管理学习题及答案_第六章_组织结构与文化

1、第六章 组织结构与组织文化 一、名词解释1 组织2 权责对等原则3 事业部制4 学习型组织5 企业文化/组织文化二、判断题1、组织变革的阻力是消极的，应该坚决予以杜绝。 （ ） 2、直线制企业组织结构是一种古老的组织形式，对于任何企业，其效率都比矩阵制组织结构差（ ）3、组织层次过多，不利于组织内的沟通 （ ） 4、组织设计应该满足事事有人做的原则 （ ） 5、非正式组织对组织的实现存在负面影响，因此应该尽量避免组织内部非正式组织的形式（ ）6、考察一个组织的分权程度，关键是看决策或命令权的下放和保留程度。 （ ）7、适当的授权可以增加管理宽度（ ）三、单选题1.某公司有三级管理层：公司总部、

2、产品部（共有 12 个产品部）和各职能部门。由于公司 的产品的种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部都进行有效的领导。为此，提出 以下组织变革方案，请选择你认为最可行的方案。 （ ） a在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层b ，更换一位能力更强的公司总裁c 淘汰几种产品d 各产品部实行自主管理2.直线制组织形式的特点是:( )a.多头领导c.发挥专业人员作用b.指挥统一、职责分明 d.结构简单、应用广泛3. 一般说来，管理层次所拥有的能够确定集权或分权程度的权力是 （ ） a.审批权 b.决策权 c.组织权 d.计划权4. 管理层次少而管理幅度大的扁平式组织结构的优点 （

3、 ）a.管理严密c.上下级易于协调b.分工明确d.信息纵向流通快，管理费用低5.我国传统的企业采用的组织形式大多是 （ ） a 直线制 b.职能制 c.直线职能制 d.事业部制6管理幅度是指管理人员（ ）a 直接而有效地指挥和管理下级部门的数量b 直接而有效地指挥和管理下属的数量c 指挥和管理的全部下属的数量d 职责与权利的范围7企业中存在着非正式组织，你认为以下哪种说法最有问题 （ ） a非正式组织使成员有表达思想的机会，能提高士气，有利于沟通b 非正式组织可能集体抵制上级的政策或目标，强迫组织内部的一致性，从而限制了部分 人的自由和限制了产量c 非正式组织形成的原因很多，有地理位置关系，兴

4、趣爱好关系，亲戚朋友关系，工作关 系等d 非正式组织当中没有领袖人物，成员之间以情感逻辑为其行为标准8最基本的，又是比较简单的结构形式是 （ ）a直线型组织结构 c直线参谋型组织结构b。职能型组织结构 d。矩阵型组织结构9 现代大公司广为采用的组织形式是 （ ） a直线制 b.职能制 c.直线职能制 d.事业部制10 凌云公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电信广告 设计要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成等，下列何种组织结构能更好地支持公司的业务？（ ）a 直线制 b 职能制 c 矩阵制 d 事业部制11 职能型组织结构形式的优点是实现 （ ） a 管理现代化

5、b 管理专业化 c 统一指挥 d 统一领导12 组织工作的基本任务有以下几个方面，除了 （ ）a 规定每个人的职责c 调动组织中每个成员的积极性b 规定各成员之间的联系 d 保证组织目标的完成13确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列说法，你最赞同（ ）a 管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低b 管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升c 管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定d 管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑14中佳商务中心是一家以物业经营为主要业务的公司。目前有写字楼租户

6、272 家、公寓租 户 426 家、商场租户 106 家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关 部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他 配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？a 职能部门化和顾客部门化 c 均为职能部门化（ ）b 顾客部门化和职能部门化d 均为顾客部门化15李健是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上级的两个有时甚至更多相互冲突的 命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的本质原因 （ ） a 该公司在组织设计上采取了职能型结构b 该公司在组织云做中出现了越级指挥问题c

7、该公司的组织层次设计过多d 该公司组织运行中有意无意地违背了统一的原则16在组织中，直线与参谋两类不同职权在确保企业有效运行上存在着以下哪种关系？（） a 领导与被领导 b 一般协作同事 c 负直接责任与协作服务 d 命令与服从 17当代管理机构变革的一大趋势是 （ ）a 管理层次复杂化 c 管理幅度日益减少b 组织结构扁平化 d 锥型结构更受欢迎18汤姆斯公司采用直线只能制的组织结构，企业中共有管理人员 42 人，其中厂长 1 人、 车间主任 4 人、班组长 18 人、只能科长 3 人、科员 16 人。每个岗位均不设副职。这时厂长的管理幅度为a 4 b。 22 c 。 7 d 。23 四简答

