组织架构设计与岗位分析

1、组织架构设计与岗位分析组织架构设计与岗位分析 the Methodologies on Firms Strategy 2 目录目录 人力资源管理基本概念 组织与流程设计的基本原理 人力资源规划 一一 二二 三三 职务分析四四 the Methodologies on Firms Strategy 3 管理的本质就是通过管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻 找找系统的方法实现预期效率的过程。实现预期效率的过程。 资金人力 时间渠道 市场 份额 方向 手段 效率 做正确的事效果 正确地做事 目标实现 决定组织效率 - 组织成本费用 -

2、收入或份额 决定任务资源分 配 管理控制管理控制 决定任务效率 - 任务成本费用 - 有效任务结果 任务控制任务控制 战略规划战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配 董事会与高管 部门经理任务负责人 the Methodologies on Firms Strategy 4 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 爱迪生的发明创造 流水帐 小私营者 作坊式生产 师徒传代 通用电气专业实验室 会计的梯形帐户 上市公司 福特汽车流水线 规模化教育和培训 由自发到自觉由自发到自觉由自觉到组织由自觉到组织 the Methodologies on Fi

3、rms Strategy 5 制度创新制度创新 管理创新管理创新 文化创新文化创新 英国大革命英国大革命 企业和社会组织方式企业和社会组织方式 文艺复兴文艺复兴 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 技术创新技术创新 欧美百年的重大发明欧美百年的重大发明 the Methodologies on Firms Strategy 6 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分 来源于科学，而更多的是来源于来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变 组

4、织目的组织目的例子例子 组织对象组织对象 获得准确经营资料ERP系统、客户卡 信息信息 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 人员人员 用最适合的办法完成任务专卖店与百货店 任务任务 满足不同偏好要求 分类包装 商品商品 提供最便捷的服务集装箱与散装 服务设施服务设施 建立效率最高的网络代理、批发、特许经营 经销商经销商 降低消费者交易成本超市与杂货店 消费者消费者 企业管理变革的力量来自思想观念的转变企业管理变革的力量来自思想观念的转变 the Methodologies on Firms Strategy 7 系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而系统的价值：地图

5、演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期文艺复兴时期 手绘的海图 16世纪初世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇（Amerigo Vespucci 1451年1512年）对海图进行了整理, 1501年， 他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念 1569年年 比利时 格拉斯德 墨卡托（Gerardus Mercator 1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世 界地图 后来后来- - 人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括 - - ，四大洋包括 - - 1507年年

6、马丁 瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字 稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。 the Methodologies on Firms Strategy 8 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化 制度总要与内化规则高度和谐才有效用 内化规则内化规则 约定俗成约定俗成 长期有效长期有效 实行成本低实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 经营策略 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 经营手段 核心层（精神层） BI Behavior Ident

7、ification VI Vision Identification MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 战略决策 外化制度外化制度 代表制定代表制定 经常修订经常修订 实行成本高实行成本高 the Methodologies on Firms Strategy 9 人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理不是传统的人事管理 传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还 教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德 鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以 证明他们也在对企业作出贡献。 the Met

8、hodologies on Firms Strategy 10 现代人力资源管理产生的历史基础现代人力资源管理产生的历史基础 工业革命带来的劳动专业化 水平的提高和技术的快速更 新 对劳资双方都有约束力的自 由劳资谈判的出现 科学管理运动 早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政 府人事活动 人事专家以及由他们组成的 部门的出现 人际关系运动行为科学 6070年代的社会立法和 法庭裁决 the Methodologies on Firms Strategy 11 美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段美国作为现代企业管理的发源地，大致经历了五个发展阶段，主要的阶段 标

9、志都是因为对人的认识发生了根本性变化标志都是因为对人的认识发生了根本性变化 科学管理学派 经典组织理论学派 人际关系学派 人力资源学派 组织行为学派 1900年年1925年年1950年年1975年年 经济人、理性人假设（泰勒实验） 理性组织假设（斯隆与通用汽车） 社会人假设（霍桑实验） 自我实现人假设（马斯洛“需求层次”理 论） 复杂人假设（权变复杂人假设（权变 理论）理论） the Methodologies on Firms Strategy 12 人力资源管理体系的主要内容人力资源管理体系的主要内容 人力资源战略评估组织结构设计工作描述体系设计 招聘管理体系设计 绩效考核体系设计 薪酬激

