-项目成本管控的几个关键点之欧阳引擎创编

1、项目成本管控的几个关键点欧阳引擎(2021.01.01)准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准-生产过程落 实一生产成本信息采集一对比分析-纠正改进。过程虽然简单，但内容相当丰富，准确的数据管理并 不容易。表1: “工程实际成本数据信息来源、性质、价值分析成本对象成本分类功能来源性质价值以产品本身为又撮的成本工程整体衡量工程整体的成本统计分析滞后容易有一定意义工程分部衡量分部工舷本统计分析滞后较容易有一定意义工程分项衡量分项工舷本统计分析书面计算困难有意义工作单元衡量工作单元的成本计5析书面计算很困难有意义基于产品组成要素的成本人工费衡量工程直接人工成本统

2、计分析滞后困难有意义材料费衡量工程直接材料成本统计分析滞后困难有意义机械费衡量工程直接机械成本统计分析滞后困难有意义措施费衡量工程直接措施成本统计分析滞后困难有意义临建费衡量工程临建成本统计分析滞后较易有意义间接费衡量工程间接管理成本统计分析滞后较易有意义分包费衡量分包费用控制统计分析滞后较易有意义税费衡量工程税费成本统计分析滞后较易有意义基于时间控制的成本年度期间衡量单位工程或企业或部门的年度内成本年度统计分析滞后容易有意义月度期间衡量单位工程或企业或部门的月度内成本月度统计分析滞后较容易有意义工作日单元成本衡量单位工程或项目部或企业 的单个工作日成本基于日报计量分析及时较容易较大意义以企业

3、 定义的成本企业可变衡量企业的规模效益统计分析滞后容易有意义现场可变衡量现场管賊效统计分析滞后容易有意义不变成本衡量项目现场生产成效预算统计前期容易有意义基于实施阶段的成本预算成本作为控制的基准测算前期容易有意义施工中成本作为过程控制的手段测算统计可同步较困难有意义完IS成本衡量管理成效的依据统计核算滞后容易有意义从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方 廂的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常 困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企 业的成本。成

4、本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一， 也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个 方的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。表2:成本管理数据分类简要分析表成本对象成本分类功能控制的关键存在误区以产品本身为对象的成本工程整体衡量工程整体的成本策划、施工组织过程重测算与结果统计工程分部衡量分部工磁本策划及施工过程中重商务工程分项衡量分项工舷本施工过程计划与实施重商务及分包控制工作单元衡量工作单元的成本工作任务、计划实施书面的工作分解基于产品组成要素的成本人工费衡量工接人工成本施工组织与现场调度重

5、目标、商务材料费衡量工接刪成本施工策划、组织调度重目标考核顾费衡量工程直接机械成本施工策划、组织调度重目标考核措施费衡量工程直接措施成本施工策划、组织调度重目标比对临建费衡量工程临鹹本施工策划、组织管理重目标考核间接费衡量工程间接营理成本施工策划、标准化重目标及精减分包费衡量分包费用控制策划、纟臣只、桶隹化重目标及商务税费衡量工程税费成本策划、守法、桶隹化重关系或变通基于时间控制的成本年度期间衡量单位工程或企业或部门的年 度内成本总体策划,合理组织及过程控制重统计及账务分析月度期间衡量单位工程或企业或部门的月 度内成本组织协调,计划周密与过程控制重统计及账务分析工作日单元成本衡量单位工程或项目

6、部或企业的 单个工作日成本计划周密,现场指挥与协调控制从为工作日单兀的成本难以计量与管理以企业定义的成本企业可变衡量企业的规模效益组织设计,加强营销挂靠转包扩大规模现场可变衡量现场管理成效项目管理标准化合同转嫁分包不变成本衡量项目腕新成效技术、商务、生产三位一体生产标准化不顾质量恶性降碗本基于实施阶段的成本预算成本作为控制的基准企业知识积累直接采用市场平均值施工中成本已完计量,未完测算原始数据标准化管理量价混淆报喜无忧完工后成本衡量管理成效的依据项目管理标准化书面文章死缠乱打工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的 组成分析，锁定最基本的产品单元;二

7、是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最 基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基 于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品 成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工 作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单 元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为 个预算方法，即作为工程产品

8、定价的参照。同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固 定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产.分散管理、分散市场” 的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本二则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也 就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。难中之难成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的 因素：一杲材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是己完工程可销售价格的确定，在企业中经常把 自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企

9、业内 部对已完工程的成本，也即杲产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。 “量价分离是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。表3:成本管理中的“量与价”的难题序号成本車应计价值主要困难1劳务人工（人数或工日）分类单价及总价数量难计，价格好计2材料消耗量（重量、长度、个数）分类单价及总价价格好计,种类多,数量难计3机械设备（台班）分类单价及总价价格好计,种类少，但量难计4管理人员量（人数）分类单价及总价量好计，但计价认为繁琐5占用企业管理费用量分类标准价格难有清晰的标准计量6已完工程量或产值（描述相对困难）已完工程成本价值受上述量价的

