出现问题的几率和数量越少.(二)、施工阶段合同管理按施工承包合同已确定的事项(如质量标准、工程进度、费用支付、隐蔽工程验收、工程变更等)进行施工,并协调和各方面的合同实施工作.督促业主完成他们的合同责任,以保证工程顺利进行.对合同实施情况进行跟踪,以实际实施情况和书面合同文件进行对比分析,找出其中的偏离,对工程实施

18、进行诊断,向承包人提出合同实施方面的意见、建议.对合同变更进行事务性处理,落实变更措施,检查变更措施落实情况,做好变更记录等.依据合同条款进行及时合理的索赔和索赔处理.(三)、合同管理手段、合同实施监督合同管理人员与项目其它职能人员一齐落实合同实施中出现的问题;会同项目管理的有关职能人员检查、监督各承包商、供应商的合同实施情况,对照合同要求的数量、质量、技术标准和工程进度,发现问题并及时采取对策措施;会同估算师对向业主提出的工程款帐单和分包商提交来的收款帐单进行审查和确认;审查任何合同变更,并记录在案,合同管理人员参与争议的协商和解决,并对解决结果进行合同和法律方面的审查、分析和评价.、合同跟

19、踪依据各种合同文件,如各种计划、方案、合同变更文件等,对照工程实施过程中的各种实际数据或情况,如进度数据、成本数据、质量技术数据等,分析合同实施状态与合同目标的偏离程度,这是合同跟踪的主要内容.通过合同跟踪找出合同实施情况的偏离程度,以便及时采取措施,调整合同实施过程,达到合同总目标.合同跟踪的具体对象有合同事件、承包商/供应商的工程和工作、业主的工作、工程实体的进展情况等等.、合同诊断在合同跟踪的基础上,对合同执行差异的原因进行分析,并分析合同差异的责任,最后对合同实施趋向进行预测,从而对合同的执行猜况作出综合评价和判断.、工程问题处理措施的选择出现工程间感或发现合同执行的差异及原因后,应及

20、时采取措施解决这些间感.通常可以采取的措施有技术措施、组织和管理措施、经济措施、合同措施.合同管理人员会同其他项目职能人员共同采取处理措施,尽旱解决问题,减少对合同目标的干扰.、合同实施后评价合同执行后再对合伺签订、执行过程中的利弊得失、经验教训进行总结,作为以后工程合同管理的借鉴.(四)、合同管理的措施协助业主确定本工程承包商的合同结构,参与合同谈判工作,因为选择理想的施工单位和签订好合同是管理好合同的重要环节.对已签订的各类合同应由项目管理工程师进行复查,出现问题向建设单位提出建议.项目管理建立合同管理档案,记录执行情况,并对合同进行责任分析和风险预测和评价,建立合同管理体系.严格控制合同

21、的分包,如确实需分包,需经建设单位同意,严格合同倒手转包及再分包.合同中的质量控制,应按合同规定的标准对其工程技术、设备材料及其形式质量的过程进行全程性的监督和强制性的贯彻,按合同或补充协议的约定进行考核、检验和奖罚.合同中的进度控制是在保证工程质量的基础上进行,项目管理在保证合理施工状态下,进行进度调整,正确处理赶工、暂停等问题,合同中应有奖罚条款.合同中的投资控制,按合同规定的价款进行项目管理的总目标控制,合理、公正处理价款调整、预付款、进度款等.对索赔处理,必须收集和获取凭证,凭证必须真实、客观、依据合同条款进行处理,当合同存在缺陷时,应及时提出,由合同双方解决.对执行过程中,发生工程量

22、变更、特殊工艺、不可抗力等引起费用变动,项目管理首先依据合同条款进行控制,如条款中没有规定,首先以有关规定进行处理,再以习惯做法提出项目管理意见,协商解决.总监组织专业项目管理工程师对施工中发生的工程暂停和工程变更对工期、费用的影响认真进行评估,严格进行管理,并按合同规定与各方进行协商.对合同要进行跟踪管理,不断充实合同数据库,准确及时地记录工程变更、工程暂停、质量缺陷和事故、工程延期及延误、合同争议及调解.预测合同风险,及时协调处理.合同中的档案管理,项目管理应进行分类,实行动态管理,对合同执行过程中形成的补充合同、文函、协议、记录、签证等进行登记、备用,应及时录入合同数据库.为了 实现合同

