工厂采购与采购管理的课件

1、工厂采购及采工厂采购及采 购管理购管理 2021-4-211第N页 相互介绍相互介绍 每两个人一组 用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍 介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱 好、个人目标、对此次采购培训的期望等 每人用一分钟的时间向大家介绍对方 信息发送 噪音 传递信息接收 反馈 父母 VS 小孩 老师 VS 学生 采购员VS 供应商 情人 （ 夫妻） 同学（朋友） 采购VS 伙伴（供应商） 2021-4-212第N页 课程内容课程内容 采购概况 采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理 2021-4-213 课程内容课程内容 采购概况采购概况 采购战略与计划 供应商

2、审核 采购绩效 供应链管理 2021-4-214第N页 采购概况采购概况 采购的定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构 2021-4-215第N页 什么是采购？什么是采购？ 采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程 几个概念：买、供应、订购、前期采购、战略采购 买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购

3、更为专业化 供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程 订购(Ordering)是指采购下订单的过程 前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战 略伙伴关系的过程 采购功能 战略采购 后期采购前期采购 内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商 供应 2021-4-216第N页 采购物品的分类采购物品的分类 BOM (Bill Of M

4、aterial)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。 NON-BOM，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本 身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、 工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的 技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。 转卖品转卖品 (Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本 企业商标的成品。最具代表性的是OEM (Original Equipment Manufacturer)产品， 公司先

5、向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商 购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。 2021-4-217第N页 向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？ 专业现状：同销售相比、 同生产相比、同产品开发相比 行业现状：国内？ 发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理 采购现状采购现状 采购尤其是企业采购，由于种种原因，目前国内尚未采购尤其是企业采购，由于种种原因，目前国内尚未 形成系统的理论，采购运作与管理也基本处于形成系统的理论，采购运作与管理也基本处于 “暗箱暗箱”操作状态操作状态 2021-4-218第N页 采购的角色与作用采购的角色与作用 采购是工厂成本管理

6、的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 2021-4-219第N页 采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂成本管理的核心资源 经验证明，工业企业外购 的材料及零部件每年都有 于5% 20%的潜在降价 空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前 提下，企业的净资产回报 率可增加15%。 原材料原材料 60%60% 工资福利工资福利 20%20% 管理费管理费 15%15% 利润 5 %利润 5 % 根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2 3%，即可增加效益 500多亿元人民币，

7、相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。 2021-4-2110第N页 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为 了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的 速度供应到市场，以获取最大利润。 工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。 从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加 快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的作用， 因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。 供应商提高其

8、供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极 大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库 存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。 2021-4-2111第N页 企业制造/生产 物料计划 生产预测/计划 生产任务 单 原材料/零部 件 库存 供应商 顾客服务顾客订单 供应商 采购订单 成品 库存 顾客 整体供应链整体供应链 2021-4-2112第N页 采购是企业产品质量的基本保证采购是企业产品质量的基本保证 产品中价值60%是经过采购由供应商提供，毫无疑问产品“生命”的60%应 在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制 好，更多

9、的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的 体现。 供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以 降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。 经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量 管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。 2021-4-2113第N页 采购是促进产品开发的重要因素采购是促进产品开发的重要因素 产品开发“同步工程”(Concurrent Engineering) 是通过采购将供应商纳 入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供 应商的专业技术优势大大地缩短

10、产品开发时间、降低开发费用及制造成本， 还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。 许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立 “伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为 自己开发生产产品。 越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大 到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商 进行OEM 或外发供应。 2021-4-2114第N页 采购的基本任务采购的基本任务 首要任务是保证本单位所需物料与服务的正常供应。 不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。 控制、减少所有与采

11、购相关的成本, 包括直接采购成本和间接采购成本。 建立可靠、最优的供应配套本系。 利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。 建立维护本企业、本公司的良好形象。 管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。 采购管理职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商 审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较 （Benchmarking）提高整体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的 其它兄

12、弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。 2021-4-2115第N页 采购管理采购管理 l组织机构 l人员队伍 l行政机制 采购方针、采购方针、 政策及目标政策及目标 采购体系及采购体系及 工作程序工作程序 采 购 能 力 (Enabler) 采购结果采购结果 l衡量指标 质量、供应、 价格等 采购工作采购工作 实施及实施及 过程控制过程控制 采 购 结 果 (Results) 采采 购购 工工 作作 范范 围围 采购的工作范围采购的工作范围 2021-4-2116第N页 采购管理采购管理 采购方针 目标 战略采购战略采购 原材料分类 市场调研 供应商关系