10、励体系设计培训体系设计其他附加项目 n企业战略澄清 n人力资源体系规 划 n业务流程分析 n决策机制设计 n控制机制设计 n指挥系统设计 n信息体统设计 n高管职责设计 n部门职责设计 n职务说明书整理 n其他工作说明文 件 n招聘目标分析 n招聘计划设计 n招聘程序设计 n招聘测试设计 nKPI指标体系设 计 n考核程序设计 n考核表设计 n工资成本分析 n激励效果分析 n公司薪酬结构设计 n岗位薪酬结构设计 n员工持股计划设计 n培训类别分析 n培训成本分析 n培训计划安排 n培训程序设计 n培训考核设计 n员工满意度调查 n员工胜任度调查 n职业发展道路设计 n相关管理培训 n辅助实施动

11、员宣传 the Methodologies on Firms Strategy 13 人力资源管理对组织有人力资源管理对组织有8大贡献大贡献 帮助组织达到目标 有效配置技能和能力 提供德才兼备的人才 增进员工满意度 保证工作氛围愉快 与员工沟通HRM政策 符合伦理的政策行为 管理变化的利益关系 the Methodologies on Firms Strategy 14 争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用争得来、留得住、用得好：人力资源部门的主要职能及其相互作用 吸引 调整 评价 发展 录用 保持 the Methodologies on Firms Strategy

12、15 期货经纪公司活动价值链期货经纪公司活动价值链 基本活动基本活动 辅助活动辅助活动 交易管理结算管理 业务拓展 市场营销研究开发 交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理 市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织 政策研究 行业研究 行情研究 品种研究 利润利润 利润利润 合规经营审计 预算会计融资投资 培训任用薪酬激励绩效考核 办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务 总体管理 业务系统 业务系统 稽核稽核 财务财务 人力资源人力资源 行政后勤行政后勤 总体管理总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护 the Methodologies

13、 on Firms Strategy 16 直线业务层 房地产公司价值链房地产公司价值链 H企业活动价值链 前期开发工程销售物业 预算材料采购 施工方银行客户 人力资源财务管理办公行政 政府 / 银行设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 the Methodologies on Firms Strategy 17 品牌服装企业价值链及业务总流程品牌服装企业价值链及业务总流程 设计设计营销营销生产生产采购采购质量控制质量控制存储存储 计划协调 财务 人力资源 统筹规划 设计计划 销售计划 拓展计划 推广促销 生产计划 展示会 客户补单 寻找生产厂 门店管理 面料采购 面料计划 物流 库

14、房 统计分析 销售信息 投诉受理 下单生产 销售培训 质量检查 业 务 活 动 辅 助 活 动 全国推广 the Methodologies on Firms Strategy 18 人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源部门在五个方面支持直线管理人员 工作的人性化工作的人性化按工作绩效付酬按工作绩效付酬弹性工作时间弹性工作时间灵活的报酬计划灵活的报酬计划职业生涯计划职业生涯计划 工作的丰富化 操作的简化 工作轮换制 公平付酬 能力主义 实际成效 解决由于交通不 便、停放车困难 、生物钟不同等 导致的问题 满足员工职业咨询 解决工作中的压力 满足退休前的准备 企业战略员工要求社会环境

15、the Methodologies on Firms Strategy 19 人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承人力资源不仅是人力资源部的职责，直线经理也有人事活动，并承 担相应的职责担相应的职责 职能直线经理责任人事部门责任 吸引 提供工作分析、工作说明、最低 合格要求的资料，使各单位人事 计划与战略计划相一致 工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定 服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人

16、 格及按贡献评奖 酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈 技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询 评价工作评价，士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 调整纪律、解聘、提升、调动 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前代谋新职的方针 the Methodologies on Firms Strategy 20 目录目录 人力资源管理基本概念 组织与流程设计的基本原理 人力资源规划 一一 二二 三三 职务分析四四 the Methodologies on Firms Strategy 21

17、控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择管理风格的倾向性 管理层管理层 市场部销售部财务部 控制 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部销售部财务部 协调 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 the Methodologies on Firms Strategy 22 某期货经纪企业活动价值链某期货经纪企业活动价值链 基本活动 辅助活动 交易管理结算管理 业务拓展 市场营销研究开发 交易运作 风险控制 席位管理 保证金管