23、工程建设的工程质量、施工安全、合同费用和工期计划的目标,项目管理工程师必须采取一系列科学的、行之有效的科学的管理手段和协调措施,包括技术、合同和组织方面的管理手段和协调措施,充分利用可能收集和归纳的管理信息和资源,对工程的建设在技术上提供保障,在合同方面进行监督,促使工程建设的各方不折不扣地履行合同规定的义务.概括来讲,项目管理工程师的管理和协调包括技术管理、合同管理、信息管理和对各种可能出现的合同责任的分配和交接的程序以及现场的施工作业干扰所进行的协商和调整.设计文件的管理设计文件包括设计单位提供的技术要求或用于合同工程施工的设计图纸、施工技术规范、施工质量和工艺标准以及对它们的任何补充或修

24、改,是项目管理工程师和施工单位进行质量控制的重要依据.设计文件的管理是项目管理工程师技术管理的重点和难点.为了 使设计单位提交的设计文件满足合同工程的施工和项目管理工程师检查控制的要求,使施工单位和现场项目管理人员熟悉设计文件,充分了 解工程的特点、设计意图和工艺质量要求,以及施工和检查控制的重点和难点,在施工前发现、减少或消除图纸的差错,防患于未然,事先消灭图纸中潜在的质量隐患和可能导致重大潜在索赔的设计变更,项目管理工程师首先要作好设计文件的管理工作.设计文件的审查和签发对于设计单位提供给项目管理工程师的每一份设计文件,项目管理工程师应从下列方面进行检查:提供时间是否满足设计文件供应计划中

25、规定的时间要求;文件的签署是否齐全,签章是否有效;所提供的设计文件与施工合同文件相比是否存在变更;所采用的材料和设备是否满足国家现行政策和环境保护法规的要求,尤其应检查是否使用了 国家禁止使用的材料、已经淘汰设备或工艺;设计文件的内容是否完整,表达是否清晰,能否满足施工单位进行材料准备、设备采购、施工作业和项目管理工程师检查的需要;文件本身以及文件与已经批准并发送给施工单位的设计文件之间是否存在错、碰、撞;设计图纸中表达的设备和/或建筑物是否与相邻的设备和/或建筑物发生干扰;设计图纸中的说明与施工技术要求之间,以及上述设计文件是否与施工或安装合同文件中规定的工艺、标准或规范相吻合;对原设计进行

26、修改的文件,应检查所进行的修改是否与原来的设计文件相对应,针对现场条件进行的修改是否完全反映了 现场的实际条件;建筑物的运行条件和维护工艺是否考虑了 建筑物所处的地形地质条件、气候条件、环境条件、结构特性和所使用的材料,所有的运行条件是否超出了 设计的最不利工况,维护作业是否会对邻近建筑物和/或相关设备的安全和运行状况造成不利影响;对审查中所发现的任何问题,应进行记录.对于重大的问题应起草备忘录,备忘录中应说明问题存在的事实,问题的存在将对合同工程的结构安全或运行维护带来的不利影响,因设计文件的变更对施工费用和进度的影响及其由此导致的潜在索赔和可能带来的其它合同问题,以及建议的解决方案等,在总

27、项目管理工程师审查后由总项目管理工程师提交给业主,或批准并签发设计文件.对于只有小差错的设计文件,如个别文字错误、图纸的表达错误、尺寸差错或遗漏,项目管理工程师应直接与设计代表交换意见,由设计代表直接在设计文件上改正,或由设计代表发出修改通知进行更正.对于不会导致重大后果或造成不利影响的一般性错、漏、碰,项目管理工程师将审查意见提交给设计代表,在收到设计的书面确认后(暂不进行修改、保留相关部分、在图纸签发后进行修改)签发设计文件.对于项目管理工程师认为将会导致严重后果或造成重大影响的设计文件错误或设计变更,项目管理工程师应将备忘录提交给业主并拷贝给设计代表.在这种情况下,只有在收到设计代表不修