13、与体系 前期采购前期采购 供应商能力开发与利用 采购需求与实施 后期采购后期采购 下单及跟单 供应商表现跟进 设定设定 指标指标 并并 衡量衡量 采购采购 表现表现 采采 购购 过过 程程 及及 控控 制制 采购过程与控制采购过程与控制 2021-4-2117第N页 最高管理层制造部门企划部门财务部门 高 低 高 低 高 低 高 低 采购的上级主管 企划水平 战略影响 采购的价值 技术水平 影响采购机构设置的因素影响采购机构设置的因素 2021-4-2118第N页 采购职能的层次划分采购职能的层次划分 根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程层次， 可将采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及

14、运作 三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在 公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内 部组织机构设置的依据。 管管 理理 层层 次次管管理理层层次次 职职责责层层次次最高管理层企划等部门采购部门经理采购员采购助理/物料员 战略层 战术层 运作层 2021-4-2119第N页 战略层次战略层次 战略层次(Strategic level)是指那些影响到企业长远发展 及市场定位的有关采购决策, 一般跨度3到5年，决策最 终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。 l 制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述； l 对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；

15、l 主要投资决策如厂房、设备、信息技术等； l 主要零部件自制或外协决策； l 供应市场定位、供应体系定位 及供应商关系定位； l 供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等； l 集团公司内部供应商的内部价位决策等。 2021-4-2120第N页 战术层次（Tactical Level）是在战略采购的指导下， 采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相 关的决策，它对公司中期运作和发展产生影响（影响 跨度1到3年），要求内部相关的职能部门如工程、开 发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。 供应商审核、选择及认可； l 订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等； l 制

16、定供应商改进计划或采购改进项目； l 制定实施供应商考评、考核、奖励措施； l 实施供应体系优化等。 战术层次战术层次 2021-4-2121第N页 运作层次运作层次 运作层次 (Operational Level)，运作层次又称执行层， 对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、 跟进交货、付款及相关的事宜。 l 按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单； l 跟进供应商的交货及周转包装材料的使用； l 衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等； l 跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等； l 跟进发票及付款等事宜。 2021-4-

17、2122第N页 成熟的采购部门，70%左右的人应具备大学本科以上学历，其余30%的人具有专 科水平，其中工程技术、经济贸易及其它专业背景宜分别占70%、10%、20%左 右。 采购队伍的平均工作时间为10年左右，在采购部门最好每年保持5% - 10%左 右的人员流动率，并有30%左右的专业采购人员长期在采购 领域发展， 而70%左 右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域，这样即保持采购队伍基本力 量的稳定、基本能力的继承，同时又增加采购队伍的活力与创造性、并能将采购 的理念带入其它领域，使整个企业能形成对采购的正确认识、从而形成有利于采 购工作的大环境。一般说来一个1000人左右的企业采

18、购部门人员宜配置10人左右， 平均每人管理的供应商10 - 15家、采购的物品数 200种左右。 采购部门设置采购部门设置 2021-4-2123第N页 真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购 人员至少应具备以下全部或部分条件： 受过良好的教育、是谈判高手 能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系 有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远 了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求 具有质量及环境意识、 具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链 精通至少两门语言（含英语）、能熟练使用计算机及其它信息技术工具 此外还应有良好的身体素质和道德品质。 真正

19、的采购员真正的采购员 2021-4-2124第N页 不同层次的采购人员培训需求结构不同层次的采购人员培训需求结构 工工作作经经验验个个人人素素质质与与技技巧巧相相关关专专业业知知识识采采购购专专业业知知识识 5 年年以以上上相相关关工工作作经经验验 l 集团采购总监 l 事业部采购总经理 l 变化管理 l 国际关系学 l 战略管理 l 宏观经济学 l 采购战略管理 l 国际采购管理 l 战略成本管理 5 年年以以上上相相关关工工作作经经验验 l 采购经理 l 资深战略采购员 l 高层领导学 l 公共关系学 l 时间与效率管理 l 人事管理 l 市场与营销 l 法律 l 经济学 l 采购管理 l

20、 成本分析与管理 l 国际采购与运输 2 到到 5 年年相相关关工工作作经经验验 l 战略采购员 l 高级采购员 l 前期采购员 l 项目管理 l 指导技巧 l 沟通技巧 l 领导方法 l 财务管理 l 市场学 l 质量管理 l 供应链管理 l 专业采购模块 l 谈判技巧 l 供应商管理 l 即时供应（JIT） 2 年年左左右右相相关关工工作作经经验验 l 后期采购员 l 助理采购员 l 团队工作 l 表达技巧 l 基础谈判 l 财务基础 l 语言（英语等） l 计算机及信息管理 l 采购基础 l 国际贸易基础 l 供应商管理基础 2021-4-2125第N页 采购概况回顾采购概况回顾 采购的

