XX信息产业有限公司考核管理制度

1、云南优耐达信息产业有限公司考核管理制度第一章总则第一条 适用范围云南 UNIDA 信息产业有限公司 （以下简称公司） 的除总经理外所有员工均需参加考核。 总经理由董事会进行考核。考核对象具体分为高层管理人员 （公司总监） 、中层管理人员 （各部门经理） 、行政事务、 销售 /营销、技术等各类基层人员。第二条 考核制度设计的思路（一）需要明确考核的目的考核是对员工在企业中各方面表现的一个考量与反馈，由于管理的模糊性，造成无法 用一个精确定量的指标体系， 如实地将员工的表现全面表现出来。 任何一套指标体系都有其 不准确性，只能从某些角度、侧面得到一个近似的结果。因此，考察一个指标体系的时候不 能仅

2、仅从指标的设定是否精确来做判断。 更需要从考核活动中得到结果是将员工的表现区分 开，分成不同的层次，针对表现优秀的员工进行奖励，针对表现比较差的员工进行指导。从 这个角度讲， 考核体系设计的目的， 不是盲目追求指标的精确性， 而更是将员工各方面表现 区分成不同层次。 考虑到优耐达公司目前所处的发展阶段和发展过程中采用的具体方法的延 承性，本管理制度制定的目标为考核员工之间的相对表现。制度是落实下来，需要严格执行的一个规范性文本，管理活动要按照制度开展。但并 不意味着管理将会变成一种僵化的、固定的、没有融通、没有余地的局面。制度本身就包含 了人治的因素。制度需要靠人执行，而对制度中的评价标准，更

3、是需要人去决定的。具体针 对考核活动来说， 虽然有了相对严格的体系， 但是对于这个体系中的各个指标的最终评价结 果， 是需要通过人的判断来实现的。 每个人对相同的指标会有不同的理解， 即使理解的方向 相同，程度也会不同。根据体系中的指标对员工评判、打分本身就有很大的柔性，综合不同 人从不同层次不同角度对一个特定的员工的评价以后， 虽然每个人的判断不一定准确， 但是 结果一定是相对接近真实情况的。 制度中的柔性就是体现在评判人对指标体系的理解掌握和 评分时候的尺度的掌握。另外，需要在制度体系之内，为制度本身留一个豁口，允许某些特 殊情况的发生。这样就可以从制度本身要求自身的不断修改，不断调整和矫

4、正。（二）考核设计中需要注意的一些问题点：1、年度考核和季度考核：考核的重点不同，年度考核的侧重点是员工的1 / 28 能力，季度考核的重点是员工的态度和业绩。季度考核的目的是检验 员工在一段时间内的业绩产出以及产出过程中的精神状态，请据此对 员工进行相应的激励和约束，从而可以不断的调整员工的努力方向。 而年度考核的目的是为了评价一个员工在相对长的时间内的表现，从 而对员工的整体情况进行一个掌握，并据此对员工未来的发展潜力等 方面做出一个判断 （能力只有在长期才能有效表现） 。因此考核的权重 略有差异。2、考核采用评分的形式，针对每一项指标有对应的评分人来评分。评分 采用百分制，评分结果，最后

5、应区分为优良中差等级别。3、在每次考核结束后，由人力资源部与各部门部长进行内部的优良中差 比例的确定。原则上部门内部优的人数建议不超过20%，优和良总的比例不能超过 40%。但是不强制“差”的比例。中层管理人员由经理 会确定比例，原则上优的人数不能超过 30%，优和良的总量比例不超 过 50% 。4、年度考核结束后得“优”的员工晋升工资， 级别上也可以考虑破格聘任。 不合格的员工第二年工资可以考虑降级。5、考核从绩效、态度和能力三个角度进行。其中绩效考核从任务绩效、周 边绩效和管理绩效三个方面进行。各类人员考核分别考虑以上方面的某些部分。6、在考核周边绩效时，要列出考核的各部门人员的名单。7、