8、题1 现代企业常见的组织结构类型有哪些？2 简述直线职能制的优点和缺点，如何克服？3 简述矩阵制的优点、缺点。4 企业文化的作用是什么？五案例分析案例 1 托浦木材公司组织重组（ ）托浦木材公司在 20 世纪初时，只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来，到 了森林地后开始建造越来越大的厂房。到了 20 世纪 70 年代，它已经是世界上最大的木材制 品公司。近年来，由于住房和商业建筑价格大幅度地下降，公司要在组织结构上进行调整。公司的胶合板厂在威斯康星州，其生产过程已经大大自动化，但厂里职工的工作岗位 却基本上还是 50 年代的样子。人事部经理对“剥皮”车间的工作岗位设置有新的打算。过 去

9、，那里有不少非常专业化的手工活：1 个工人浸泡原木，1 个工人翻滚原木，然后是 3 个 工人剥离树皮，再由 1 个工人把原木转移到位，等等。而现在，全部过程都在一个大盆里进 行，由 1 个操作工在控制塔里操纵，只需配备两个非技术工人，保留最起码的一点技术就行。现在托浦公司在指定的区域内向各自的客户提供服务。公司总部的所有记录已输入电 脑数据库，可以随时调取。在托浦公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办 事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。总经理确定把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区 经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金至关重要，

10、总经理指示地区经销办事处的经理 把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。托浦公司在重组结构以后确实是减少了管理的层次，许多管理层次再也不见了，留下 的经理每个人比以前照看更多的业务。在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工序，以防最终 产品出问题。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而厂部经理总是不肯， 结果出了次品，不能出厂，利润受到了严重影响。为了解决类似问题，托浦公司的总经理派了一个工作组，由乔伊丝。米尔斯牵头，从 公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业 务，去参加工作组的调查。1 问题（单项选择）b2 c3 c

11、4 b5 d1 胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位，这意味着 （ ）a 在部门划分上的变化 c 工人们更专业化b 更集权化d 工人们更不专业化2 是什么措施提高了工人们的工作质量？ （ ）a 拓宽了工作范围b 增强了工作的责任c 提供了更安全、更清洁的工作条件 d 三者都有3 公司设立 6 个地区经销办事处，这是以什么来划分部门的？ （ ） a 职能 b 服务 c 企业定点 d 直线部门与参谋机构并立 4 公司设立 6 个地区经销办事处，为的是及时适应当地的需求。这意味着公司今后朝什么方向发展？（ ）a 集权化 b 分权化 c 部门化 d 矩阵化5 在新的企业结构里，总经理要求他的指示通过什么途

12、径下达 （ ） a 按照直线部门与参谋机构并列的途径下达b 依据只能性权限的原则下达c 按照部门系统下达d 按照指挥链下达一、名词解释1 组织：组织的含义可以这样描述：1 是社会实体 2 有确定的目标 3 有精心设计 的结构和协调的活动系统 4 与外部环境相联系2 全责对等原则：组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要 求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权 力3 事业部制：事业部制又称分权组织，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出的。事业部制是在公司统一领导下，按产品地区或市场（顾客）划分的统 一进行产品设计、采购、生产和销售活

13、动的半独立经营单位4 学习型组织：在这个组织里，每个人都参与与识别和解决问题，使得组织不断地 实践、变革和改善，因而增强其成长、学习和达到目标的能力、重点是解决问题， 这点与以效率为主的传统组织相反。在学习型组织里，全体员工关注于问题，如 理解特殊客户的需求，同时也要解决问题。这意味着采用独特的方式综合处理事 物以满足某一客户的需求。5 企业文化、组织文化：企业文化、组织文化是它在企业长期经营中形成的，能反 映企业经营管理风格，为组织成员所共有的价值观体系，这些共有的价值观在很 大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应企业 文化的实质是团队精神二、判断题1 错2 错3 对4 对5 错6 对7

14、 对三、单选题1 d2 b3 b4 d5 c6 b7 d8 a9 d10 c11 b12 c1. c2. a3. d4. c5. b6. c四、简答题1 现代企业常见的组织结构类有直线职能制、矩阵制、事业部制、超事业部制、企业 集团。2 答：优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导 下，充分发挥各专业管理机构的作用缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上 层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成了 办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度， 以协调各方面的工作，起沟通作用，帮助高层领导出谋划策。3 答：优点是：机动、灵活，可随项目的开发结束进行组织或解散；同时又保留将职 能专家组合在一起所具有的经