xx公司战略转型期服务产品营销策略探讨毕业论文

1、xx 公司战略转型期服务产品的营销策略探讨摘要本论文是从作者本人所在公司的工作实际出发，运用所学的管理学知识，对公司在战略转型期遇到的营销问题进行研究，希望探索出适合公司在这个特殊阶段服务产品的营销策略，同时希望对同类问题的解决有所帮助。本文第一章分析了公司遇到的问题，阐述了公司从多项业务到聚焦it 系统服务业务的战略转型决策，提出了在公司战略转型期面临的营销策略问题，主要是：公司业务聚焦中国的 it 系统外包服务市场，而中国市场有自己的特点，新的营销策略如何快速适应中国市场的特点？服务产品不同与有形产品，如何针对服务产品的特点设计营销策略？营销策略如何使公司不割裂原来 5 项业务的营销成果，

2、比较平稳地完成战略转型？营销策略能否高效可复制，快速扩大客户规模？第二章通过对国际 it 外包服务的发展状况、中国企业级用户信息化发展历程与阶段现状以及国内 it 系统外包服务市场需求的阐述，再通过对国内市场分析（市场竞争性分析，国内市场特点和问题分析），以及 it 系统外包服务行业的五力分析，得出结论:中国的 it 市场正从基础建设期往应用建设和运维起步期变化，中国的 it 外包服务行业还是一个新兴的行业,同时也是一个零散行业，但是它的发展迅速，成长性高，有很好的市场机会，为进一步进行营销策略设计提供了依据。第三章主要内容是：为了设计战略转型期的营销策略，先对公司的服务业务做了 swot 分

3、析，并对公司服务产品的内容与特色做了描述。第四章设计营销策略，首先通过对服务行业、一般服务产品的特性的阐述，为营销策略的设计提供进一步依据，然后用了 4p 理论、服务市场 7p 营销理论、4c 营销理论、4p+3r 营销理论、体验经济理论等 5种营销理论，结合公司、服务市场、服务产品的特性层层展开作营销策略设计，第五章主要探讨营销设计的可行性和实践问题。本文是站在公司管理者的角度，综合地运用经典营销理论和新的营销理论，进行营销设计的。设计公司的策略有很强的针对性，对公司的发展有很大帮助。当然，本文的营销策略设计没有得到充分的实践，必定在实施时会遇到问题，但是，本文设计公司在战略转型期营销策略的

4、过程，对公司以后处理同类问题已经有很大的借鉴意义。关键字：战略转型，it系统外包服务，营销策略，服务营销the research on the marketing tactics for theservice products of xx company in strategytransition periodabstractthis paper comes from the authors practices of the company. by usingthe learned management knowledge, this paper does the study on marke

5、tingproblems which the company encountered and explores the marketingtactics of its service products in the strategy transition period.chapter 1 analyzed the problems encountered by the company,described the decision of strategy transition, that is “from multi-business toit system services”. so the

6、new marketing tactics will face a series ofproblems: how to adapt quickly to the market, especially the it systemoutsourcing market? how to design the tactics focused on it systemoutsourcing which are not the tangible products but the service products?how to avoid separating the original five busine

7、sses and complete thestrategy transition smoothly? how to reuse the tactics efficiently for therapid expansion of the scale of customers?chapter 2 described the status of international it outsourcing services,the informatization of chinese enterprise-class users and the requirement ofdomestic it sys

8、tem outsourcing services, analyzed the domestic market(market competition, market characteristics and market problems). as wellas this chapter gave the analysis by “five factors” for it systemsoutsourcing services industry. the conclusion is: the chinese it marketchanges from construction period to

9、operation period, and it outsourcingservices industry in china is a new industry, also a fragmented industry, butits rapid development, high growth and good market opportunity provide abasis for the further marketing strategy design.chapter 3 made the swot analysis for the service business of thecom

10、pany in order to design marketing tactics in strategy transition period.this part also described the content and feature of the companys serviceproducts.chapter 4 mainly designed marketing tactics. first of all, authordescribed the characteristics of service industry and service products as thebasis

11、 for the design of the marketing tactics, and then used the marketingtheories of 4p, 7p, 4c, 4p+3r and experience economy to design themarketing tactics step by step, combined with the feature of company,service market and service products. chapter 5 mainly discussed thefeasibility and the practice

12、of the marketing tactics.this paper designed the marketing tactics from the perspective ofcompany managers by integrating classic marketing theory and newmarketing theory. the designed marketing tactics has clear direction. it isvery helpful for xx company.during the marketing tactics design, the re