21、定义及采购物品分类 采购现状、采购的角色与作用 采购是工厂成本管理的核心资源 采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链 采购是企业产品质量的基本保证 采购是促进产品开发的重要因素 采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制 采购机构与职能 合格的采购员及培训结构 2021-4-2126第N页 课程内容课程内容 采购概况 采购战略与计划采购战略与计划 供应商审核 采购绩效 供应链管理 2021-4-2127 采购战略与计划采购战略与计划 采购方针、战略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应 2021-4

22、-2128第N页 采购战略采购战略 有效的采购战略是采购工作正确进行的保证 采购战略包括采购方针或使命、战略规划、采购 计划与目标（时间跨度3到5年） 采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希 望，来源是公司的总体方针、策略与目标。 2021-4-2129第N页 采购方针、战略、长期计划 采购年度计划与目标 供应市场定位战略 供应商发展战略 供应商品质战略 采购成本与价格战略 采购人员培训发展战 略 公司使命、战略、长期计划 公司年度计划与目标 采购培训计划采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划 采购战略计划与公司的方针目标采购战略计划与公司的方针目标 2021-4-213

23、0第N页 采购战略目标： l将采购方针、战略落实到所有相关人员及供应商； l开发世界级的供应商并优化供应体系； l以最低的成本采购最优质的产品 l充分利用供应商的能力，缩短产品开发与生产周期； l建立并维持高水平的采购专业队伍。 采购方针、战略与目标采购方针、战略与目标 采购方针：采购部门将以最低的成本、最采购方针：采购部门将以最低的成本、最 好的质量不断优化供应体系、持好的质量不断优化供应体系、持 续改进提高采购过程，为公司的续改进提高采购过程，为公司的 产品开发与生产作出贡献。产品开发与生产作出贡献。 年份规划 内容19992000200120022003 备 注 BOM供应商数目1631

24、50135120100供应商优化 供应商质量 ISO 9000认证供应商数目 来料免检比例 45% 60% 60% 70% 70% 80% 80% 90% 95% 95% 供应商交货 平均交货批次准时率 平均交货周期（天） “ 即时供应” 供应商比例 原材料库存（天） 85% 15 10% 30 90% 12 15% 20 95% 8 30% 15 97% 5 50% 10 99% 3 60% 8 直接送上生产线 供应商综合考评（月平均分）7075808590 年采购成本降低幅度15%10%8%8%10% 早期参与产品开发供应商比例2%5%8%10%12% 本地化比例（价值百分比）40%45%

25、60%80%95% 平均工龄6791011 采购队伍建设 （单位：年）平均采购经验234.556 2021-4-2131第N页 l 自制或采购决策工作程序； l 供应市场调研分析工作程序； l 供应商选择与审核工作程序； l 供应商认可工作程序； l 供应商考评工作程序； l 供应商分类管理工作程序； l 供应商来料验收工作程序； 采购程序采购程序 l 供应商样品、图纸等发放及验收工作程序； l 供应商参与产品开发工作程序； l 采购合同与协议； l 采购文件及信息控制； l 采购人员权限规定； l 采购人员行为道德规范； l 采购工作绩效衡量及报告等等。 采购体系管理是由文件制度及相应的管理

26、架构组成，包括 采购方针、战略、计划与目标以及同采购工作管理、采购 运作相关的规章制度与工作程序等。 2021-4-2132第N页 开发、生产、采购战略需求 自制、采购决策、采购物品 战略 采购市场调研分析、供应商 初选 供应商审核、认可 下订单、供应商交货 供应商表现、绩效考评与跟 进 供应商协议与合同 供应商分类 （商业型、优先型、 伙伴型） 供应商改进与优化 自制或采购决策工作 程序 供应市场调研分析工作 程序 供应商选择与审核工作 程序 供应商认可工作程 序 供应商考评工作 程序 供应商分类管理工作 程序 供应商来料验收工作 程序 采购合同与协 议 采购工作绩效衡量及 报告 采 购 文