6、考核分别从上级、下级、同级三个方面进行。第三条 考核原则考核工作遵循以下原则：（一） 以提高员工绩效为导向；（二） 定性与定量考核相结合；（三） 公平、公正；（四） 多角度考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配；（二） 职务升降；2 / 28三） 岗位调动；四） 员工职业生涯规划；五） 员工培训。第二章考核方法第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。第六条 考核职责划分（一） 考核管理委员会职责 由总经理、各位总监、人力资源部部长组成公司考核管理委员会。建议由总经理或公司董事会 /总

7、经理指定人员担任考核管理委员会主席。由该委员会领导、管理公司全面考核 工作，主要承担以下职责：1、制订、调整公司考核制度及考核管理办法；2、考核实施的总体监督；3、中高层管理人员考核等级的综合评定；4、最终考核结果的审批；5、员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，并提出处罚建议；7、为每位员工建立考核档案，作为奖

8、金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据。各部门主管的职责3 / 281、负责本部门考核工作的组织及管理；2、负责对本部门内关于考核工作的申诉进行处理；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同 的考核关系，见表 1。表 1 考核关系表考核对象考核关系总经理董事会、直接下级高层、中层管理员工直接上级、同级、下级考核一般基层

9、员工直接上级、同级考核第八条 考核维度考核维度是指对考核对象进行考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维 度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不 同的测评指标。（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见云南 UNIDA 信息产业有限公司考核指标 。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质 能力。

10、能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中专业技术能力素质能 力主要包括以下几类：4 / 281、人际交往能力 2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、 协作性、责任心、纪律性考核。第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评 价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统 计结果反馈到相关主管； 主管根据得分确定被考核人的综合评定

11、等级， 上报人力资源部； 人 力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门， 由部门主管将最终考核 结果反馈给被考核人。第十一条 考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、 B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系如表 2：表 2 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-8585-7070-6060 以下第十二条 综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五 级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。5 / 28表 3 综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格实际表现显著超实际表现达到

12、或实际表现实际表现基实际表现未出预期计划 /目标部分超过预期计基本达到本达到预期达到预期计或岗位职责 / 分工划 / 目标或岗位预期计划 /计划 /目标或划 / 目标或要求，在计划 / 目职责 / 分工要求，目标或岗岗位职责 /分岗位职责 /定标或岗位职责 / 分在计划 / 目标或位职责 /分工要求，在主分工要求，义工要求所涉及的岗位职责 / 分工工要求，无要方面有明在很多方面各个方面都取得要求所涉及的主明显失误。显不足或失失误或主要特别出色的成绩要方面都取得比误。方面有重大较出色的成绩失误。二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表 4 综合评定

13、等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优 ”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为 “基本合格 ”，小于 60分等级评定为 “不合格 ”。“中 由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。第三章季度考核第十三条 季度考核范围包括技术、 行政事务职系的员工）季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员6 / 28高层管理者不参与季度考核。第十四

14、条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。一） 中层管理人员表 5 管理人员 考核维度、 权重表考核维度考核人季度考核权重绩 效任务绩效直接上级35%间接上级15%周边绩效相关部门部长 /主任20%管理绩效直接上级10%下级10%态 度工作态度直接上级5%直接下级5%二） 一般人员表 6 一般人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度上级30%第十五条 季度考核时间1.第一季度考核：4月1 日 10 日；2.第二季度考核：7月1 日 10 日；3.第三季度考核：9月20日30日（或 10月 10日10月 20日）；4.第四季度考核：1月1 日

15、10 日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。第十六条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工 作计划确定一起启动。制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主7 / 28 要工作任务、 考核标准、 指标权重等项内容与被考核人面谈， 共同讨论填写 绩 效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见云南UNIDA 信息产业有限公司考核指标 ）中选择 35 个指标，确定要求达到的程 度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权

16、重。确定后双方各 持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出 现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表 。员工直接上 级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。三） 评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同 时讨论确定下一季度目标、计划） 。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核 直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意 见，完成评分表。4、人力资源部统计汇

17、总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下 属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管 理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。四） 审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于 薪酬具体影响见云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案 。第四章年度考核第十八条 年度考核范围8 / 28（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全 面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度 考