13、lated experience and gainhas been a great reference to the company. surely, this marketing tactics hasnot been fully practiced, and will encounter problem in the implementation.key words: strategy transition, it system outsourcing services,marketing tactics, marketing of services目录第一章xx 公司战略转型及带来的营销

14、问题 . 11.1 xx 公司面临的问题与战略转型决策. 11.1.1 xx 公司简介 . 11.1.2 xx 公司面临的问题和战略转型决策 . 51.2 xx 公司竞争战略规划. 81.3 xx 公司战略转型决策带来营销问题. 9第二章战略转型背景和市场分析 . 102.1 it 系统外包服务的概念. 102.2 战略转型的背景. 112.2.1 国际 it 外包服务的的发展状况 .112.2.2 中国企业级用户信息化发展历程与阶段现状 . 132.3 国内 it 系统外包服务市场需求分析. 142.4 国内市场特点及障碍分析. 172.4.1 国内市场特点 . 172.4.2 国内市场目前

15、存在的障碍 . 192.5 市场竞争性分析. 212.6 it 系统外包服务行业的五力分析. 232.7 小结. 25第三章xx 公司服务业务与服务产品 . 263.1 公司在服务业务上的 swot 分析. 263.2 xx 公司 it 系统外包服务产品介绍. 303.2.1 xx 公司 it 系统外包服务产品的由来 . 303.2.2 xx 公司 it 系统外包服务产品的描述 . 313.2.3 公司产品的特色 . 38第四章xx 公司服务产品营销策略设计 . 414.1 服务行业及服务产品特性分析. 414.1.1 服务行业的特点 . 414.1.2 it 系统外包服务产品的一般服务产品特

16、征 . 414.2 国内市场细分. 434.3 市场定位及目标市场. 444.4 公司服务产品营销策略设计. 454.4.1 营销策略设计基于的营销理论 . 454.4.2 营销策略设计 . 471第五章营销策略的实施 . 515.1 营销策略的可行性. 515.2 营销策略实施的探讨. 515.2.1 营销策略设计中实施的重点 . 525.2.2 实施的步骤 . 525.2.3 实施中可能遇到的问题及对策 . 52第六章总结与展望 . 546.1 总结. 546.2 论文写作中的局限. 556.3 对今后工作的展望. 55参考文献 . 56致谢 . 57攻读学位期间发表的学术论文目录 . 5

17、82第一章 xx 公司战略转型及带来的营销问题1.1 xx 公司面临的问题与战略转型决策1.1.1 xx 公司简介xx 公司成立于 2001 年 7 月，业务范围包括信息系统服务（咨询服务、运维外包服务等）、系统集成（安全特色的 it 系统集成、系统的 it 安全集成）、自主和代理安全产品销售、电子政务共享应用软件系统的提供等。公司注册资金 1000 万元，公司是有限责任公司，现有员工 220 名，连续 6 年赢利，2006年销售收入为 8700 万元，纯利 330 万。公司业务概要公司目前主营业务为：信息系统服务（咨询、风险评估、运维外包服务等）、信息系统集成（主机、网络、基础软件、弱电等）

18、与信息系统安全集成（含涉密信息系统安全集成、电子政务内外网安全集成、大型骨干企业信息系统安全集成）、安全产品销售、电子政务共享应用系统建设等。业务形态系统集成电子政务自主安全产品安全集成应用it 系统外包服务xx公司金融和大党政军工科研院所型企业图 1 公司目前业务结构图figure 1 business structure of xx company1公司组织架构和人员组成xx公司浙江子公司广州子公司研发子公司南京办事处武汉子公司北京办事处图 2 公司结构图figure 2 the structure of xx companyxx 公司自 01 年成立至今，不断发展，公司人员结构也在不断变

19、化，从成立初期的 20 人发展现在的 220 人的企业人员规模，现阶段人员结构如下：大专 14%318博士4%19硕士9%162本科 73%博士硕士本科大专图 3 公司人力资源分布图figure 3 scattergram of xx companys human resources2公司发展历程及资质发展历程2000年10月2001年7月2002年9月2004年8月2007年4月上海办事处成立（注册资金60万）增资至300万 增资至1000万 设立300万期权图 4 公司发展历程图figure 4 heuristic procedure of xx company2000 年母公司在上海设立

