人力工作实务设计

1、人力资源管理工作实务设计课程非笔试考核试卷（A卷）课程名称：人力资源管理工作实务设计课程代码：考核形式： 完成有关“企业可变薪酬的设计、可变薪酬的激励效果”的论文，题目自拟，交打印件一份。（可选择特定企业作为研究对象）完成时间：2014年12月19日前。考核要求：在收集相关资料，开展相关调研工作的基础上，了解当前企业薪酬体系中可变薪酬的现状及特点，分析其设计中的问题及难点，以及可变薪酬对员工的激励效果，提出你的观点。题目自拟。字数2000字以上。内容要求及分数： 一、 格式要求1、 A4纸打印，标题宋体加粗小3号字，正文宋体小4号字，行距1.5倍。2、 封面格式参见附件1。3、 将成绩评定表装

2、订在论文最后。二、内容要求及评分标准1、能独立查阅文献以及从事其它形式的调研；有较强的收集、整理及正确利用各种信息及获取新知识的能力。（15分）2、论文的中心论点明确，立论正确，论据充分、可靠，分析与论证的逻辑严密、合理，推导正确，结论严谨合理。（30分）3、分析问题思路清晰、严谨，理论分析正确，得出的结论有一定的价值和现实意义。（25分）4、工作量饱满；工作努力、认真；工作作风严谨扎实。（15分）5、文理通顺，语言流畅、用语准确，格式规范。（15分） 课 程 名 称: 人力资源管理工作实务设计 课 程 代 码: 论 文 题 目:销售人员可变薪酬设计与效果分析 学院(直属系): 管理学院 年级

3、/专业/班: 2011级人力资源管理1班 学 生 姓 名: 张帆 学 号: 5118 任 课 教 师: 肖洁 销售人员可变薪酬设计与激励效果分析一、理论依据经营者的决策，特别是重大决策对企业的影响时间较长，有些决策的效果要在若干年后才能体现出来。从经营者在企业工作的这个特点看，对经营者也要重视其薪酬中的长期激励，即可变薪酬。西方学者的研究也表明，长期激励机制的效果要比短期激励效果好。长期激励反映在经营者的薪酬上就是薪酬构成中的可变薪酬的核心部分。可变薪酬是一种按照企业业绩的某些预定标准支付给经营者的薪酬包。而在企业实际经营中，可变薪酬不仅运用于管理者本身，更广泛用于公司销售人员的薪酬体系设计。

4、2、 可变薪酬设计 绩效考核的目的更多是为了提升和激励，销售人员薪酬通常由底薪与提成两部分构成。与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。（1） 可变薪酬的基本构成销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择

5、与组合。例如笔者在全友家私有限公司担任的工程项目部区域经理职位。薪酬体系包括了底薪3500元。奖金为专区建设2元每平方米*面积，以及绩效考核奖金为每月任务完成度70%以上部分的奖金。佣金部分为工程项目提货额的千分之七。（2） 基本的组合支付计划 销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；企业实际运用中，混合计划运用最广。混合计划则具有激励性和风险性兼容的

6、特点，但是管理难度相对较高。如工程项目类就是采用“底薪+提成”模式。（3） 可变部分与基本工资的比率设计在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。（4） 基于不同角色的报酬设计 从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客

7、户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资

8、，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。 还有一类比较特殊的销售人员针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决

9、定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。以我司为例，工程项目部区域经理与民用产品客户经理级别一样但是由于角色定位和工作职责的不同，绩效考核与薪酬体系有较大区别。工程项目完成业绩周期长需要有较大比重的底薪做保障，同时又需要以较有竞争力的佣金制度来激发积极性。而客户经理主要面对零售终端，业绩完成周期短，需要提高可变薪酬比重来激发更大的积极性。但是上诉方案形成的可行性的根本保障是制定切实合理的业绩目标，否则不但不会激励销售人员，反而会挫败积极性。因此，销售人员可变薪酬设计的成果最终体现在激

10、励效果上。3、 激励效果分析 均以我司工程项目部为例，做出以下分析。（1） 现状与特点：薪酬体系包括底薪3500元及其他补贴。奖金为专区建设2元每平方米*面积，以及绩效考核奖金为每月任务完成度70%以上部分的奖金。佣金部分为工程项目提货额（以经销价标准计算）的千分之七。总体符合人力资源薪酬设计理论。相对于通常工程项目直销模式，我司更偏向于渠道销售模式，即依托于已有经销商渠道开拓新产品渠道。因此，奖金部分又具有了市场经理的特征。（2） 问题与难点：由于是新业务与新产品，市场份额小，业绩远低于预期。任务制定出现重大问题，缺乏可行性分析与数据支撑。任务量远高于实际能完成量。本来的“底薪+提成”模式最终变