27、 件 及 信 息 控 制 程 序， 采 购 人 员 权 限 规 定， 采 购 人 员 行 为 道 德 规 范 采购程序与供应商管理过程采购程序与供应商管理过程 2021-4-2133第N页 采购人员牵头，相关人员参与； l 作为独立项目开展，并安排必要的专业 技术人员参与； l 同自制或采购决策、采购品分类策 略以 及供应商分类策略有机衔接； l 将要了解的内容预先制成规范表格或调 查问卷； l 尽量自己实施，不行再委托第三方进行； l 尽量利用互连网络 (Internet)、电话访问、 公开出版物等工具进行，必要时再考虑 参加行业会议、专业展览及现场参观等。 确定供应市场调研目标 针对调研目

28、标进行成效分析 供应市场调可行性研分析 制订供应市场调研方案 供应市场调研实施 案头工作外出调研工作 供应市场信息收集 信息、数据分析 供应市场调研报告及评估 供应市场研究过程供应市场研究过程 2021-4-2134第N页 采购商的数目采购商的数目 一个少数大量 一个双向、相互的完全垄断有限的、供应完全垄断完全供应垄断 少数有限的、需求完全垄断供需双向平衡、垄断竞争寡头垄断供应市场 供应商供应商 的数目的数目 大量完全需求垄断寡头垄断采购市场完全竞争或垄断竞争市场 供应市场结构供应市场结构 导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期 计算机 电子通讯 医药业 医疗设备制造 信息产业 环保

29、技术产业 航空航天工业 宇航工业 光学工业 生化工业 家电工业 化学工业 食品工业 橡胶、塑料工业 玩具 汽车工业 纺织业 机械工业 钢铁 石化工业 造船 业 钟表 轻工业 产业的生命周期状态 2021-4-2135第N页 供应市场 风险评估 过程 供应市场风险分析来源 新供应 商选择 现有供应商 业务评估 采购物品 战略管理 准备阶段： 产品/供应商 选择过程 跟进改进 过程、 总结提高 改进行动 供应市场风险分析四阶段供应市场风险分析四阶段 2021-4-2136第N页 供应风险分析可采用检查表，通过对供 应商提问、现场考察等方式进行，评估 内容包括以下方面： l 总体情况如业务环境、财务

30、状况等； l 管理政策； l 质量保证体系； l 设计、工程能力； l 企划及供应商管理； l 市场及顾客服务； l 环境管理体系等。 供应风险分析供应风险分析实际状态实际状态 评估内容及要素评估内容及要素 不适合红黄绿 观察记录观察记录/证据证据备注备注 1 总体情况 l 社会、政治稳定性 l 遵纪守法情况 l 近三年来的财务状况 l 近三年来人员的稳定及满意情况 l 近三年来生产、销售增减情况 l 本公司三年来与该供应商的生意额 占该供应商总销售额的百分比 l 该供应商同本公司竞争对手的关系 l 该供应商同本公司的关系 2 管理政策 l 产品/技术/市场政策与本公司要求的 适应程度 l 以

31、下各方面的管理发展与策略 产品质量改进 技术开发 降低库存、缩短交货期等 生产效率 降低成本 改善环境 3 质量保证 l 质量方针与本公司要求的适应性 l 质量体系 l 产品质量与过程质量控制 l 管理层与员工的素质 l 质量改进 4 设计与工程能力 l 供应给本公司的产品技术能力 l 供应给本公司的产品生产工艺水平 l 相关产品开发的工程技术人员水平 及稳定性 l 生产现场管理水平 l 参与本公司产品开发过程的能力 l 技术保密水平及与本公司合作态度 l 产品开发的周期 5 企划与供应商管理 l 产量及订单变化承受力 l 生产计划系统应用情况 l 对整体供应链的认识 l 对供应商管理水平 l

32、 主要供应商表现的好坏 l 供应配套的稳定性 6 市场及顾客服务 l 顾客服务的综合表现 l 对顾客投诉的处理 l 为顾客提供有关信息的主动性 7 环境管理 l 环境管理体系 l 污染物排放与控制 l 产品中的环境因素 l 工厂建设中的环境因素 各要素的总体得分数各要素的总体得分数 各要素状态比各要素状态比（不含（不含“不适合”要素） ：红“不适合”要素） ：红 % 黄黄 % 绿绿 % 2021-4-2137第N页 自制或采购决策是企业的重要决策之一； 生产战略及核心业务发展的重要组成部分； 受公司的经营战略、产品技术水平、工艺水平、质量 水平、生产能力、开发与生产成本、投资能力、供应 商相关