20、办事处。主要业务是：安全软件操作系统和信息系统安全工程（isse）。其目的是把这两项业务产业化和商业化。2001 年上海公司成立，获得国内首批信息安全服务资质（a 级）。2002 年公司获国家保密局颁发的涉及国家秘密的计算机信息系统集成资质证书和上海市科学技术委员会颁发的高新技术企业认定证书。2003 年公司承担的 863 项目“应急响应和事件恢复技术”，获上海市科技进步奖三等奖。2004 年公司顺利通过了 iso9000 质量管理体系认证，并入选华东唯一公共互联网应急处理上海（省级）服务试点单位，研发的主机入侵检测系统 v1.0 获 04 年度上海市重点新产品。2005 年分别成立浙江子公司

21、、广东子公司和浦东研发子公司，浦东子公司被认定为“浦东新区企业技术开发机构” ，2005 年公司还取得“计算机系统集成三级资质”、 “计算机信息安全服务一级资质”，获得中国计算机报评选颁发的“信息安全年度企业”称号，被上海银行评为“小巨人”企业；另外，国家信息中心 drs 数据修复中心与我们合作在上海成立分中心。2006 年公司获得上海市小巨人企业称号、“中国信息安全服务行业五星级企业” 称号，同3年还获得涉及国家秘密的计算机信息系统集成资质（乙级）证书、建筑智能化施工资质（三级）资质，在上海市信用管理试点单位评比中获第一名，浦东研发子公司通过上海市信息委的审核，并被认定为软件企业，公司经营状

22、况100009000800070006000500040003000200010000400350300250200150100500-502001年2002年2003年2004年2005年2006年注册资本（万）总收入（万元）净利润（万元）图 5 公司经营状况图figure 5 operating status of xx company从图 5 可以看到公司销售收入逐年增长，利润总的趋势也是在增长，但近 3 年出现波动，增长趋势也趋于缓慢。41.1.2 xx 公司面临的问题和战略转型决策1. xx 公司面临的问题从 2005 年开始，公司就出现了现金流急剧紧张、利润增长率下降的问题。200

23、7年各业务收入比例4% 3%2%16%服务集成产品政策工程软件75%图 6 公司 07 年各项业务收入比例图figure 6 proportions of revenue of all businesses in 20072007年各业务毛利比例图13%3%3%42%服务集成产品政策工程软件39%图 7 公司 07 年各项业务毛利比例图figure 7 proportions of gross profit of all business in 2007从图 6 与图 7 的对比，我们可以发现，公司五项业务，信息系统服务（咨询服务、运维外包服务、安全服务等）、系统集成（安全特色的 it 系统集

24、成、系统的 it 安全集成）、自主和代5理安全产品销售、电子政务共享应用软件系统的提供、政策项目研发，系统集成业务收入占整个业务收入的比例达到 75%，毛利贡献只有 39%，信息系统服务业务收入占整个收入的 16%，但毛利贡献占到总毛利的 42%。而各业务对公司资源的占用比例基本与其收入占总收入比例基本相同，特别是对资金的占用方面，因此我们发现集成业务占用了大量的公司资源，但带来的利润与其占用的资源不相符，而且带来了巨大的负现金流，使公司总现金流一直很紧张，而服务业务占用的资金资源很少，但却带来了巨大的利润，如此的业务结构存在很大的不合理。公司业务收入变化1400012000100008000

25、6000400020000公司业务收入变化20032004200520062007图 8 公司年销售收入变化曲线图figure 8 change of annual revenue of xx company公司利润变化400350300250200150100500公司利润变化20032004200520062007图 9 公司年利润变化曲线图figure 9 change of annual profit of xx company6根据图 8 和图 9，可以看到 xx 公司的销售收入从 03 年的 3800 万，到 07 年的 1.2 亿，年增长率达 25%左右，但是利润始终在 200-

26、350 万左右徘徊，在费用合理的情况下，主要是由于低毛利的系统集成业务在各项业务中的比例过大造成这个局面的，业务结构的不合理带来利润无法增长的瓶颈，简单的调整业务结构已经实行了 2 年，但由于业务惯性，基本没有起到作用，xx 公司决定必须从战略性方面彻底调整。另外，xx 公司一直关注并研究 it 运维外包服务业务的发展趋势，国内客户信息化发展阶段从“建”开始到“用”的转化， it 市场需求结构性开始变化，这决定了对信息系统外包服务的需求将快速增长。公司的 it 系统外包服务业务是从 2003 年开始有的，结果我们从图 10可以发现该业务收入以每年近 100%的速度增长，到 2007 年达到 1

27、600 万人民币，毛利润可达 60%（含服务人员工资）。1800160014001200100080060040020001201008060402002002年2003年2004年2005年2006年2007年合同金额合同数服务人员图 10 公司服务业务变化曲线图figure 10 change of annual status of service business2. xx 公司战略转型决策在面临公司业务结构出现问题和中国 it 服务市场出现机遇的时候，xx 公司做出了战略转型的决策，也就是调整公司业务的结构，聚焦 it 系统服务，公司的组织结构和人财物等各方面资源都向 it 系统服务业

