沃尔玛WalMart公司渠道信息系统的发展管理

1、沃 尔 玛 ( Wa l - Ma r t ) 公 司 渠 道 信 息 系 统 的 发 展 管 理(初稿 - 简要版) 因本文为预约稿，因此，内容省略较多。请见谅！ 背景 任何企业以及产业的兴起都在一定程度上反映时代的趋势与需求。 工业 生产的初级阶段是物质贫乏，产品不足的时代，企业只需要不断地扩大其生 产规模和产量，市场呈现需大于供的状态，企业以生产为中心，无须在意产 品创新与行销渠道通路的问题。随着科技的进步，世界经济市场开始全球化 发展，受全球市场的影响，先进的经济社会已经进入生产过剩供过于求的市 场状态。此时企业所面临最主要的挑战是信息的传递、技术的创新以及行销 通路渠道的拓展，信息、

2、渠道通路产业的重要性日益增加，这是 现代市场经济 一个显着特征：社会化大生产及大流通。与此相适应，连锁经营作为一种经营管理方式具有大规 模、专业化、统一性和高效率等特点。零售渠道的连锁经营能提高效率、 节约费用的主要原因在于其物流组织系统的畅通和高效运 转。物流及其实体分配处于连锁经营企业的中心地位，且贯穿于其整个经营管理过程中，同时现 代连锁经营是在信息支持下的物流统一化、 合理化和高效化。 70 时年代随着电子计算的出现， 世 界资讯科技开始高速发展起来，全球化大规模大生产大销售的市场竞争日益 加剧，告诉的信息传递改变了原有 信息支持下的现代连锁经营流通产业。高科技 电子 信息管理系统的应

3、用加快了终端、 商家企业之间彼此交易与沟通方式， 包括： 资讯流、物流、金流与商流的即时整合运用等。图：企业内外部业务流程互动关系图电子商务的标准概念：如 图 1 客户依据销售通路所获得的市场需求资讯转变为订单需求， 启动内部相 关的业务流程，例如供应商选择、要求供应商报价等程序。确定供应商后正 式启动两者间的外部订单程序，供应商接单后也启动其相关内部流程与系 统，了解产能状况、客户信用状况等资讯后，才决定接单与否。外部的业务 流程往往是正式而具有法律效力的，因此订单的程序与资讯若在同一产业 内，大致上都大同小异，也因此有很大的空间进行整合与标准化。 而长期以 电 子 信 息 技 术 为 经

4、营 管 理 ， 同 业 间 处 于 绝 对 领 先 优 势 地 位 的 沃 尔玛 (Wal-mart )公司，正是在这种市场环境下发展成功。其成功反映出现代化 零售流通行业市场内的两种主要特点： 一是电子信息管理系统已经成为贯穿 零售渠道行业决定性因素，另一种是谁掌握信息谁掌握商品交易的主动；谁 掌握商品交易的主动谁控制渠道；谁控制渠道谁掌握市场。一、沃尔玛(Wal-mart )电子信息渠道管理发展历程美国财富杂志根据500家公司2003年的营业额进行排名，最新一 期公布了美国最大的500家公司最新排名：沃尔玛公司以 2590亿美元位居 第一，目前连续第三年名列榜首，成为财星第一大企业。沃尔玛

5、公司1962年正式成立于美国阿肯色州以后， 在短短40几年的发 展历程中，公司已经在全球拥有 3000多家商店、一百二十万以上员工、40 多个配销中心以及多个特别产品配销中心。 它们分布于美国、阿根廷、巴西、 加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎各等国家。1984:沃尔玛（Wal-mai“4一1985 了公司,”亠. 百20031987_ _I1卫星道管理展历程卜部队，管理所以 姆沃尔顿早年服役于 美国陆军情报_因此在公司开始进入规模化市场石发展阶段后，I沃尔玛公司率先在行並内使用各种先进技 U呱亠、忆 1974的沟通和信息系统的建设。沃尔玛公 他特别重视信 扩 信息系统化管理模式如图 学诺贝尔

6、奖得主诺斯(Douglas North ) 引认为机进行销销售济成长速度决定于经济体制能否有效地降低交易成本。愈是进步的 而从事降低交易成本的经济活代的电了商务最早引用计算机进行销售 制认经济体，各种经济交易之使间的交易成本愈低，动也愈发达。因此换句话：不断进步的经济体，应该由较高比例的服务业及 零售业作为主要经济活动，并且贯穿于生产与消费之间的一条交易通路。而 零售业赢利发展的最有效措施就是供应链的成本降低。沃尔玛公司的主要经营宗旨是：天天平价，顾客第一。而这一切实现的 基本原则就是成本的降低，和市场消费者信息的快速传递，商品的及时供给。 基于此沃尔玛公司从最早组织自己的配货中心以及大型运输