28、改设计文件书面确认和业主的书面许可后,才能签发设计文件;否则,应在备忘录中提出的问题得到解决,设计单位提交设计修改通知或新的设计文件后,才能签发相应的设计文件.(五)、合同变更、延期的项目管理措施、合同变更的处理工程合同变更的要求可以由业主、项目管理工程师、施工单位提出,但必须经过业主的批准签字后才能生效.根据合同条款,如项目管理工程师认为确有必要变更部分工程的形式、质量或数量,应在征得业主同意后由项目总工程师向施工单位发出变更指令,如果这种变量是由于施工单位的过失或违约所致,则所引起的附加费用由施工单位承担.工程变更的指令必须是书面的,如因某种特殊原因,项目管理工程师可口头下达变更令,但必须

29、在四十八小时内予以书面确认.项目总工程师在决定批准工程变更时,要求征求业主的意见并确认此变更属于本工程项目合同范围,此项变更必须对工程质量有保证,必须符合规范.凡一般因图纸不完善所造成的设计变更,由项目总工程师会同项目项目管理部处理,并由项目总工程师征求业主意见后发出变更指示;对属设计漏项、变更技术方案和技术标准,以及因地质条件引起的基础,结构设计的变更等,不论其投资增减情况,均应由项目总工程师上报业主共同处理,并报项目项目管理部备案.合同变更的估价由项目总监按合同条款的有关规定会同项目项目管理部进行,并报业主认可,由项目总工程师书面通知施工单位;为了 中期工期付款方便,项目总监可根据合同条款

30、规定定出临时单价或合价,但必须经业主同意批准.、合同延期的处理由于增加额外工作与附加工作,或异常恶劣的气候条件影响,或由于不是施工单位的过失、违约或其责任范围内的特殊情况,造成工程不能按原定工期完工,施工单位可按合同有关规定要求工程延期.当项目总工程师收到施工单位的延长工期报告时,要组织有关项目管理人员做好工地实际情况调查和记录,提出审核意见,报业主审定.、合同索赔的处理为保证工程的投资不超过经审批准的工程投资概预算,总工程师应积极协助业主防止施工单位提出索赔,找出正当的理由和证据对承建商的索赔报告进行反击,使业主不受或少受损失;同时及时发现施工单位违反合同的情况,积极收集证据资料,协助业主做

31、好对施工单位的索赔工作,尽最大可能减少工程投资的损失.一、项目管理对合同纠纷的监控及处理措施在工程施工过程中,业主、项目管理与承包商需要通过相互合作、相互配合,履行各自的职责,才能推动工程的顺利进展.但是由于工程项目内部环境和外部环境的复杂性,在项目实施过程中不可避免的会出现各种干扰因素或问题,使业主与承包商在双方的权利义务的界面上产生异议,形成合同纠纷.如果合同纠纷处理不当或不及时,将会对工程项目的顺利实施产生负面影响.因此,在工程项目实施过程中,应当重视合同纠纷的预防与处理,协调好业主与承包商之间的合同关系,保证工程施工的顺利进行.二、设计文件的修改在合同工程的施工过程中,由于各种各样的原

32、因将会导致设计文件的修改.项目管理工程师将对设计文件的修改根据修改提出的引导源进行处理,避免因为大的设计变化引起合同费用的大幅度增加、造成进度的拖延或导致潜在的巨额索赔的发生.设计单位对设计文件的修改如果设计单位发出了 设计修改通知或替换了 原设计文件后,表明设计单位已经对设计文件进行了 修改;项目管理工程师在接到修改的设计文件后,将采用向施工单位签发替换的设计文件或经业主批准后发布变更指令的方式通知施工单位按照修改的设计文件进行施工作业.三、项目管理工程师建议的修改在设计文件的审查和工程施工过程中,项目管理工程师将根据建设项目管理服务合同的规定对设计文件提出修改建议,但任何建议的修改应以不影