33、能力与供应商关系等诸多因素影响。 自制或外购自制或外购 2021-4-2138第N页 自制或外购决策因素自制或外购决策因素 公司战略：核心业务、经营生产战略，产品、技术与工艺发展战略； 产品开发能力及工艺水平：通用件、标准件的比例，核心性能的零部件、 安全性要求、技术与工艺条件； 质量：质量体系、质量水平、检测与控制手段、过程控制能力、质量改进能力； 供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及缩短、库存量控制、运输及 距离、进出口手续、计划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用； 成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及及其效益。 2021-4-2139第N页 设计部门提出有关的产品

34、零部件清单及图纸、技术要求； 采购部门根据技术文件会同工程设计、品管、生产企划、 成本等部门对有关的零部件进行自制或采购初步分析； 组织供应市场调研，结合本公司的经营战略、产品开发 能力及工艺水平、成本与效益分别对自制与采购的优点、 缺点进行比较， 提出“自制或外购件清单”及分析报告； 采购经理提交由公司高层领导及相关部门参与的会议进 行讨论决策。 自制或采购决策程序自制或采购决策程序 2021-4-2140第N页 1998年2000年 实 际 比 例累 计 比 例预 测 比 例预 测 累 计 比 例 零 部 件 采 购 量 （ 比 例 ） 81 100% 61 80% 41 60% 21 4

35、0% 1 20% 无 外 购 件 8% 8% 14% 23% 36% 11% 8% 16% 30% 53% 89% 100% 9% 14% 20% 25% 25% 7% 9% 23% 43% 68% 93% 100% 在 美 国 境 外 采 购 的 零 部 件 量 （ 比 例 ） 81 100% 61 80% 41 60% 21 40% 1 20% 无 境 外 采 购 件 1% 2% 7% 14% 42% 34% 1% 3% 10% 24% 66% 100% 4% 5% 15% 25% 34% 17% 4% 5% 24% 49% 83% 100% 美国制造业零部件采购外协的趋势 采购外协趋势采

36、购外协趋势 2021-4-2141第N页 A A B BC C 20% 50%100%0 80% 98% 100% 累计采购物品数量累计采购物品数量 累累 计计 采采 购购 金金 额额 采购物品的采购物品的80/20规则规则 两个含义：一是数 量或种类为80%的 采购物品（指原材 料、零部件数）只 占有20%的价值， 而剩下20%的物品 数量则占有80%的 价值；二是其中有 50%的物品数的价 值总量在2%以下。 2021-4-2142第N页 集中采购品集中采购品 （集中竟价） 战略采购品战略采购品 （伙伴关系） 正常采购品正常采购品 （系统化采购） 瓶颈采购品瓶颈采购品 （确保供应） 供应风

37、险供应风险 重重 要要 性性 采购物品的分类模块采购物品的分类模块 2021-4-2143第N页 采购物品的分类及策略采购物品的分类及策略 伙伙伴伴关关系系集集中中竟竟价价确确保保供供应应系系统统化化采采购购 目目的的建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的 连续性 减少供应商、提高工作 效率、提高标准化程度 适适用用于于战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品 做做法法 准确地预测需求 进行供应风险分析 谨慎选择供应商 分析综合成本 滚动采购订单 有效控制订单变化 对供应商实施考评 提高对产品、市场认识 寻找备选产品或供应商 在供应商间调整订购量 优化订单数量 设定目标价格 开展联

38、合集中采购 准确预测未来需求 进行供应风险分析 排出供应商优先次序 准备应急措施与方案 寻找备选产品或供应商 建立适当库存 开展联合集中采购 按产品大类或产品群 采购 产品标准化 制订有效的作业程序 采用计算机系统 采用网络采购方式 2021-4-2144第N页 二二十十世世纪纪6 60 07 70 0年年代代二二十十世世纪纪8 80 0年年代代二二十十世世纪纪9 90 0年年代代 图图示示 特特征征竞争对手合作伙伴探索/全球平衡 市市场场特特点点 许多货源，大量存货，买卖双 方是竞争对手 合理的货源，少量存货，买卖 双方互为伙伴，实现“双赢” 市场国际化、不断调整双方的 伙伴合作关系，在全球

39、经济中 寻求平衡与发展 采采购购运运作作 以最低价买到所需产品l 采购总成本最低 l 供应商关系管理 l 采购专业化 l 整体供应链管理 l 供应商参与产品开发 l 供应商策略管理 l “上游”控制与管理 l 共同开发与发展 l 供应商优化 l 信息、网络化管理 l 全球“共同采购” 供应商关系的演变供应商关系的演变 2021-4-2145第N页 伙伴型伙伴型 供应商供应商 重点商业型重点商业型 供应商供应商 商业型商业型 供应商供应商 优先型优先型 供应商供应商 对供应商的重要性对供应商的重要性 对对 本本 公公 司司 的的 重重 要要 性性 供应商分类模块供应商分类模块 2021-4-21

