商业银行财务管理职能的正确定位(一)

1、商业银行财务管理职能的正确定位 （一）我国商业银行的财务管理采用由各总行高度集中的全面预算管理，它是商业银行财务管理最重要和最主要的工作。全系统高度集中的全面预算管理是其他企业财务管理无法比拟的。我国商业银行财务部门必须尽快适应角色变化的要求，从总体上重新梳理和拓展财务管理职能定位，既要坚持传统专业领域，又要以业务伙伴的角色渗透到经营管 理的各个环节。一、“现买单制 ”的现状分析现买单制是商业银行刚刚兴起的一种绩效薪酬分配方式，是指对一些 重要的、容易记录销售者的产品比如基金、代理保险、理财产品、纸 黄金、贷记卡等进行挂钩考核，按销售金额 （或销售笔数、户数 ）挂钩固 定比例进行奖金发放，直接

2、发放到个人，政策透明，清楚算帐。 “现买 单制”在过程中存在以下问题。1. 产品买单价格之间无可比性。总行的产品买单价格过程不透明，缺乏依据，大多由业务部门根据数据和资源总量粗略核定。而分支机构基本是看菜吃饭，根据资源总量 和政策底线倒算出产品买单价格。 这样的价格不仅地域之间千差万别， 而且相同产品之间也不一样，没有可比性2. 缺乏系统规划。“现买单制 ”是为了超常规发展中间业务收入， 改善商业银行以存贷款利 差为主的收入风险结构，而且是分支机构摸索出来、在取得良好效果 后由总行推介开来的。从总体上看，缺乏系统规划，属于单兵突进， 因此先天不足，也反映了财务管理的滞后或者被动性。3. 缺乏信

3、息管理系统的支持。商业银行的财务管理职能脱胎于化替代手工的思想，一直不能自拔，系统设计重点在记录和风险控制，忽视管理信息的记录和加工，管理 信息靠另外开发、上挂会计系统来实现，系统之间相互独立，本来就 不充分的信息处于割裂状态， 无法按产品进行成本效益的归集和分析， 特别是成本分摊缺乏的依据，难以进行产品盈利性分析，买单定价也 就失去了科学基础。4. 薪酬制度有待完善。 商业银行的柜面人员的辛劳程度是非常高的，面对客户和内部考核的 双重压力。现在普通柜员是上四天休息一天， 每天基本是早 8 点到晚 7 点。同时由于新的产品和系统上线等原因，学习任务也非常繁重，学 习一般只能安排营业结束后，柜员

4、晚上 10 点才回家并不稀奇。有时候 如果物质激励到了一定程度，员工也会出现心理疲劳，归属感还是不 强。二、商业银行财务管理的角色定位和职能的实现手段“ Financialmanagershouldbebusinesspartnerinsteadofbeancounte，r 这是 美国的界最常听到的一句话，意思是财务经理应该成为业务伙伴而不 是数据计算器。它所提倡的是，财务管理职能应该成为银行各项业务 发展的良好伙伴，财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提 供财务上的支持和帮助，而不仅仅是编出几张报表、提供几个数字。1.商业银行财务管理体现为报告、管理、控制和监督。商业银行财务管理必须与日常各项经营管理活动相互融合、 相互交织、 相互支持。除了发挥财务管理专业优势外，还要能够评价和检测各项 新业务、新产品并提出改进建议，确保各项业务和产品符合成本效益 优化原则和整体业务发展的战略要求；通过信息系统的维护和不断提供财务信息，为各项业务的开展提供可靠的信息保障。2.预算、内控和考评是一个完整的财务循环。在实现财务管理职能的过程中，预算、内控和考评三者环环相扣，紧 密联系，共同完成一个财务循环