33、响工程的安全、美观、工期和使用功能为前提,并基于如下条件:实施价值工程,进行设计优化,节约工程费用;修改工程设计以适应新的施工方法,加快施工进度,满足工期要求;现场条件与设计文件相比有较大的差异,原来的设计不能适应所揭示现场条件,并请设计代表察看了 现场和/或向设计代表提交了 实测的现场资料;根据市场调查,设计文件规定的材料或设备采购难度较大,或价格昂贵,并且有同等或更好性能的材料或设备可以取代.项目工程师对设计文件修改的建议包括必要的分析或调查资料应书面提交给业主.如果设计同意或业主指示设计修改设计文件,那么设计文件才能进行修改.四、施工单位建议的修改基于同样的原因,施工单位可以根据施工合同

34、文件的规定对工程的设计文件提出修改建议,但任何建议的修改应以不影响工程的安全、美观、工期和使用功能为前提.在收到施工单位的建议后,项目管理工程师应首先进行必要的分析研究,提出意见后组织设计单位和业主进行讨论分析,如果设计单位同意或业主指示设计单位修改设计文件,那么设计文件才能进行修改.五、设计交底的组织在向施工单位签发设计文件之后,项目管理工程师应组织设计代表进行设计交底.设计交底的目的是使各方深化对设计文件的理解,以及协调和解决设计文件中出现的影响施工和检查的问题.设计交底由总项目管理工程师主持,参加人员包括设计代表、交底范围内的项目和/或专业项目管理工程师及项目管理员、施工单位的技术负责人

35、等.设计交底会议议程如下:设计代表介绍设计意图、工程结构特点、施工技术要求以及施工作业和检查中应注意的关键问题;设计代表按照施工单位提交的清单解答问题;施工单位需要答复的其它问题,设计代表尽可能当场答复;各方共同对有关问题进行讨论;项目管理工程师汇总遗留问题,并与双方就解决遗留问题的时间进行协商,最终形成决议.六、设计文件供应的计划管理项目管理工程师对设计文件供应计划的管理包括编制和修订设计文件供应计划,检查设计文件的供应情况,根据业主与设计单位签订的设计文件供应协议按照供应计划安排的时间提供设计文件.在发布开工令后批准施工总进度计划前,设计文件供应计划应按照施工单位投标文件的施工进度计划进行

36、编制,在施工进度计划或每次调整的施工进度计划批准后,应对设计文件供应计划进行修订.设计文件供应计划的编制和修订应遵循如下原则:设计文件的细目以单位或单项工程为主线,具体到每一个分部工程的所有涉及到的分项工程;供应计划中应包括每套图纸、每份施工技术要求、每份材料和设备供货要求,以及单位工程的启动、试运行、运行和维护说明;设计文件的提交时间应以施工开始时间为基础,充分考虑项目管理工程师审查和签发以及施工单位施工准备所需要的提前时间,适当留有余地,并满足施工合同文件对设计文件提交时间的要求.七、文件处理时间要求项目管理工程师将随时对设计文件供应计划的执行情况进行检查,以避免由于设计文件提供的不及时影

37、响施工,或造成施工单位的索赔.对设计文件供应计划的检查工作包括但不限于:在每批设计文件送达后,检查实际提供时间与计划提供时间的差别并进行记录,定期将这些记录汇总后提交给业主;在供应计划中所列的设计文件提供前的十四天,向业主口头询问设计文件的准备情况,以提醒设计单位按计划提供设计文件;如果预计可能会出现延误,在设计文件提供前应不断进行询问;如果设计文件在计划提供时间后仍未能提供,应敦促根据设计文件供应协议的要求,必要时采用书面的形式敦促设计单位尽快提供设计文件.、施工组织设计审查一、施工组织设计是施工单位为完成合同工程而制订的施工总体部署以及具体的实施计划和技术路线,包括为完成合同工程所建立的组