28、务倾斜。71.2 xx 公司竞争战略规划公司决策层通过分析公司面临的问题，看到公司在综合 it 业务上并没有什么优势， 再发展下去没有前途，而中国 it 外包市场有巨大机会，所以作出了公司的战略转型决策，即从以集成业务为主的多项业务并存的业务模式，转型为聚焦 it 系统外包服务业务的战略，5 项业务之间的关系重新定位，突出服务业务，集成业务与产品销售业务成为服务业务的增值业务，软件业务为以后的 bpo 业务做准备，政策性项目开发业务变成服务业务的市场推广手段，并力图把企业的服务业务标准变成国家或地方标准。公司决策层认为中国的 it 外包服务市场是一个新兴的市场, 也是一个零散的市场。按照迈克尔

29、.波特的竞争战略理论，对这一行业演进路径我们做如下预测：初期由于零散的特征，行业内各公司基于自己的企业标准和客户不成熟的需求，各自在不同的行业和地域开拓业务；第二阶段，开始有公司基于国际标准，结合公司的能力，实施自己的服务，并试图推动国家标准的制定；第三阶段，国家开始制定国标，并开始推广，客户需求逐步清晰，需求量快速上升，潜在进入者大量进入；第四阶段，竞争变得白热化，集中度开始增加，并购增多；最后形成几家寡头。因此公司选择的竞争战略如下：按照新兴行业这一特征，公司的战略选择有：建立游戏规则帮助政府建立国家标准，通过促进国家标准的制定，使多样的市场需求标准化；团结竞争对手，促进服务的标准化，保持

30、与上下游企业的合作与交流，争取他们的支持，关注可能的新壁垒按照零散行业这一特征，即这一产业中还没有企业掌握了足够的技能和能力以占据重要的市场份额，公司可能的战略选择是着手克服零散：创造规模经济或经验曲线，前期加大市场营销，扩大客户数量，通过连锁化，既保持中心的控制，又让加盟企业尽可能的自治，扩大市场份额，从而创造客户规模优势，降低服务成本，后期可以通过并购获得临界批量顾客，以达到客户规模经济。以上公司竞争战略的内容，我们总结竞争战略实施的手段如下：1. 建立公司内部和外部的培训体系来提高公司 it 系统外包服务技术支撑能力。2. 针对服务的标准化，公司首先是完善企业内部服务的标准化，然后再去推

31、动服务标准的国家标准化，从而树立自己的地位，建立自己的品牌。3. 加大市场营销，扩大客户规模，以求获得客户规模经济曲线。建立全国的服务机构体系，开始连锁的尝试，试图为整合行业做准备。4. 在资金允许的条件下，开始并购小企业，一是整合行业，二是通过并购技术能力强的企业提高自己的服务能力。81.3 xx 公司战略转型决策带来营销问题xx 公司战略转型决策后，马上面临一个巨大的问题营销问题。以前，集成业务的推广是以项目为单位的面向直接客户的直销模式，产品的营销则是建立渠道合作伙伴与直销相结合的传统营销，服务业务的营销则是通过把集成客户转化成服务业务客户的直销模式，总之不同的业务有不同的营销策略。现在

32、，突然要大规模地聚焦地推广服务产品，以求扩大客户规模，获得客户规模经济曲线，用以前的单纯靠老集成顾客“转化”成服务顾客的营销模式实在效率不高，不适应要求服务业务快速增长的竞争战略，同时服务产品的营销又不同于推广有形的 it软硬件产品，服务业务的特点是无形的，很难一下让客户感受到服务产品的价值，中国的客户对 it 服务产品的接受程度又参差不齐，对定价的接受程度随意性很大，照搬软硬件产品的营销模式也不是很适合。但是必须快速找到推广自己服务产品的有效营销方法，从而在中国 it 系统外包市场上有所突破，树立自己的品牌，因为国内外竞争对手也同样看到了或者将很快发现这个市场和机会。公司总结面临的营销问题，

33、主要是这几个：第一， 公司业务聚焦中国的 it 系统外包市场，而中国市场有自己的特点，新的营销策略如何快速适应中国市场的特点？第二，第三，第四，服务产品不同与有形产品，如何针对服务产品的特点设计营销策略？营销策略如何使公司不割裂原来 5 项业务的营销成果，比较平稳地完成战略转型？营销策略能否高效可复制，快速扩大客户规模？9第二章 战略转型背景和市场分析2.1 it 系统外包服务的概念it 外包服务通常指企业战略性地选择外部专业技术和服务资源，来替代内部部门和人员来承担企业 it 系统或系统之上的业务流程的运营、维护和支持的 it 服务。企业选择外包的目的其实很简单，那就是做自己最擅长合适的，把