7、车队，1974年率先引用计算机应用于销售仓库系统等等一系列物流信息系统的不断改进，让公司始终保持各项成本及渠道管理最低最快。为此沃尔玛公司先后投入7亿 美金左右，最终在90年代成功组建了一个任何人无法模仿的沃尔玛零售商 业帝国。二、沃尔玛核心信息管理系统90年代，随着公司的全球化经营战略发展需要，市场竞争者分散度低； 商品服务度较高；全球采购统一配货；沃尔玛绵密的商业网络与通路；例： 略。折 山沃尔玛公略。店沃尔玛公司图 3; 沃尔玛公司核心物流操作系统.订货下单F 25商流、金流卜司核心物流操作系统：订采 购 指商验流 送、货金 物图：4票各核心物流操作系统功能:商品供应商生产商 产地 代理

8、商 行业会折扣丿占商品配送品类官大卖场商品配送(C会员店剩余Man退回eme nt)商品配送区域物流仓 储中心折扣店配给 中心商品分类仓 储中心验货传票流通加工退货处理退货交货自动补货系统：增加商品在位的比率、降低缺货率。接驳式转运利用评量表（Scorecard）作联合评量QR/ECF成熟度。(Cross Dock ing)电子资料交换（Electronic Data Interchange）双方可快速地互相分享资讯。电子转帐（Electronic Fund Transfer）使帐款效率化，双方不再为帐款的问题彼此互相猜忌。基础成本分析可确实计算出各项活动的成本，以袪除不需要的动作，降低成本

9、商品识别与资料库维护：便于资料的收集与分析 销售业绩； 运作成本； 缺货率； 市场需求； 库存天数； 库存量； 库存回转率。沃尔玛公司结合精益系统管理，在ERP之上将顾客管理系统有效的该进调整后，结合公司原有应用信息系统，开发出的一套沃尔玛式系统管理模式如图3。（略）沃尔玛管理模式其实就是一个完整成熟的零售连锁行业电子信息系统的活生生完美模型。三、沃尔玛（Wal-mart）公司内部供应链系统沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：1、顾客需求管理；2、供应商 和合作伙伴管理；3、企业内和企业间物流配送系统管理；4、基于 In ter net/l ntran et的供应链交互信息管理。供应链管理的主

10、要特征：1）投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛在信息技术 方面的投资不遗余力，公司专门负责软件设计企业供应链合作关系的建立是 一个复杂的过程。因此沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的 艰难的过程。2）典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供 应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。略1986年由于美国国内的成衣制造周期过长（平均生产周期约125天），造 成生产供应存货成本、市场及零售终端缺货率过高的状况。面对亚洲各国的 强烈竞争，使得沃尔玛（Wal-Mart）公司与其合作伙伴开始合作，研究如何 从制造、配销、零售至消费者的过程中缩短其中的周期以达到降

11、低存货成本， 增加周转率与降低零售店的缺货率。为了减少不必要的中间采购环节，保证 商品供应质量及采购成本，沃尔玛（Wal-mart）重新整合采购供应链，直接 与生产商建立供应关系。大量的集中采购和配送，既减少了中间环节，又降 低了进货成本。最终沃尔玛（Wal-Mart ）公司与其合作伙伴之间架设起EOS系统如图4调整了当年美国国内制衣产业结构，也帮助公司将原来商品的产销时程，从125天减至30天。 （资料来源： Globalization ，Technology , and Competition : The Fusion of Computers & Telecommunication in

12、 the 1990s； HBR Press， 1993）。由于沃尔玛（Wal-mart）实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的 经营原则，导致公司与其供应商合作伙伴之间的关系曾经一度非常紧张。女口：曾经与其最大的供应合作伙伴宝洁公司，为商品采购价格问题，导致 关系十分紧张；同时沃尔玛压榨供应商也在供应商中间产生极其副面的声 誉问题。沃尔玛(Wal-mart)80年代开发使用EOS系统。该系统同时采用 商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计 算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品 销售和运行信息，加快商品流转速度。其目的是在供应商和零售商之间