38、织机构和职责分工,施工临时设施的布置、规模、容量和/或生产能力,人力、设备和材料等施工资源的投入,针对每一项施工作业所采用的施工方法、施工工艺和资源配置,施工强度和作业持续时间,质量保证体系、安全保障和环境保护措施等.二、施工组织设计的审查是项目管理工程师对施工单位的施工作业进行事前控制的有效途径,也是项目管理工程师技术管理的另外一个重点.通过施工组织设计的审查,掌握施工单位的资源投入情况、所采用的施工程序和方法可能造成的主要质量和进度控制问题以及可能带来的现场施工干扰,使项目管理工程师的目标控制能够作到心中有数,有的放矢.三、审查的总体要求对于合同工程的施工组织设计,项目管理工程师应从下列几

39、个方面进行审查:编制依据是否与设计文件、工程承包合同以及现场的实际条件相一致;组织机构是否健全,职能分配是否合理,能否保证生产指令和调度的迅速传递并有效执行;临时设施的总体布置是否在业主给定的范围内,是否会与其它临时或永久建筑物发生干扰;总体布置和功能分配是否合理,并满足防火、抗灾、抢险、交通安全、水土保持和环境保护的要求;施工废弃物的堆存场地是否在业主规定的范围内,容量是否足够,在废弃物来源的分配和运输线路上是否合理;运输和弃置方式是否满足安全和环境保护的要求,堆存场的保护措施是否安全可靠;施工技术供应是否可靠,对停止供应将会带来严重后果的动力或物质是否有足够的备用,备用的及时快速投入是否有

40、可靠的保障;场内交通道路的布置(包括线路走向、坡度、道路的标准)能否满足施工期运输的要求,道路的维护和畅通是否能够得到完全的保证;施工程序的安排是否合理,是否可能导致严重的施工干扰或不安全因素;对于每个单项或分项工程所采用的施工设备、施工方法和工艺是否能使工程质量得到完全的控制和保证并满足技术规范的要求,进度的衔接是否与其它相关的工程相互协调,并满足总体或分期进度的要求;对特殊不利地质条件的施工是否进行了 充足的物质和技术准备,制订的技术方案和准备的物质材料是否能与不利的地质特性相符并满足紧急情况下的需要;准备投入的资源是否与投标文件的承诺或合同文件的规定有所减少,是否存在质量下降的状况;所采

41、用的质量保证体系是否满足合同文件规定的要求,所制订的质量保证措施能否保证质量保证体系的有效运行实施,用于质量保证的资源是否能满足施工高峰期的控制要求.四、施工组织设计批准后,作为项目管理工程师进行现场检查和实施控制的依据之一,施工单位对施工组织设计所作的任何调整和修改,都应得到项目管理工程师的书面批准.(六)、合同策划阶段,监控合同纠纷的措施对合同纠纷的监控应当着眼于预防措施,在合同策划阶段,在合同的策划和形成过程中,就要力争形成一个完整、科学的合同,具体体现在:、科学的合同体系策划工程项目是由许多不同专业的承包商共同实施完成的,业主通过合同来约定各个承包商的工作范围和职责.如果项目的合同体系

42、不完备或不科学,就容易在不同的承包商之间的界面上出现缺漏或交叉,从而导致施工过程中出现关于工作范围的合同纠纷.作为项目管理,可以根据工程管理的经验,在项目计划阶段协助业主进行合同策划,对项目整体的合同体系进行合理设计,审核合同体系的完整性、确保各合同包之间界面清晰,从整体上控制将来可能导致合同纠纷的因素.、完整的合同文件体系业主与任何一个承包商的合同,都是由若干合同文件构成的:如协议书、中标通知书、投标函、专用条款、通用条款、技术规范、工程量清单、图纸等等.这些合同文件共同对业主、承包商的工作范围、职责范围、工作标准、价格等方面进行了 约定和说明.合同管理工作的实践经验表明,合同纠纷的很大一部