40、46第N页 发展长期的、相互依存的关系； 这种关系由合约的形式双方共同确认并且在各个层次 都有相应的沟通； 双方共同制定共同的有挑战性的改进目标及计划； 双方互相信任，诚恳、公开、有机地配合，共担风险； 相互学习、共享成功经验，共同开发、创造； 以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现、不断提高。 供应伙伴关系供应伙伴关系 2021-4-2147第N页 建立供应商伙伴关系的益处建立供应商伙伴关系的益处 l 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； l 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； l 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； l 强化供应商沟通，改善整体供应链； l 共享供应

41、商的技术与革新成果，加快产品开发速度； l 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。 2021-4-2148第N页 供应市场调研 采购物品分析分类 供应商分类，确定伙伴型供应商 明确伙伴供应商的考核指标、制定行动计划 计划实施和进度跟进，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发 等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动。 一般供应商的伙伴关系都是由顾客驱动的，这就是说开展供应商伙伴型关系管理的公司通常在管理等方面都 要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与到诸如“即时供应”之类的改进活动中来。 供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范法、要将供应商分析、供应商选择

42、、目标与计划的制订、供应 商改进项目的实施与监测、供应商关系的评估等以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文 件的方式固定下来，作为供应商管理的一部分。 如何建立供应商伙伴关系如何建立供应商伙伴关系 2021-4-2149第N页 伙伴型供应商 供应商类型供应商类型商业型供应商优先型供应商 供应伙伴设计伙伴 关系特征关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑 时间跨度时间跨度1 年以下1 年左右1 - 3 年1 - 5 年 质量质量 按顾客要求并选择 l 顾客要求 l 顾客与供应商共同控 制质量 l 供应商保证 l 顾客审核 l 供应商保证 l 供应商早期介入设计 及产品质量标准 l

43、顾客审核 供应供应 订单订货年度协议 + 交货订单顾客定期向供应商提供物 料需求计划 电子数据交换系统 合约合约 按订单变化年度协议l 年度协议（1 年） l 质量协议 l 设计合同 l 质量协议等 成本成本/价格价格 市场价格价格 + 折扣价格 + 降价目标l 公开价格与成本构成 l 不断改进降低成本 供应商关系的特点与发展供应商关系的特点与发展 2021-4-2150第N页 独家供应的成因独家供应的成因 l 伙伴型供应商发展的要求 l 按客户要求专门制造的高科技、小批量产品 l 因保密不愿意让更多的供应商知道 l 工艺性外协如电镀、表面处理等 l 产品的开发周期很短，必需供应商的全力配合

44、2021-4-2151第N页 独家供应的优势： 节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进 独家供应会造成供需双方的相互依赖、可能导致风险： l 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力 l 供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求 l 企业本身不容易更换供应商 独家供应的优劣独家供应的优劣 2021-4-2152第N页 采购战略与计划回顾采购战略与计划回顾 采购方针、战略、目标与计划 采购程序与供应商管理过程 供应市场与风险分析 自制还是外购 采购物品分类及策略 供应商关系 供应商伙伴关系与独家供应 2

45、021-4-2153第N页 课程内容课程内容 采购概况 采购战略与计划 供应商审核供应商审核 采购绩效 供应链管理 2021-4-2154 供应商审核供应商审核 为什么要供应商审核 供应商评审的种类、层次与方法 供应商审核与供应商管理过程 供应商认可评审 供应商质量体系审核与跟进 供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则 2021-4-2155第N页 供应商审核是供应商管理中的必要环节 是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改 善的有效手段， 也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据 为什么要供应商审核？为什么要供应商审核？ 2021-4-2156第N页 在供应商认可前开展的供应商评审 (

46、Supplier Assessment 或 Supplier Evaluation ) 供应商质量体系审核 (Supplier Quality System Audit) 供应商表现的绩效考评 (Supplier Rating) 其它 供应商审核的种类供应商审核的种类 2021-4-2157第N页 l 产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量，含正式供应 前的产品或样品认可以及供货过程中的来料质量检查； l 工艺过程层次：包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供 应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整； l 质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照 ISO9000标

