XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及改进方案

1、XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及改进方案 本篇论文目录导航：【题目】房产公司客户关系管理机制探究 【第一章】房地产客户关系控制研究的背景与方法 【第二章】房地产客户关系管理的相关理论【第三章】XY房产公司客户关系管理体系现状分析【 4.1 4.2】公司客户导向理念的全面融合 【4.3】项目开发全程客户管理、前置管理【第五章】XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及 改进方案【总结 / 参考文献】房产企业客户关系价值最大化研究总结与 参考文献第5章XY房产公司客户关系管理体系的优化成果评价及改 进方案5.1 XY 房产公司客户关系管理体系的优化阶段成果XY 房产公司自 2012

2、年启动客户关系管理体系革新以来， 克 服了客户关系管理功利化、客户服务体系零散多头管理、 “ 被 动应对”的客户服务思想等过去既存问题，对客户关系管理进 行了很多尝试与创新， 从企业经营管理的效应来看， 这种优化举措达到了一定的成果5.1.1 营销业绩提升，老带新上升至 68%在比较2012年前后，XY房产公司的地产开发销售量呈上升 趋势，2011 年至 2014 年，年销售收入分别为 5.5 亿、6.8 亿、7.2 亿、 10.1 亿。由于国家的宏观调控政策在 2011 年开始便已经落地并产 生实质效果，因此，政策性的行业利好因素影响已经可以忽略，这种 业绩的提升主要

3、源于公司改善自身管理而产生的。这其中，客户关系管理体系的优化，是其中重要因素之一。 客户关系管理的优化使营销工作的前期、 中期、后期都与客户紧密相 连，使营销的达成效率、达成数量进一步提高，改善了过去企业与客 户之间纯粹的经济交换关系， 进而形成一种基于信任与满意的合作关 系。值得关注的是，XY房产公司在分析营销业绩各项影响因素时， 发现老客户推荐新客户购买的行为比重得到快速提升， 由 2011 年的 35%上升到 2014 年的 68%,呈逐年递增趋势。 这说明成交客户对本身 的购买行为认同度较高，对企业的满意度与信任度较高，更说明 XY 房产公司圈层营销的工作产生了积极的成效。5.1.2

4、客户投诉率下降至 2%,品牌满意度上升在负责 XY 房产公司客户投诉处理工作的客户关系管理中心， 每年都要将客户投诉率与处理率进行分析， 以发现各部门、 各岗位在 客户关系管理 KPI 考核指标的执行情况。对集中发现问题的领域、 部门、岗位，分别要制定改进措施或人员调整措施。通过客户关系管 理中心的系统工作， 公司客户投诉率逐年呈下降趋势。 从 2011 年的 4.2%,到 2012 年的 3.7%,再到 2013 年 3.1%,一直到 2014 年已下 降到 2%,达到了公司的战略目标。 而且投诉的类项分析当中， 更多的 集中于一些细节投诉， 重大事项投诉下降很快， 说明公司对客户需求 的掌

5、握方面已基本能够预判。与此同时，在各项客户满意度调查中反映出，客户对公司的 品牌满意度呈上升趋势。 从以公司为中心到以客户为中心， 各部门观 念发生了根本改变。 上下员工深刻意识到客户关系管理是提升开发质 量的关键，各方面合作伙伴、购房客户等与公司各部门合作愉快。客 服过程中想尽办法为客户户排忧解难， 妥善处理客服矛盾， 使客户与 公司的心贴得更近。 2014 年客户满意度调查平均分值达到 85 分以 上。5.1.3 合同供方纠纷减少，续约率上升至 75%从 XY 房产公司开展客户关系管理体系优化以来，公司与各 类合作伙伴的关系更加密切和顺畅。 其中最主要的是本公司各部让管 理人员观念的变化，

6、 过去对待合作单位的态度是生硬或敌对的， 现在 转变为&dquo;客户”的角色看待。以客户的角色，则更加考虑 双方的共赢共存，并且把客户作为本企业赖以生存发展的基础。过去在履约过程中常出现的矛盾争议现在减少很多，即使是 出现了异议，也能换位思考，本着求同存异的原则深入讨论，寻找解 决途径。合同供方的纠纷事件明显减少， XY 房产公司与供方单位的 联系互动也更密切。 公司每半年都会召开供方单位座谈联谊会， 公司 董事长每次都亲自参加， 以视对合作伙伴的尊重， 更重要的是直接了 解合作伙伴的意见与建议。过去由于在合作过程中利益纠纷的影响，很多合作单位在合 作过一次后，很难再次合作，于是