43、分来自合同文件体系本身的缺陷:如合同文件的缺漏、合同文件之间的相互矛盾.针对此类问题,我们可以协助业主对合同文件体系进行审查,检查构成合同的各项文件是否齐全、各文件之间对同一事项的约定是否存在矛盾、合同文件是否符合有关法律法规的规定等等.完整的合同体系是预防合同纠纷的根本手段,也是将来处理合同纠纷的基本依据.、明确的合同职责范围承包商的工作范围、职责范围是根据其与业主签订的合同明确的,如果合同对于承包商工作范围的约定不明确,就必然会在合同实施过程中产生争议.在本项目中,本公司可以参与承包商的招标工作,帮助业主在招标过程中从合同的角度对承包商的工作范围、职责范围进行明确、完整的描述,尽可能的减少

44、出现合同范围变更的可能性.对于采用工程量清单的合同形式,我们可以协助业主进行工程量清单的编制工作,提高清单的质量,力求在清单中明确承包商的工作范围和界面.、清晰的权责划分工程施工过程中,业主、承包商之间的工作相互关联、互为条件,只有双方的工作衔接顺畅时工程才能顺利进展.业主与承包商之间的这种界面也是通过合同约定的,如果业主、承包商之间权责划分不清晰,就容易产生合同纠纷.作为项目管理,我们可以协助业主在合同编制过程中明确的约定业主与承包商之间的权责界面,减少合同履行过程中的争议.、合理的风险分担方式工程项目处于一个动态的、不断变化的环境当中,环境因素的变化经常对项目的实施过程产生影响,严重的可能

45、导致项目目标难以实现.在传统的工程管理中,业主通常希望将风险尽量多的转移到承包商身上,以减少自己的风险性.但这种做法常常事与愿违,因为当风险超越承包商的承受能力时,往往导致严重的合同纠纷,对项目的实施产生重大影响,最终受损失的还是项目本身.作为项目管理,我们可以根据风险管理的经验,建议业主合理的分配风险,使业主、承包商承担各自能够控制、或善于管理的风险,减少因风险导致合同纠纷的可能性.(七)、合同履行阶段,监控合同纠纷的措施除了 在合同策划、形成阶段积极的控制可能引起合同纠纷的因素,在合同履行阶段,还要通过以下措施进一步监控合同纠纷:、合同交底合同纠纷产生的根源在于合同自身,合同纠纷的解决也离

46、不开合同.因此,作为项目管理工程师、合同管理人员、以及工程管理人员,预防和控制合同纠纷的前提是熟悉合同的各项文件及规定.我们将在各承包合同签订后,合同履行之前,就合同的主要条款、主要文件进行学习、分析,并向合同管理的相关人员交底,落实合同管理的重点、要点和难点,使合同管理人员对可能出现纠纷的内容做到心中有数.、履约监控项目管理工程师代表业主进行合同管理,在合同履行过程中,我们将对承包商的履约行为进行持续不断的监督,对承包商违约或执行合同不力的情况,将及时采取措施进行纠正;另一方面,我们也将时时提醒业主按照合同约定及时完成自己的职责,避免由于业主的工作缺陷引起合同纠纷.、变更控制工程实施过程中的

47、各种变更往往难以避免,工程变更通常带来相应的工作范围、合同价格的变化,若处理不当,容易导致合同纠纷.作为项目管理,一方面可以协助业主控制工程变更,减少引起合同纠纷的一大因素;另一方面,当变更发生时,可以发挥项目管理的协调左右,合理的确定变更的责任、变更的价格,使业主和承包商都能接受,避免形成合同纠纷.、索赔管理索赔是合同管理中比较敏感但又不能回避的工作.合同履行过程中,由于外界环境的变化或非承包商自身原因出现的一些干扰,均可能引起承包商的索赔.项目管理作为业主进行合同管理的代表,可以在索赔工作中发挥积极的作用,按照以合同为依据和实事求是的原则,合理的处理承包商的索赔要求,界定索赔事件的责任方、

