全面预算管理制度(2)

1、全面预算管理制度第一章、总则第一条 为构建 XX 业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法 来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、 现金流入与流出等以计划的形式具体、 系统地反映出来， 以便有效地组织与协调 企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条 企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩 效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效 互动的有机整体 ,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条 此全面预算管理制度代表着集团总公司之战略预算管理框架及有 关

2、细化规定的具体体现。第五条 各项目公司财务部门负责本公司全面预算的编制、调整、监督执 行以及客观评价。第六条 全面预算的执行评价将作为总公司对下属各项目公司的总经理及 财务主管考核的重要依据。第二章、组织与职能第七条 总公司财务管理中心负责并领导、管理各项目公司财务部门，财 务部门的一项主要职责也是推行全面预算管理。第八条 财务管理中心的预算管理职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修公司的预算管理 形式；（二）制定和发布总公司预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论项目公司的年度预算并提出修正建议；（四）协助决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各项目公司全面经营预算

3、；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各项目公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算 目标；（八）接受各项目公司年度预算执行报告并作出评价。第九条 财务管理中心预算执行人员职责：（一）提供各项目公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企 业正确编制预算；（二）督促、检查各项目公司预算编制的进度。（三）汇总各项目公司的初步经营预算并提出建议事项，提交财务主管、 总监讨论；（四）编制经财务主管、总监讨论通过后的整体预算并准时上报至常务总 裁；（五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各项目公司切实 执行预算；（六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况

4、及分析建议报告提交财 务总监；（七）其他有关预算推行的策划与联络事项。第十条 总公司之下属项目公司成立对应之公司预算委员会，公司预算委 员会对总公司财务管理中心负责，其组织形式推荐为：主任：总经理副主任：财务主管 委员：营销主管，工程项目主管，行政人事主管，主办会计等。 执行委员：财务主管第十一条 公司预算委员会职能：（一）学习和贯彻集团总公司之战略规划和预算管理办法；（二）研究决定本公司之年度工作目标及计划；（三）组织本公司相关部门编制全面经营预算；（四）审查、讨论本公司的全面预算并在通过后上报；（五）协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；（六）遵照执行经总公司财务管理中心批准

5、后的经营预算；（七）当公司内外环境变化时，及时修订预算并重新报批；（八）定期检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；（九）审查、讨论年度预算执行报告并上报。第十二条 公司预算执行委员职责：（一）提供各部门编制预算所需的表单，培训和指导各部门正确编制预算；（二）提供各部门所需的收入、成本、费用明细内容等资料供编制预算参 考；（三）督促各部门预算编制的进度；（四）汇总各部门的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算 委员 会讨论；（五）编报经预算委员会审查通过后的各类预算报表并准时上报至总公司 财务管理中心；（六）定期比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督

6、导各部门切实 执行预算；（七）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预 算委员会；（八）其他有关预算推行的策划与联络事项。第三章、全面预算的内容与编审程序第一节、全面预算内容第十三条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组 成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预 算、预算说明书六部分。（一）策略计划策略计划是以企业历年的经营绩效为基础， 全面审视目标市场的政治、 经济 环境，判断它们对于未来企业发展的影响， 并通过企业内部的优劣势分析， 制定 出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、 机会与 威胁、策略计

7、划。是企业经营预算的依据和基础。（二）目标设定目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标， 是 全面预算的总体概括。主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、 内部 营运流程、员工学习与成长四个方面体现的分目标。（三）经营预算经营预算是指与公司日常业务直接相关、 具有实质性的基本活动的预算， 与 公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成 本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算 表、制造费用预算表、 人力资源预算表等。 这些预算以实物量指标和价值量指标 分别反映公司收入与费用的构成情况。（四）资本支出预算资本支

8、出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算， 如公司固定资产的 购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具 体反映投资的时间、规模、 收益以及资金的筹措方式等。 包括固定资产投资预算 表和未完工项目进展投资预算表。（五）财务预算财务预算是指与公司现金收支、 经营成果和财务状况有关的各项预算， 主要 包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指 标预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。（六）预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项， 以便于阅读 理解各预算报表。主要包括业务前提条件或基础、主

9、要业务交易量、项目毛利率 水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但 帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等。第十四条 本预算表单编制中涉及到的预估和预测概念指：根据预算编制 期以前的实际数据， 结合预算编制期至年末的预测数据， 估计得出的全年数据称 之为预估；在预算编制期对来年数据完全依靠推算或理想预期称之为预测。第二节、预算编审程序第十五条 来年预算的编审工作在每年度的 10 月份开始进行，并尽量考虑 执行中的易操作性，具体程序如下：10 月上旬常务副总裁组织召开公司第一次预算会议， 传达总公司之战略 预算规划，讨论来年的总体工作目标框架， 确

10、定来年的预算编审方法和程序， 下 发预算编制通知并提供相关预算编制表单至各项目公司10 月中旬各项目公司讨论拟定公司的下年度经营管理总目标、分目标 和经营计划，并责成财会部按照规定之表单格式编制全面预算。11 月上旬各项目公司讨论确定公司下年度全面预算方案（同时作出本 年度预算执行情况及分析建议报告）并上报至总公司财务管理中心。11 月中旬常务副总裁召开第二次预算会议，听取财务管理中心关于本 年度预算执行情况和分析建议报告， 对本年度之预算执行情况作出客观评价。 根 据各项目公司预算汇总之预算方案 ,讨论各项目公司的策略计划、目标设定和财 务预算，并将修正意见反馈回项目公司责其调整。11 月下

11、旬各项目公司财务主管根据财务管理中心之修正意见调整公司 之策略计划、目标设定和财务预算并再次提报。12 月上旬常务副总裁召开第三次预算会议，审议并通过各项目之策略 计划、目标设定和财务预算，并形成集团的年度计划和财务预算上报董事会。12 月中旬根据董事会的审议意见， 直接由财务管理中心进行修正调整并 于 11 月下旬再次提报至总公司董事会。12 月下旬待董事会批准后， 常务副总裁正式颁发总公司的年度经营计划 及财务预算，书面批复各项目公司之年度经营计划及财务预算。第四章、预算的执行、调整及评价第十七条 预算执行分析。 每季度次月中旬，结合公司相关业务会议，召开季度预算执行情况会议，听 取财务管理中心关于本季度公司的整体预算执行情况、 预算目标完成情况及分析 意见的报告。第十八条 年度预算调整。年度预算经批复后， 原则上不作调整。 如确系未预见市场因素或环境因素导 致经营发生重大变动需进行调整的， 由公司提出书面申请， 在每季度的预算执行 情况会议上讨论确定是否予以调整。第十九条 预算执行评价。预算执行评价每年度一次，公司预算执行的年度自我评价报告应在每年 11 月上旬作出，并上报至总公司财务管理中心审议。财务管理中心应在每年 11 月中旬的第二次预算会议上讨论项目公司提交的 自评报告， 形成总公司