10、影响7已完工程可销售量（描述困难）已完工程销售价格把客户的认定与企业计价混淆原始数据成本管理的生命力所在。“工作日成本单元管理的落实又在于项目管理原始数据的确定与 执行情况。没有真实的原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方廂会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理杲成本管理中非 常重要的一环（见表4）o表4:项目管理工作日原始数据分类表分类基本内容基本要求当天分类成本消耗总量A、管理费用1、管理人员数/费用按管理人员平均价值标准算2、管理活动次数/费用按招待接待商谈等平均价值标准算B、人工费用1、现场施工工人总数/费用按工人工作日平

11、均价值算2、后勤服务人员总数/费用按后勤人员工作日平均价值算C、机械费用1、提升设备总台班/费用按相应的台班费用标准算2、水平运输设备总台班/费用按相应台班费用标准算3、其它辅助设备总费用按相应的费用标准算D、材料费用1、钢材用量/费用按当期采购均价位或企业价格估算2、腔用量/费用按当期采购均价位或企业价格估算3、木材用量/费用按当期采购均价位或企业价格估算4、其它材料用量/费用按当期采购均价位或企业价格估算E、其它费用1、按相应类型及费用标准算2、按相应类型及费用标准算当天成本总耗量当天报量=A+B+C+D+E能算尽算当天的耗量,得出当天成本报量当天进度及已完工程描述准确表述关键线路的发展,

12、用数据描 述工程实体的完成情况次便商务人员根据描述对已完工程进行估价计 算当天产值当天已完工程估价安合同、相关政策估算已完工程价值当天材料管理情况、主要材料1、当日钢材进场量/库存扫企业确定应该纳入管理范围的主要材料的类 型及数量,以便啕空2、当日砂石进场量/库存3、当日水泥进场量/库存4、召仝进场量二、重要材料1、扫企业确定应该纳入重要材料管理范围的类型 及数量，以便监控2、二、零星材料1、关键零星材料扫企业确定应该纳入关键零星材料管理的类型 及数量，以便监控2、当日零星材料进场量/库存总量当日进场材料的总价值/库存注：1、材料耗用量种类多，数量难以精确，可只提供总体大致的佶量。2、当日材料

13、进场的总量必须准确汇集。3、材料人员日常的台账及逬出凭证仍保持传统管理要求。日常的项目成本管理是基于成本标准的管控。要搞好监控，必须确定项目成本管理的几项控制标 准及基本的办法，大致包括以下十类：规定工程项目产品的种类标准;工程项目的规模分类标准;工程项 目产品的种类及规模确定工程项目部组织机构的相应类型;项目部组织机构中岗位配备及管理人员配备 标准;各类工程项目现场临时设施的配备标准;现场施工管理人员工资、津贴、资金的相应标准及管理办法;工程项目目标成本的测算办法及标准;工程项目成本降低率的测算办法及基本标准;工程项目目标责 任承包管理办法及标准;项目管理日常事务的管控标准。表5:项目成本控

14、制的基本内容二个工作日数据1、每天的成本报量。通过每曰IW况报告将当天消耗的人、机、 材等所有费用进行计量。2、每天的已完工程估价。对已完工程的价值，按合同确定的计 价规则，进行预估。t倣准确地掌握每个工作日的成本与产出,掌控每 天的管理风险三个月度数据1、当月的成本合计。通过月度成本合计，修正每天成本可能的 误差，形成精确的月度成本。2、当月客户确认的工程量。通过客户确认的工程量掌握当月工 程价值的真实值。3、当月工程项目成本及效益核算。确定项目部当期的真实效益 及成本降幽，评定管轍效。按照月度成本合计情况、客户确认的工程报量情 况，核算当期工程效耸，掌握工程的实际效笛六项经济指标控制1、现

15、场施工报量；2、已完产品估价；3、工程销售结算报量；4、工程收款回收控制；5、企业投入资金控制；6、项目成本及 收益的控制。拿握施工报量、产品估价、结算量及资金量，确保伞11/收益事项基本要求基本标准1、施工报量应小于已完工程估价，当施工报量在已完工程估价的70%以下为正常,70%且100%时，为风险。或 者当施工成本报量加上相应的企业管理费摊入标准费用,大于已完工程估价时,以相应比值确定风险等级。2、当施工报量N已完工程估价时,为严重风险。3、在项目策划时,由公司针对不同项目的管理需要设定不同的风险管理值。五大风险啕空1、进度风险形象进度拖延五日以上,施工报量大于已完产品估价;2、现场管理风险连续20天施工报量大于已完产品估价；3、结算风险连续二个月已确认结算报量小于已完产品估价；4、资金风险连续二个月项目的资金回收不能满足资金计划的要求；5、安全生产风险控制根据季度、工艺及现场反映的