48、确定合理的索赔额度,使业主、承包商双方都能接受,避免形成合同纠纷.、充分发挥项目管理的协调作用项目管理工作的重要内容就是组织协调.合同纠纷的预防和处理离不开项目管理工程师的协调工作.作为有经验的项目管理公司,我们可以发挥本公司的人员优势,在合同纠纷的预防和处理工作中,充分发挥项目管理工程师的协调作用,协调好业主与承包商就有关问题、事项的争议,使争议尽量在协调阶段就得以解决,避免形成合同纠纷或争执.、风险控制风险也是导致合同纠纷的一个重要因素.在合同履行过程中,我们将加强风险管理,时时关注风险事件的发展和变化,对可能引起风险的因素进行识别和控制,及时采取措施减少风险造成的损失和影响,并避免由此引

49、起的合同纠纷.信息是实施控制的基础.信息管理是工程项目管理任务的主要内容之一.项目管理人员及时掌握准确、完整的信息,信息管理工作掌握的好坏和建设项目管理决策的正确与否直接影响到项目项目管理工作的效果和建设总目标的实现.(八)、信息管理及信息流程为确保项目质量目标、进度目标按预期的目标得以实现.本项目项目管理部的项目管理人员要及时掌握准确、完整的信息,并加强内外部各类信息的收集、分析、整理、传递、反馈.本工程属于大型工程,信息量大,必须借助计算机,建立信息管理系统,在工程建设项目管理过程中,在掌握四大目标(质量、投资、进度、安全)的计划值的基础上,详细了 解四大目标的执行情况,并与目标的计划值进

50、行比较,找出差距,分析原因,以便采取措施纠偏,使总目标得以实现.建设工程的信息流由建设工程参建方各自的信息流组成,项目管理单位的信息系统作为建设工程系统的一个子系统.、项目管理工程师在项目信息管理中的主要任务项目管理工程师作为项目管理者,承担着项目管理任务,负责收集项目实施中的信息,做各种信息处理工作,并向上级及各方提供各种信息.信息管理的任务主要有:组织项目基本情况信息的收集并系统化,编制手册.按照项目的任务,按照项目的实施要求,设计项目实施和项目管理中的信息和信息流,确定他们的基本要求和特征,并保证在施工过程中信息顺利流通.项目报告及各种资料的规定,例如资料的格式、内容、数据结构要求.按照

51、项目实施、项目组织、项目管理工作过程建立项目管理信息流程,在实际工作中保证该系统正常运行,并控制信息流.文件档案管理工作.、信息管理的内容、工作方法与措施由于本工程规模、面积较大,信息量也较大,信息管理工作的好坏,将直接影响着项目管理工作的效果.随着信息技术(尤其是计算机软硬件技术、数据存储与处理技术及计算机网络技术)在建筑业中的应用,建设工程的手段不断更新和发展,我们项目项目管理部将不断更新新思想和管理理论,并运用到实际管理中,采取的方法和措施如下:为使项目信息便于收集、管理和使用,本项目将依据信息分类的理论与方法,对项目信息进行分类.工程施工中的信息收集与传递:信息管理工作的好坏,直接影响

52、着项目管理工作的决策和效果.在实施项目管理过程中,要求参建各方都要认识到信息管理的重要性,加强相互间的联系与沟通,注意信息传递的时效性,保持信息管理的连贯性和保证信息反馈的真实可靠性,确保信息交流渠道畅通,传递迅速,、项目信息管理制度总监应派专人担任信息管理员,对施工全过程的信息及时收集、整理、归档、保管.项目项目管理部配备计算机和其他必要的办公用品,对项目管理资料和相关信息进行计算机辅助管理.信息管理员应负责整理各类会议(工地例会、项目管理例会、专题会议等)记录,经总监签认后打印分发.督促承包人及时认真整理各类施工技术资料.掌握成品、半成品及有关建材价格信息,为委托人当好参谋.保持项目管理人