47、准或其它质量体系标准而进行的审核； l 公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质 量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制 造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。 供应商审核的层次供应商审核的层次 2021-4-2158第N页 供应商协议与合同 供应商分类 （商业型、优先型、伙伴型） 开发、生产、采购战略需求 自制、采购决策，采购物品战略 采购市场调研分析、风险分析 供应商初步选择 供应商审核供应商审核 供应商认可 下订单、供应商交货 普通商业型供应商优先型、伙伴型供应商 80%的物品、20%的价值20%的物品、80%的价值 供应商考评供应商考评 供应

48、商年度质量体系审核供应商年度质量体系审核供应商改进 供应商优化 供应商审核供应商审核 与供应商管与供应商管 理过程理过程 ISO 9000 认证供应商质量体系审核供应商质量体系审核 2021-4-2159第N页 主观法，是指根据个人的印象和经验对供应商进行 评判，评判的依据十分笼统。 客观法，是依据事先制定的标准或准则对供应商情 况进行量化考核、审定，包括调查表法、现场打 分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以及 总体成本法（Total Cost Approach）等。 供应商审核的方法供应商审核的方法 2021-4-2160第N页 适用于潜在的供应商; 采购员向供应商了解基本情况、并要求供

49、应商填写调查 问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的 评价并提出意见; 按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场 审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视并视情况由负有质量、 工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购 部牵头进行。 供应商供应商认可评审认可评审 2021-4-2161第N页 无论是问卷调查还是现场审 核，其内容都包括： 工厂（公司）基本情况（如 企业环境、经营表现等）、 管理体系、质量控制、企划、 生产工艺、顾客服务、环境 体系等方面。 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 表 6.2 供应商审核检查标准 供应商名称：

50、提供本公司的产品 联系人： 电话： 传真： 电子邮件： 供应商地址： 第第一一部部分分：基基本本情情况况 评审内容/要素 适用否 观察记录 得分 1、企业环境 l 政治社会及经济法律稳定性 是 否 0-25-50-75-100 l 进出口限制 是 否 0-25-50-75-100 l 货币可兑换性 是 否 0-25-50-75-100 l 近 3 年来年通货膨胀率 是 否 0-25-50-75-100 l 基础设施 是 否 0-25-50-75-100 l 地理限制 是 否 0-25-50-75-100 平均得分： 2、近 3 年的财务情况 l 平衡表 是 否 0-25-50-75-100 l

51、 银行报表 是 否 0-25-50-75-100 l 经营报告 是 否 0-25-50-75-100 平均得分： l 3、同行业中的信誉及地位 l 产品质量 是 否 0-25-50-75-100 l 交货可靠性 是 否 0-25-50-75-100 l 交货周期及灵活性 是 否 0-25-50-75-100 l 客户服务与支持 是 否 0-25-50-75-100 l 成本 是 否 0-25-50-75-100 平均得分： 2021-4-2162第N页 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 - - 基本情况基本情况 企业环境: 政治稳定性、进出口限制、货币可兑换性、通货膨胀、基础设施 近3年的

52、财务情况：平衡表、银行报表、经营报告 行业地位：产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客户服务与支持、成本 近3年销售情况：销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占总产量比 现有的合作关系：与本公司的竞争对手、与其它客户或供应商 产品/技术范围与本公司要求的适应性：产品的适应程度、工艺技术等适应程度 地理位置：与本公司距离、海关通关难易程度 人员：教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例 2021-4-2163第N页 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 - - 管理状况管理状况 l 组织架构；功能、职责、汇报线 l 方针目标及相关情况：经营战略及目标、和顾客的战略关

53、系、产品与技术战略性 l 企业的竞争力：产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等 l 质量体系：ISO9000、全员优质管理、全员参与及员工培训发展 l 供应商管理战略、供应商表现 2021-4-2164第N页 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 - - 质量体系质量体系 l 质量管理机构：功能、职责、汇报线 l 质量体系：文件的完整、正确性，质量目标与计划，质量审核，质量培训 l 质量水平：产品质量、过程质量、供应商质量、顾客质量投诉 l 质量改进：与顾客、供应商的质量协议，参与顾客、供应商的质量改进项目， 质量成本控制、愿意接受顾客质量审核程度 2021-4-2165第N