18、理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理 市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织 政策研究 行业研究 行情研究 品种研究 利润利润 利润利润 合规经营审计 预算会计融资投资 培训任用薪酬激励绩效考核 办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务 总体管理 业务系统 稽核 财务 人力资源 行政后勤 总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护 the Methodologies on Firms Strategy 23 业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可业务拓展、市场营销、研究开发直接决定公司的经营业绩，属于业务发展体系，可 归入同一部门归入同一部门

19、 交易管理结算管理 业务拓展 市场营销研究开发 交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理 市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织 政策研究 行业研究 行情研究 品种研究 利润 利润 合规经营审计 预算会计融资投资 培训任用薪酬激励绩效考核 办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务 总体管理 业务系统 基本活动 辅助活动 稽核 财务 人力资源 行政后勤 总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护 the Methodologies on Firms Strategy 24 交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于

20、交易管理、结算管理、技术支持直接服务于业务发展，保障经营业绩的实现，属于 业务运作体系，可归入同一部门业务运作体系，可归入同一部门 交易管理结算管理 业务拓展 市场营销研究开发 交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理 市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织 政策研究 行业研究 行情研究 品种研究 利润 利润 合规经营审计 预算会计融资投资 培训任用薪酬激励绩效考核 办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务 总体管理 业务系统 基本活动 辅助活动 稽核 财务 人力资源 行政后勤 总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护 the Method

21、ologies on Firms Strategy 25 财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以财务、审计、合规经营、投资稽核体现对业务的核算与稽查，属于稽核体系，可以 归入同一部门归入同一部门 基本活动 辅助活动 交易管理结算管理 业务拓展 市场营销研究开发 交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理 市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织 政策研究 行业研究 行情研究 品种研究 利润 利润 合规经营审计 预算会计融资投资 培训任用薪酬激励绩效考核 办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务 总体管理 业务系统 稽核

22、财务 人力资源 行政后勤 总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护 the Methodologies on Firms Strategy 26 行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部行政事务、人力资源、法律事务属于后勤服务与总体管理体系，可以归入同一部 门门 交易管理结算管理 业务拓展 市场营销研究开发 交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理 市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织 政策研究 行业研究 行情研究 品种研究 利润 利润 合规经营审计 预算会计融资投资 培训任用薪酬激励绩效考核 办公事务后勤服

23、务企业文化资料档案法律事务 总体管理 业务系统 基本活动 辅助活动 稽核 财务 人力资源 行政后勤 总体管理 技术支持结算系统支持 IT规划 网络维护 the Methodologies on Firms Strategy 27 按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置 人力资源与行政部 财务稽核部 （合规经营部） 业务发展部交易与结算部 行政事务 人力资源 法务 财务稽核 合规经营 市场营销 研究发展 技术支持 结算 交易管理 the Methodologies on Firms Strate

24、gy 28 高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确高层管理人员的分工应突出业务系统的协调，明确CEO与与COO的分工。的分工。 CEO负责公司的全面管理，应该对总体管理及内部控制负责。 总裁应该对公司的整个经营业绩负责，主要关注业务系统的管理。 业务开拓是业务系统的核心部分，由一名副总裁分管业务发展部。 交易与结算部对现有业务提供最大的支持与内部协调，由一名副总裁分管。 稽核活动应独立于业务系统之外，开展合规与财务稽核，由一名副总裁分管财务稽核部。 CEO COO 总体管理 人力资源 财务稽核 业务开拓 业务运营 分支机构 内控系统 业务系统 the Methodologies on F

25、irms Strategy 29 组织结构方案组织结构方案 总裁(COO) 董事会 首席执行官（CEO） 董事长 副总裁副总裁 人力资源与行政部 董事长助理副总裁 财务稽核部 （合规经营部） 业务发展部交易与结算部 行政事务 人力资源 法务 财务稽核 合规经营 分支机构 市场营销 研究发展 技术支持 结算 交易管理 the Methodologies on Firms Strategy 30 JD集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共集团与股份公司组织定位的调整和组织职能的分离优化，是二者共 同发展的前提条件。同发展的前提条件。 JD集团 JD股份公司 集团定位 作为投资管