13、建 立信息快速连接的通道。这套系统的实施应用，彻底全面改善沃尔玛开始 与供应商之间的关系。渗透式互助信息系统让沃尔玛与其供应商建立了良 好的伙伴关系。图5 :沃尔玛(Wal-mart )与宝洁公司之间的 EOS无缝连接供应链(略)如图5所示系统主要功能：供应商坐在自己的办公室里，便可对自己公司在沃尔玛店铺内的各类货 物库存和销售情况了如指掌，随时通过网络发送补货单、利用网络直接进 行补货、商品销售情况跟踪以及对口无纸化下采购供应单等。这不仅方便 了供应商对商品市场终端的销售掌控，大大降低了其物流通路的成本；同 时也使沃尔玛商品货架空货率降低，提咼商品供货的速度，加速公司商品 的流动周期。系统给

14、沃尔玛采购员的资料：略系统给沃尔玛供应商的资料：略表 1 :沃尔玛(Wal-Mart )公司 KPI ( Key Performance Indicator )商品管理略对交易伙伴而言，最重要者莫过于彼此承诺在开放、透明的环境里，规 范彼此的商业行为，并以实事求是的态度评估业务表现。因此EOS的应用不仅完全改善了沃尔玛与其合作伙伴之间的关系，最重要的是帮助沃尔玛 将其销售管理成本得到明显的下降，保证其“天天平价”“让利客户”。图6：沃尔玛(Wal-mart )公司的POS系统架构图略：通常在大型超市，从纵向到横向，从商品的流通、供应商的选择到客户 及员工的管理等，条码的应用是不可或缺的。条码的

15、使用主要体现在以下几处：1、商品流通的管理；2、客户的管理；3、供应商的管理；4、员工的管理。沃尔玛的商品流通包括：收货、入库、点仓、出库、查价、销售、盘点等， 具体操作如下-收货：略点仓： 略销售：略盘点：沃尔玛的盘点系统主要分抽盘和整店盘点两部分：（略）山姆会员店客户管理：在沃尔玛山姆会员店内公司使用条码对客户进行管 理。主要流程如下：略供应商管理：略员工管理：略系统最大特点：略图7：沃尔玛公司卫星中心控制系统销渠道网络中，星控制通讯和电脑管理的信息化高科技联络 硬件开发设计到软硬件采购均为公司在沃尔玛庞大的集团式方式是贯穿公司整体经营链的最基本保证集中统一实施，因此，沃尔玛公.一总公司事

16、各管理事业部；远程虚拟办公室汁垃总公司-本地卖场店铺、海外各地区卖场店铺 （店姆事业店） 总公司；各配货中心；hub.（折贏总公司-生产及供应商-远程中转仓储配货中心一各海夕 一个地区多个营业网点，多个分店；丨r百实际的整个系I统物流管理中，亠不存在任何需要与本地化问题。略1、2、3、4、5、HUB际事业部通过卫星中心控制诵讯，进行共同的电脑系统联系统一补货系统、统EDI三举，通存管理系统、过系统可以从一家商店了解全世界商店的资料。沃尔玛的各部门沟通、各业不三儿、会员管理系统、统一收银系统等务流程都可以迅速而准确畅通地运行。将整个公司的物流信息渠道管理供应系统成功连接。总部可在1小时内对全球4

17、000多家分店每种商品的库存量、 上架量和销售量全部盘点一遍。1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送控制中心。目前，公司总部在全球已建 立62个配送中心，为全球 4000多个店铺提供配送服务。配送中心提供专业化的物流服务，包括客户 订单处理、供应商到货入库管理、仓库保管管理、补货管理、发货配送作业等。略图8 :沃尔玛核心库存管理运做模式流程图（略）沃尔玛的信息控制管理中心就设在公司总部的旁边，略例：沃尔玛与宝洁公司之间建立的即时补货系统（Key Account Reple nishme nt System; KARS）出预订单操作流程：略沃尔玛多城市配送中心的支持平台，具备可扩展

18、性、可分布式应用，同 时具有多数据源，与第三方物流系统、总账系统、银行卡工程、供应商系统 等都留有接口。略由卫星遥控信息系统管理贯穿 形成一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网 络，将沃尔玛配送中心将公司物流成本压到最低。公司整个系统管理最大特点是采用与供应商、 各专卖店及各地配送中心 之间均为无缝链接运做。而这不仅仅需要先进的科技为基础，同时需要：1、略2、略3、略沃尔玛 Wal-Mart ）公司的成功从某种意义上说， 更多的取决于其拥有一 个优秀的CIO以及细腻紧凑的信息管理系统。四、沃尔玛内部信息系统的组织结构及其主要职能范围沃尔玛总部信息中心组织 ：共有员工 2600-3000主要系统应用： IDSOutsideInside ：员工分配状况