54、页 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 - - 设计、工程与工艺设计、工程与工艺 l 相关机构：功能、职责 、汇报线 l 工程技术人员能力：教育程度、工作经验、在本公司产品开发方面水平、在本公司 产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情况、人员结构与流失率 l 开发与设计情况：实验、试验设施，与顾客、供应商共同开发情况，产品开发周期， 产品及工艺开发程序、对客户资料保密情况 2021-4-2166第N页 l 生产部门机构：功能、职责 、汇报线 l 生产工艺过程：工艺布置、设备/工艺可靠性、过程能力、设备利用率、人时利用 率、工艺灵活性、作业指导书完整性与正确性 l 生产人员及其它：全能操作

55、工情况、职工参与生产管理的程度、生产、工艺改进情 况、生产现场管理、生产报表及信息控制、外协加工控制、生产现场环境与清洁 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 - - 生产生产 2021-4-2167第N页 l 机构设置：功能、职责、汇报线 l 物流管理系统：物流管理、物料可追溯性、仓储条件、仓储量、先进先出、 MRP系统 l 发货交单：可靠性、灵活性、即时供应（JIT）能力、包装及运输、交货准确率 l 供应商管理：供应商选择、审核，供应商考评，供应商表现，供应商分类管理， 供应商改进与优化 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 - - 企划与采购企划与采购 2021-4-2168第N页 l

56、环境管理机构：功能、职责、汇报线 l 环境管理体系：文件体系、环境方针与计划、环境因素及方案 l 环境控制：运作与控制、沟通与培训、应急措施、环境监测、改进与预防措施、 体系审核 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 - - 环境管理环境管理 2021-4-2169第N页 供应商审核综合得分供应商审核综合得分 内 容得 分备注 基本情况 企业管理 质量保证 设计与工程 生产 企划与物流 环境管理 顾客服务与支持 0 20 40 60 80 100 总平均得分总平均得分 结论：该供应商评审综合平均得分为 分，状态为 评审人： 日 期： 供应商供应商认可评审内容认可评审内容 2021-4-2170

57、第N页 管理职责：总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质 量目标与计划、质量管理体系、管理评审; 资源管理：总则、人力资源、其它资源：信息、基础设 施、工作环境; 过程管理：总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采 购、生产与服务运作、不合格品（项）的控制、售后服 务; 监测、分析与改进：总则、监测、数据分析、改进。 供应商质量体系审核供应商质量体系审核 2021-4-2171第N页 表 6.3 供应商质量体系 审核检 查表 供应商质 量体系 审核检 查表 供应商名 称： 提供本公 司的产 品： 审核主要 区域及 供应商 参与人 员： 审核日期 ： 审 核员 ： 1、管管理理职职责责 审核内容

58、观 察记 录 得分 总则 l 最高管理层明确本公司需求 0-25-50-75-100 l 最高管理层确认其产品能满足本公司要求 0-25-50-75-100 顾客需求 l 该单位已将本公司的需求具体化并纳入公司目标 0-25-50-75-100 l 该单位确保所有相关人员都相应的理解、并能满足本公司的需求 0-25-50-75-100 法规要求 l 该单位建立了有关程序，以保证其产品与服务在质量等方面满足相应的法规要求 0-25-50-75-100 质量方针 l 最高管理层制订了质量方针 0-25-50-75-100 l 方针能满足本公司的质量等需要 0-25-50-75-100 l 方针传达

59、到位 0-25-50-75-100 质量目标与计划 l 有明确的质量目标并分解到位 0-25-50-75-100 l 质量目标与方针一致、体现持续改的精神 0-25-50-75-100 l 有具体的质量计划 0-25-50-75-100 l 实施质量计划的相应资源到位 0-25-50-75-100 l 质量目标、计划符合本公司的要求 0-25-50-75-100 质量管理体系 l 质量管理体系能满足本公司的要求 0-25-50-75-100 l 质量管理体系中责任分明、并传达到位 0-25-50-75-100 l 明确了质量管理者代表 0-25-50-75-100 l 内部沟通渠道畅通、层次清

60、晰 0-25-50-75-100 供应商质量供应商质量 体系审核体系审核 2021-4-2172第N页 表 6.4 错就错供应商质量体系年度审核纠正措施报告 供应商年度质量体系审核纠正措施报告 供应商名称： 审核日期： 报告编号： 审核人： 被审核单位代表： 不合格项目描述（由审核人填写） 纠正措施（由被审核单位填写） 1、 短期措施（如何、谁、何时） 2、 长期措施（如何、谁、何时） 措施提出人签名： 跟进结果（被审核单位填写） 跟进结果（审核人员填写） 结论：该纠正措施已(未)实施到位，不(可)关闭存档。下一步行动，无(提出新的纠正措施报告)。 供应商质量体系审核跟进供应商质量体系审核跟进