26、理主体 JD股份公司定位 作为经营管理主体 集团组织优化方向 精简业务管理机构， 加强投资管理职能 股份公司组织优化方向 提高组织运作效率， 加强业务管理计划 协调职能 共同 发展 定位不清， 职能重叠 the Methodologies on Firms Strategy 31 目前JD集团的组织结构 董事会 董事会秘书监事会 经理层 职能部门控股子公司全资子公司参股企业 党委工作部 工会 纪委 监察审计部 财务部 办公室 盐城江发机械厂 开封中洲公司 新乡一拖 石家庄JD公司 JD进出口公司 盐城纺织机械 江苏中环公司 重庆东银集团 安徽拖拉机公司 JD股份公司 深圳远望公司 深圳JD纪元

27、 江苏JD纪元 南京瑞麒 JD科技 石家庄天同公司 总工程师办公室 合并成一个合并成一个 党委工作部党委工作部 合并为投资合并为投资 财务部财务部 总师办质量管理职能划到总师办质量管理职能划到 股份公司质量管理部，工股份公司质量管理部，工 艺管理职能调整到股份公艺管理职能调整到股份公 司工艺管理部门司工艺管理部门 the Methodologies on Firms Strategy 32 JD集团公司组织结构调整方案 董事会 总经理 控股子公司 党委工作部 (含工会、纪委) 财务投资部 办公室 盐城江发机械厂 开封中洲公司 新乡一拖 石家庄JD公司 JD进出口公司 盐城纺织机械 江苏中环公司

28、 重庆东银集团 安徽拖拉机公司 JD股份公司 深圳远望公司 深圳JD纪元 江苏JD纪元 南京瑞麒 JD科技 参股子公司 全资子公司 非经营性资产管理部 财务总监行政总监 石家庄天同公司 管理东银收购管理东银收购 时的剥离资产，时的剥离资产， 如澡堂、医院、如澡堂、医院、 糼儿园等糼儿园等 the Methodologies on Firms Strategy 33 目前JD股份公司组织结构 股东大会 董事会 董事会秘书监事会 经理层 金一分厂 生产技术处 设备能源处 企管处 证券部 财务处 多缸机销售公司 技改办 质检处 物供处 人力资源处 技术中心 保卫处 金二分厂 金三分厂 多缸机金加分厂

29、 多缸机装配分厂 气缸盖分厂 装一分厂 装二分厂 JD进出口公司 JD齿轮公司 机修分厂 大丰JD 盐城兴动公司 盐城汽油机公司 石家庄拖拉机 石家庄JD公司 盐城瑞鼎公司 销售公司 动力分厂 JD越南公司 JD美国公司 铸造厂 the Methodologies on Firms Strategy 34 股份公司组织结构方案 股东大会 董事会 董事会秘书监事会 总经理 金一分厂 生产调度部 设备能源部 企管计划部 财务部 质量标准部 质量检查部 人力资源部 产品研究部 安全保卫部 金二分厂 金三分厂 多缸机金加分厂 多缸机装配分厂 气缸盖分厂 装一分厂 装二分厂 JD进出口公司 JD齿轮公司

30、 机修分厂 石家庄JD 汽油机公司 动力分厂 财务中心工程中心人事行政中心市场中心生产中心 市场营销部 投资管理部 证券部 办公室 工艺管理部 控 股 或 参 股 公 司 总经理办公会 多缸机事业部 铸造厂 信息 管理部 监察审计部 技术开发中心 单缸机事业部 兴动公司 模具中心 检测中心 试制中心 采购部 仓储部 采购供应中心 the Methodologies on Firms Strategy 35 企业主要信息系统分类企业主要信息系统分类 主要信息系统类别信息系统类别 人力资源系统人力资源系统 工作描述系统工作描述系统 人事资料系统人事资料系统 考核系统考核系统 会计系统 收益与消耗计

31、量 收益与消耗分解 资产变动状况 现金流监测系统 市场与竞争情报系统 宏观环境信息 竞争对手信息 供应商信息 消费者信息 其他市场力量信息 技术信息 the Methodologies on Firms Strategy 36 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关 键控制点，同时也是核心部门键控制点，同时也是核心部门 流程图：流程图：是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点：关键控制点：指关键的内部 控制行为，保证这些内部