18、核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、 培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、在公司全年工作时间不足三个月或有其它特殊原因的员工，经 考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第十九条 个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度 考核的具体得分为：1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分 =个人 4 个季度考核得分的平均值 70% + 个人能力考核得分 30%2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分 50% +个人能力考核得分 3

19、0% + 个人态度考核得分 20%（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评 分表中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十条 个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工 作的依据。对于薪酬的具体影响参见云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案 。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的 员工考虑降级处理。

20、工资升降。 连续两年内考核结果累计一 “优”一 “良 ”或以上者， 以及连续三年考核 结果为 “良 ”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为 “不 合格 ”或连续两年考核结果为 “基本合格 ”的员工工资等级下调一级。年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体 见云南 UNIDA 信息产业有限公司薪酬设计方案详细说明。9 / 28（四）职等升降：年度考核为优的员工，优先列为破格升迁对象。第五章申诉及其处理第二十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，应该采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。 人力

21、资源部是考核管理委员会的日常办事 机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申 诉事项、申诉理由。第二十三条 申诉受理（一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部 门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能 解决的申诉，应及时上报考核管理委

22、员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管 理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申 诉人。（四）详细流程见附件五申诉流程图 。第六章附则第二十四条 考核过程中出现的特殊问题由考核委员会根据具体情况裁决。第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人， 不予公布。第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。第二十七条 本办法实施后， 原有类似规章制度自行终止， 与本办法有抵触的规定一律以 本办法为准。第二十八条 本办法自颁布之日起实施。10 / 28附件一季度考核流程图11 / 28季度初启动考核附1. 上季附度2. 直接上 权表重

23、2考核评分级和下级讨论本季度工作计划、 考核指标和-1 中层管理人员绩效考核之直接上级评分表季度考核：总分考核人签字：年月日备注：表 2-3 中层管理人员周边绩效之同级考核评分表考核期间：年月至年月考核人部门岗位季度周 边 绩 效 20%序号指标 / 权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：1主动性2响应 时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务 质量总分考核人签字：年月日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称表 2-4 中层管理人员态度考核之直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门 岗位季度态 度 10%序号指标 / 权重完成情况分数1积极性2.5%2协作性2.5%3责

24、任心2.5%4纪律性2.5%总分12 / 28考核人签字：年月日备注：表 2-5 一般人员绩效考核之直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位季度绩 效任务 绩效 70%序号指标权重完成情况分数12345总分态度 15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%总分考核人签字：年月日备注：考核人为该岗位直接上级表 2-6 一般人员态度考核同级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位季度态 度 15%序号指标 / 权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%总分考核人签字：年月日1

25、3 / 28备注：同级中填写考核人，人名下面填写权重。权重应用1 除以参加考核的人员数目。年度考核：表 2-7 高层管理人员绩效考核之直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名岗位年度绩 效序号指标权重完成情况任务 绩效 35%12345总分管理 绩效 7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%总分考核人签字：年月日备注：1、 高层管理人员只进行年度考核；2、 高层管理者的考核人为总经理；3、 不包括分公司经理。表 2-8 高层管理人员管理绩效之直接下级考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门 岗位年度管 理 绩 效 7%序号指标权重完成状况

26、评价分数1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%总分考核人签字：年月日14 / 28表 2-9 中高层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名部门岗位分数能力30%指标要素能 力 素 质 20%人际交往能力 3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力 3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力 5%评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力 3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织总分专业知识技能 10%总分考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写

27、。表 2-10 一般人员能力考核评分表考核期间：年月至年月15 / 28被考核 人姓名部门岗位年度能力30%指标 /权重要素能 力 素 质 20%人际交往能力 4%建立关系团队合作敏感性影响力 4%说服力影响能力沟通能力 4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织总分专业知识及技能 10%总分考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表 中任务绩效的指标和权重， 在考核期初， 由被考核者和直 接上级在协商的基础上确认。 在考核期间出现的重要任务的变化， 必须重新协商并填

28、写 指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、 管理绩效、 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为 A、 B 、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-8585-7070-6060 以下4. 考核评分表汇总到人力资源部后， 人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算 出所有人的综合得分。16 / 28附件三考核指标评定表表 3-1 一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学