53、、委托人、承包人、设计人等信息反馈渠道畅通.做好项目管理月报.经常与政府有关主管部门保持联系,获取有关信息,为搞好项目管理工作提供条件.三、档案信息管理(一)、本工程建设信息资料的组成质量控制信息;进度控制信息;投资控制信息;其它控制信息.(二)、实施信息管理的基本任务实施最优控制为了 比较分析及采取措施来控制项目投资目标、质量目标及进度目标,监理工程师首先应掌握三目标的计划值,了 解三大目标的执行情况.监理工程师必须充分掌握、分析这两个方面的信息,以便实施最优控制.进行合理决策监理决策正确与否,取决于各种因素,而其中最重要的因素之一就是信息,监理工程师在工程施工各个阶段,都必须充分地收集信息

54、、加工信息,从而作出科学合理的监理决策.妥善协调项目建设各有关单位之间的关系本工程涉及单位众多,如政府部门、承建商、项目业主、设计单位、材料设备供应单位、资金供应单位、外围工程单位、毗邻单位等,为了 与这些单位建立有机的联系,需要加强信息管理,妥善协调各单位之间的关系.(三)、工程建设文档管理本工程建设规模巨大,在其建设过程中,必将形成各种各样的文件,如设计文件、合同文件、各种部门如业主、承建商等之间的信件等.我监理人员将对这些文件进行妥善管理,以避免工程失误、施工错误、工期延误和索赔等事件的发生.这些文件包括:各级党政机关有关本项目的公文;上级主管部门或相邻单位的与本项目有关的文件;工程前期

55、有关文件,如规划设计、可行性研究、初步设计、设计图纸、设计理发通知、工程地质地形图等文件;工程内部文件,如合同文本、施工日记、竣工图、工程付款单据设备运行和保养文件、事故调查报告、会议记录、现场人员给上级主管部门的信件和文件等.(四)、工程建设信息的收集收集业主提供的信息当业主方负责某些材料的供应时,需收集提供材料品种、数量、质量、价格、提货地点、提货方式等信息.业主方在建设过程中对各种有关进度、质量、投资、合同等方面的意见和看法,监理工程师应及时收集,同时还要及时收集业主方的上级单位对工程建设的各种意见和指令.收集承建商提供的信息如向监理单位报送施工组织设计,报送各种计划、单项工程施工措施、

56、月支付申请表、各种工程项目自检报告、质量问题报告、有关的意见等等.收集工地会议信息工地会议是监理工作的一种重要方法,会议中包含着大量的监理信息,我们将建立一套完善的会议制度,以便于会议信息的收集.工程竣工阶段的信息收集工程竣工并按要求进行竣工验收时,需要大量的对竣工验收有关的各种资料信息.这些信息一部分是在整个施工过程中,长期积累形成的;一部分是在竣工验收期间,根据积累的资料整理分析而形成的.我们将督促承建商编制完整的竣工资料,并报我监理方审签后,移交业主并通过业主移交管理单位.四、运营维护管理方案(二)、维护管理方案一、维护管理方式1)成立专业运营维护机构进行日常管理.2)编制日常管理办法和

57、实施细则及应急预案.3)做好日常维护管理工作,建立健全维护管理制度和工程维护档案,确保项目设施处于安全工作状态.4)日常管理单位与使用单位应配合工作,共同确保项目设施的安全运营.5)编制年度维护维修计划,经协调后统一安排项目设施的维修时间.7)巡视维护人员应采取必要的防护措施和配备相应的防护装备,保障人员安全.8)维护机构相关人员对项目本体、附属设施、其他项目设施的运行状况进行安全评估,及时处理隐患,确保运行安全.二、突发事件应急处理方案1、成立应急救援组织机构项目公司成立应急救援领导小组,与政府相关机构共同组织紧急突发事件、重大险情、事故的应急处理网络.应急救援领导小组组织机构分为三级体系,项目公司本级设一级应急救援领导小组,施工单位项目部分设二、三级应急救援领导小组,项目公司一级应急救援组织机构领导二、三级救援组织,以方便应急救援时统一指挥,合理科学的调动应急资源进行救援.应急救援组织机构如下图.应急救援组织结构图2、各级应急救援领导小组职责分工根据当地风险管理制度,对不同施工阶