32、控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 主要协调部门：主要协调部门：一般是流程 中发生动作最多的部门，是 整个流程的推动力，是整个 流程的控制或协调中心 部门一核心部门部门二关键控制点 动作一动作二动作三 动作四 合格？ 是 否 动作五 流程三要素流程三要素 任务流向：任务流向：指明任务的传递方向和次序 任务交接：任务交接：指明任务交接标准与过程 推动力量：推动力量：指明流程内在协调与控制机制 the Methodologies on Firms Strategy 37 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担

33、任主要协调人 主协调部门主协调部门 企管部 人力资源部 财务部 技术开发部 流程内容说明流程内容说明 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 主要管理流程名称主要管理流程名称 经营计划管理流程 绩效考核流程

34、 营运资金管理流程 开发项目管理流程 the Methodologies on Firms Strategy 38 关键控制点和主协调部门对推动力量的要求关键控制点和主协调部门对推动力量的要求 任务流向任务流向交接信号交接信号 任务推动力量任务推动力量 关键关键 控制控制 点点 主要主要 协调协调 部门部门 决定流 程走向 反复过 多会影响 流程效率 一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 获得多 方信号 信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 应拥有足够大的力量影响流程的走向：应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时

35、交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 the Methodologies on Firms Strategy 39 根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权根据实际情况向流程关键控制点和主要协调部门授权 授权类别授权类别 任务决定权 考核奖惩权 人事任免权 办公支出权 授权目的授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权说明授权说明 有

36、权提出工作标准、时限、 责任人 有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 授权程度描述授权程度描述 在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开 支 在建立系统考核 体系后分别充分授 予 暂时不具备分别 授予的条件 或集中授予人力 资源部 在预算保证下充 分分别授予 the Methodologies on Firms Strategy 40 独立岗位流程：独立岗位流程：计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段 准备工作 检查户 外广告 向客户 打招呼 销售点 生动化 检查个人仪容 检查客户资料 准备生动化材

37、料 准备清洁用工具 更换破损招贴 拆除过时海报 注意张贴位置 注意不被遮挡 见面称呼姓名 微笑 对所有人有礼貌 简单友好的交谈 了解客户困难 广告是否完好 整理陈列产品 先进先出 循环摆放 检查产品 补充产品 检查售 点库存 销售拜访 确认订货 感谢客户 更换不良品 按品牌/包装清点存货 前线存货 后备存货 1.5倍订货原则 回答客户疑议 全线推广 重在新品 介绍促销计划 提出增销建议 确认客户订量 填写客户卡 订量与存货 收取货款/欠款 确认下次拜访时间 向客户致谢 the Methodologies on Firms Strategy 41 目录目录 人力资源管理基本概念 组织与流程设计的

38、基本原理 人力资源规划 一一 二二 三三 职务分析四四 the Methodologies on Firms Strategy 42 人力资源规划是一种战略规划人力资源规划是一种战略规划，着眼于企业未来的生产经营活动预先 准备人力，系统持续地分析企业在不断变化条件下对人力资源的需求， 并开发制订出与企业长期效益目标相适应的人事政策的过程 企业战略规划 人力资源战略规划其他业务战略规划 注意： 人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员或公司的人员整体 人力资源的目标之一是保证企业拥有足够数量的具有特定技能和知识结构的人才 人力资源规划需要预测企业潜在的人力资源需求的变化 根据变化提出招

39、聘条件、招聘时机以及培训、考核与薪酬等的调整原则 the Methodologies on Firms Strategy 43 人力资源规划是一种动态规划人力资源规划是一种动态规划 人力资源规划动态性的体现： 参考信息的动态性 根据环境和自身变化，全局规划的经常性 执行计划以及具体措施的灵活性 1. 对规划操作的动态监控 the Methodologies on Firms Strategy 44 行政总监行政总监人力资源部人力资源部公司各部门公司各部门 下发人力资源需求表 人力资源需求 部门经理审批 是否同意 行政总监审批 是否同意 否 否 是 各部门经理草拟本 部门人力资源需求 编制公司人

40、力资源 规划 人力资源规划草案 人力资源规划 分析内部人力资源 状况 了解外部人力资源 供给情况 人力资源需求分析 人力资源规划流程人力资源规划流程 是 公司年度整体发展规划 年度工作计划 管理流程 存档 招聘流程 培训流程 晋升流程 the Methodologies on Firms Strategy 45 人力需求的预测有三种方法人力需求的预测有三种方法 经验估计法经验估计法 统计预测法统计预测法 工作研究法工作研究法 自下而上自下而上 自上而下自上而下 由直线部门的经理向自己的上级主 管提出用人要求和建议，征得上级 主管的同意 由公司经理先拟定出公司总体的用 人目标和建议，然后由各级部