29、习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持 良好的合作关 系，协助完成工 作根据同事的请求 能够提供一般协 助不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差责任心ABCD工作有强烈的责 任心工作有较强的责 任心工作有一定的

30、责 任心工作责任心不强纪律性AB 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性CD能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差表 3-2 员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力ABCD关系建立容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用不易与可信赖的积极发可信赖的长期关与他人建立长期他人相处，自我展的长期关系系关系封闭团队合作ABCD17 / 28善于与他人合作 共事，相互支持，

31、 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成团队合作精神不 强，对工作有影 响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性 地解决不同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决有时能关心他 人，体会人的苦 衷不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟 通

32、，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 标能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展尚能与人合作， 但协调不善，影 响工作无法与人协调说服力AB 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见C 说服别人比较困 难D能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服别人接受某 一看法与意见无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让应变能力ABCD18 / 28待人处世很灵 活，善于审时度 势，很容易适应 岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 动待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所

33、带来的 冲击，并能顺利 的完成转变对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难待人处世刻板， 适应性差影响能力ABCD能积极影响他人 的思维方式和发 展方向能以自己积极的 言行带领大家努 力工作有时能影响他人对他人几乎无影 响力领导能力评估ABCD能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他 人反馈和培训ABCD善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展不能很好的利用 反馈和培训的手

34、段对下属的工作无 反馈和培训授权ABCD善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需 求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高工作主要靠命令与指示建立期望ABCD19 / 28善于与员工沟 通，给下属订立

35、 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准能够给下属订立 工作标准和分配 任务无法给员工建立 期望责任管理ABCD能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有 出色的谈话技 巧，易于理解抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释含糊其词，意图 不明倾听ABCD能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明

36、白倾述人的 想法和要求能够注意倾听， 力求明白能够倾听，有时 一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图文理不通，意图 不清，需作大修 改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规

37、避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法因循守旧，墨守 成规解决问题的能ABCD20 / 28力能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现明确关键问 题、找到解决办 法问题发生后，能 够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注关 键遇到问题，束手 无策推断评估能力ABCD对所做决策有良 好的权衡和判断 评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信对日常工作经常 判断失误，耽误 工作

38、进程决策能力ABCD善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事处理果断 得当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 当能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于幕僚遇事优柔寡断， 缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好工作效率尚可，

39、 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 量工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务计划和组织AB 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障C 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行D具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的做事无计划，缺 乏组织能力表 3-3 管理人员周边绩效评定表21 / 28超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要有时去其他部门

40、 询问，是否有工 作协作需要几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要响应时间ABCD其它部门 /人 员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应其它部门 /人 员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应其它部门 / 人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应其它部门 /人 员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决 问题远低于预期 时间尽快协助，解决 问题在预期时间 内尽快协助，解决 问题超出预期时 间对于需协助解决 的问题根本不处 理信息反馈及时ABCD协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要

41、求协助部门 /人员协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员服务质量ABCD其他部门对协助 工作结果非常满 意其他部门对协助 工作结果比较满 意其他部门对协助 工作结果不太满 意其他部门对协助 工作结果很不满 意表 3-4 管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺 畅，人际关系和 谐；下属碰到各 种问题愿意主动 和上级沟通与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通能够与下属沟 通

42、，但是存在沟 通不完全现象难以和下属沟 通，下属不愿意 和上级沟通，上 级难以了解下属 的想法工作分配ABCD合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的 忙闲不均现象； 有时会指导下属 工作给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；基本不能 指导下属工作22 / 28下属发展ABCD帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点关心大部分下属 的个人发展，并 能提出改进的要 求或建议对下属的自身发 展会提出一些意

43、见，也能偶尔提 出改进要求不能让下属明白 自己的发展方 向，并且基本不 能指出下属的改 进点管理力度ABCD下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行 为附件四考核统计表表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间：年月至年月被考核人 姓名被考核人部门 岗位季度 年度周 边 绩 效序 号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应 时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务 质量备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效50%1（ %）2（ %）23 / 283（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1管理绩效20%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效30%1（6%）2（6%）3（6%）4（6%）5（6%）加权