7、造成供方资源的不稳定。作为供方 管理的部门， 成本合约部门总是要寻找、 考察新的供方单位进入公司 供方名录，以保证各项目建设的需求。有时候，供方单位太少，达不到招投标需要的投标人数量而 无法确定中标人。这类情况，在近年得到很大改观，各类合作单位的 续约情况逐年增加，特别是主体施工单位、电梯安装单位、铝合金门 窗单位、园林绿化单位等主要合作单位， 2014 年续约率达到 75%,大 大提升了开发管理的效率，也从一定程度上保证了工程建5.2 XY 房产公司下阶段改进措施与方案纵观 XY 房产公司前一阶段开展的客户关系管理实践，最大 的特点在于贯彻了客户关系管理的全程性、 系统性。在房地产开发的 前

8、期、中期、后期都制定了具体客户关系管理措施。 但出于现实需要， 客户关系管理工作仍然偏重于销售类客户、 销售过程， 对其它类客户 的管理服务措施不足。下一步将主要从以下三方面着手改进。5.2.1 合作伙伴的前期介入在房地产开发企业的一个项目开发过程中，时间涉及二至三 年，合作单位一至二十家，作为开发企业的重要 “ 客户 ” 组成部分， 合作单位在进入该开发项目之前， 对项目的情况是一无所 知的，信息严重不对称， 而开发商对该开发项目的定位与预期是千差 万别的，合作单位在未充分了解这些信息的情况下， 中途被动参与到 项目的建设过程， 势必可能与开发企来产生理解与步调上的差

9、距。 这 往往会对项目的品质建设、双方的合作关系带来损害。为此，很有必 要使合作伙伴在开发的前期以适当的方式介入到项目中来。 在项目拿 地选址阶段，为了更专业的评估地块价值、更准确的探讨规划定位， 很有必要邀请营销代理公司、规划设计单位参与地块的考察工作中； 在项目方案设计阶段， 为了使设计理念与地块条件更契合， 有必要邀 请勘察单位、土方单位、园林单位参与方案的初稿评审；在项目施工 图设计阶段， 为了充分发现施工实践中常见的问题， 优化施工图设计 细节，有效降低造价成本， 很有必要邀请主体施工单位参与施工图的 审查；为了使物业管理单位充分了解隐蔽工程细节， 站在物业使用者 角度提出人性化建议

10、， 工程施工阶段的物业管理前期介入必须扎实开 展。5.2.2 后评价引入合作方与社区评价 一个房产开发项目完毕后，房产公司往往要开展项目后评价 工作。根据项目发展的特点，一般来说，房地产项目后评价的内容包 括： 项目定位后评价，即评定房地产项目策划时原来预定的定位 和定位的实现程度。 项目实施过程后评价， 包括项目规划后评价、 项目设计后评价和项目施工后评价。 项目营销推广后评价。 项 目效益后评价， 主要包括项目的经济效益分析， 同时兼顾社会效益分 析。项目后评价的主要目的，是评价和反思项目开发过程，在前期定 位、规划设计、开发成本、工程建设、营销推广、财务运行等方面， 总结出的有益经验，

11、可以在后期的经营过程中得到推广应用。 另一方 面，在这些过程中积累下来的失误与教训， 可以在其它项目建设过程 中得以规避。 通过项目后评价的开展， 可以让公司经营管理者更清醒 的看到管理实绩，更有针对性的提升管理水平。然而，房地产开发企业在后评价时，往往是以自身为主体， 以自身的视角去评价自身的经验教训。这种视角难免会造成 “ 不识庐山真面目，只缘身在此山中 ” 的问题。各部门的管理人 员，从保护自身利益的角度，从管理惯性思维出发，很有可能在评价 过程中产生偏差，不能全面客观的评价整个开发过程中的得与失。为此，很有必要在项目后评价工作中，引入外部视角进行评 价。引入合作

12、单位对项目建设各环节进行后评价，可以深入到每 一个阶段、每一个环节，从第三方亲自参与者的角度，评价管理工作 的得失。引入社区单位，如政府管理部门、周边街道居委会、邻近居 民社区等，对项目开发建设过程中的社会影响，一个项目的开发，对 城市建设和人居环境是产生了积极推进、 和谐共荣作用， 还是产生了 破坏干扰、侵权争议，也是对开发管理者的综合管理水平的考验。5.2.3 客户可行性建议奖励计划为了与各类客户建立可持续、可信任的互动关系，不仅在各 阶段、各环节引入各类客户参与开发过程， 预先管理各类客户的需求， 而且还可以以&dquo;客户可行性建议奖励计划 ”的形式巩固 这种互动关系。如各类合作伙伴在前期介入过程参与拿地、设计、施工，提 出可行性建议，均可获得公司专设的 & Idquo;客户可行性建议奖励基 金”的奖金。在项目销售阶段，营销部门对于购房客户集中反 应的设计中存在的问题将对设计部定期予以反馈，只要能够优化的， 设计部将会通过设计变更的形式， 对工程进行调整， 对于少数不能优 化的，也将予以记录，并在下一期开发中进行优化和调整