41、门自 行确定用人计划 通过工作研究，包括动作研究和时间 研究，计算完成工作的工时定额和劳 动定额，考虑变动因素，进而 比例趋势分析比例趋势分析 经济计量模型经济计量模型 通过研究历史统计资料的各种比例 关系，考虑未来情况的变动，估计 预测期内的比例关系，进而 先将职工需求量与影响需求量的主 要要素之间的关系用数学模型的形 式表示出来，进而 the Methodologies on Firms Strategy 46 人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进 行预测行预测 * 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识

42、水平、工种、年龄构成等 * 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 * 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性 * 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 * 掌握公司职工的供给来源和渠道 the Methodologies on Firms Strategy 47 人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素 地区性因素地区性因素 全国性因素全国性因素 (公司所在地和附近地区的人口密度 (其它公司对劳动力的需求状况 (公司当地的就业水平、就业观念 (公司当地的科技文化教育水平 (公司所

43、在地对人们的吸引力 (公司本身对人们的吸引力 (公司当地临时工人的供给状况 (公司当地的住房、交通、生活条件 (全国劳动人口的增长趋势 (全国对各类人员的需求程度 (各类学校的毕业生规模与结构 (教育制度变革而产生的影响 (国家就业法规、政策的影响 the Methodologies on Firms Strategy 48 人力资源规划目标 优秀的人才队伍是公司最宝贵财富。培养一支稳定的、精干的、具有凝聚力的、具有创造力的团队，是 丝蒂玛公司实现长期稳定发展的根本保障。公司人力资源管理的任务是合理处理“组织、岗位、工作、人 员”四者之间的关系，创造一个良好的工作环境和工作氛围，促进员工与公司

44、一同成长。 人力资源部门作为公司人力资源管理的负责部门，其目标具体体现在： 根据公司不同的发展阶段，寻找优势的人才加盟； 创造一个良好的工作环境，在员工合理流动基础上，确保团队的稳定； 提供培训、交流、活动等机会，促进员工成长； 制定、修订与实施公司人力资源管理制度； 制定、修订与实施公司的考核体系，体现员工价值； 合理控制公司年均人力资源成本； 人力资源规划是公司人力资源管理目标的具体体现，也是公司人力资源管理的指导性文件。人力资源 管理部门必须根据当年公司目标，制定相应的人力资源规划，并付之实施。 the Methodologies on Firms Strategy 49 人力资源规划目

45、标 一、人员编制一、人员编制：（示例）：（示例） 部门名称部门名称职务职务编制数编制数现在人数现在人数差额差额现有员工姓名现有员工姓名 人人 力力 资资 源源 部部 经理110 招聘考核21-1 人事薪酬10-1 培训21-1 合计合计63-3 人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分 析及估计，对职务编制、人员配置、培训成长、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行 总体的规划。 是阐明通过规划管理获得竞争优势的机会的规划。 the Methodologies on Firms Strategy 50 人力资源规划目标（续）二、结构优化二、结构优化: （

46、示例）（示例） 三、流动率三、流动率:公司员工在公司发展过程中形成的知识、技能、经验等是公司不断发展的基本保障和宝贵财富。人力资源部 作为丝蒂玛公司人力体系的总规划、协调、负责部门，有责任确保公司整体员工队伍的稳定、优化与发展。 时期现有流动比率2002年12月2003年第一季度2003年第二季度2003年第三季度2003年第四季度 流动比率 时间/结构年龄性别学历工作年限在职时间 2002年第一季度 2002年第二季度 2002年第三季度 2002年第四季度 随着公司业务规模的迅速扩张，公司业务的复杂度、难度将逐步增加，为确保实现公司实现总体目标，并 保持公司的整体活力，有必要在人员的年龄、

47、性别、学历、工作年限、在职时间等方面进行相应的优化。 the Methodologies on Firms Strategy 51 人力资源规划目标（续） 四、人力资源预算四、人力资源预算: （示例）（示例） 1、招聘费用预算 1）招聘宣传费用（报纸、广告、网站） 2）人才交流会费 参加交流会 次，每次平均 元，共计 元 3）宣传材料费用 2、培训费用预算 2002年实际培训费用支出： 元 按 %增长，2003年年度培训费用为 元。 3、社会保障金预算 2002年实际社会保障金费用支出： 元 按 %增长，2003年年度培训费用为 元 4、其它费用预算 the Methodologies on

48、Firms Strategy 52 目录目录 人力资源管理基本概念 组织与流程设计的基本原理 人力资源规划 一一 二二 三三 职务分析四四 the Methodologies on Firms Strategy 53 什么是职务分析？什么是职务分析？ 职务分析 工作分析 工作评价 借助一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等 按照一定的标准，确定工作的性质、强度、责任、复 杂性以及所需的资格条件等因素的程度差异，进行综 合评价的活动等 职责是什么？ 权限是什么？ 对任职者的要求是什么？ 职责大小如何？ 工作的重要程度如何？ 工作信息搜集 the Methodologies on Firms

49、 Strategy 54 职务分析的基本术语职务分析的基本术语 要素：工作活动中不适宜再分解的动作的最小单位 任务：为达到某一目的所做的所有要素的集合 职责：某人负担的某一项或几项相互关联的任务集合 职位：某时间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责的总和 职务：主要职责在重要性上和数量上相当的一组职位的统称 the Methodologies on Firms Strategy 55 职务分析是人力资源其他职能展开的基础职务分析是人力资源其他职能展开的基础 任务分配投入方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 职务分析 职务分析的支持作用 用谁？ 做什么？ 何

50、时？ 在哪？ 如何？ 为什么？ 为谁？ the Methodologies on Firms Strategy 56 职务分析的基本过程及其要注意的几个问题职务分析的基本过程及其要注意的几个问题 管理方面 确定职务 分析的目 的和结果 和使用范 围 选择被分 析的工作 设计方面 选择信息 来源 选择使用 者 选择使用 的方法和 系统 搜集分析方面 搜集、分析、综合 工作信息 结果表达方面 书面工作 说明书 执行标准、 报酬因素 工作族关 系 运用方面 工作评价 传播分析 结果 分配责任和权限 控制方面 the Methodologies on Firms Strategy 57 职务分析七种方

51、法职务分析七种方法 典型事例法 工作日志法 工作实践法 观察法 面谈法 问卷法 资料分析法 the Methodologies on Firms Strategy 58 方法一：典型事例法（关键事件法）方法一：典型事例法（关键事件法） 方法描述：对特别有效和特别无效的的工作者行为进行描述，加以归纳。 优点：可揭示工作的动态 缺点：耗费大量时间收集、归纳信息 方法二：工作日志法方法二：工作日志法 方法描述：员工填写工作日志，在日志基础上加以分析 优点：信息可靠性高，成本低 缺点：使用范围较狭窄，归纳起来较烦琐 the Methodologies on Firms Strategy 59 方法三：

52、工作实践法方法三：工作实践法 方法描述：亲身实践具体工作 优点：可真实了解该职务工作情况 缺点：需大量训练才能掌握的工作不适用，危险性工作不适用 方法四：观察法方法四：观察法 方法描述：通过一段时间对工作的观察，归纳观察到的工作 优点：客观、正确 缺点：不适用于脑力劳动或较长周期的工作，不易观察到紧急情况 处理 the Methodologies on Firms Strategy 60 方法五：面谈法方法五：面谈法 方法描述：访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写 的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方 法 优点：资料获取较充分 缺点：有信息失真的

53、可能性 面谈方式：个人面谈、集体面谈、管理人员面谈 面谈内容： 工作目标，组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。 工作内容，任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果 有多大。 工作的性质和范围，是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系、 其上下属职能的关系、所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知 识、需要解决问题的性质以及自主权。 所负责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。 the Methodologies on Firms Strategy 61 方法六：问卷法方法六：问卷法 方法描述：设计有效问卷，选定员工在一定时间内填写，通过问卷 收集分析找到有效信息。 优点：节省时间和经费。适用于较多职务分析的项目 缺点：整理困难，如果回答者不够耐心，会有偏差 the Methodologies on Firms Strategy 62 方法七：资料分析法方法七：资料分析法 方法描述：根据各企业的具体情况，对岗位责任制结合企业现有资料添 加一些必要的内容，则可形成一份完整的职务说明书。 优点：效率较高 缺点：不