34、自己不擅长的东西交给其他最擅长的企业去做，从而使自己能够关注核心业务，提升自身竞争实力。it 外包服务包括 it 系统外包服务（ito）和业务流程外包服务(bpo)两大类。it 系统外包是指企业将自己的整体或部分 it 系统委托给专业服务公司，由其按照服务水平协定(sla)的要求管理、运营、维护被委托的 it 系统的服务过程。它关注企业 it 基础建设如服务器、网络、操作系统和支持等。按照被委托的系统的不同层次，it 系统外包又可以分为 it 基础架构外包和应用系统外包。而业务流程外包(bpo)关注的是企业内部运作或客户的后端活动，如呼叫中心外包、软件离岸外包等。it 系统外包服务按照提供方式

35、不同可分为三种类型：1) 传统的外包服务：服务提供商和客户一对一提供的运行维护外包个性化服务。服务提供商拥有管理所有(或部分)的客户 it 系统操作，并拥有基于协议的部分所有权和责任。2) 管理托管式服务是第二代的外包，如我国2000、2001 年发展起来的互联网数据中心模式，服务商提供主机托管等基于网络的一对多服务。3) 第三种外包形态效用计算模式目前还处于起步期，像 ibm 近两年提出的 on demand 就属于效用计算模式。效用计算模式是基于服务使用量付费(弹性价格)原则而提供一对多标准服务的形式。这种外包模式在中国发展还有待时日。在全球新一轮产业转移的大潮中，服务业外包成为新的重要推

36、动因素。2006 年世界财富500 强的公司中 80%的公司全部或部分外包其信息管理功能，外包的业务内容主要就集中在信息技术领域。目前全球外包的市场规模在 3000 亿美元到 5000 亿美元之间，2007 年全球服务外包总值将达到 1.2 万亿美元，并在未来若干年内继续保持 20%30%的增速。102.2 战略转型的背景2.2.1 国际 it 外包服务的的发展状况早在 1989 年，著名管理学家德鲁克就在其著作中这样描写，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。随着 it 技术越来越深入到企业的核心业务，影响企业的决策和

37、发展，企业对 it 环境的可靠性、可用性和快速适应性提出了越来越高的要求。因此，如何实现对 it 系统完善的管理，有效的利用 it 资源是企业面临的日益严峻的问题。市场竞争的加剧，也使得企业专注于自己的核心业务成为最重要的生存法则之一。竞争的压力使企业不得不有效的控制成本，尤其是固定成本。按客户需求提供 it 服务的外包模式，可以把企业从长远的固定 it 成本上释放出来。所以it 系统外包能够通过承包方分担企业的固定成本，并将固定成本转化为可变成本，从而减少企业的压力，使企业在开发和生产新产品的核心业务上更加灵活和高效。一、全球服务外包发展的背景从宏观背景看，经济全球化的发展导致世界经济重心从

38、制造业向服务业转移，信息技术的发展和贸易环境的不断开放，使服务业全球化趋势愈益明显。尤其 20 世纪 90 年代以后，以 it技术为核心的技术革新浪潮席卷全球，全球范围内的通讯成本迅速下降，便捷程度飞速提高，信息传输量巨大，由于地理距离造成的障碍几乎可以忽略不计，客观上推动可贸易资源的全球配置的效率提高，使全球化进程大大加速。企业可以跨越时空隔阂，到全球寻找质优价廉的生产要素，提高生产效率。而现代服务产品的生产与销售主要借助于通讯技术，尤其是网络技术在全球的普及，这对于打破时空限制起到关键作用，为服务外包的出现并迅速发展提供了有利的外部条件。总之，服务产业全球化是服务外包出现的宏观背景。服务产

39、业全球化表现在：世界经济向服务产业转型，目前全球服务业增加值已占全球 gdp的 70%左右；服务贸易迅速发展，占世界贸易总额的比重由 1980 年的 1/7 增长到 2005 年近 1/5；服务产业投资成为外商直接投资的重点，已占全球 fdi 总额流量的 2/3，存量的 1/3；跨国公司服务化趋势明显，一方面表现为服务型跨国公司的实力不断增加，另一方面表现为制造型跨国公司向服务型转变。服务外包成为服务产业全球化的重要载体。从市场基本面因素看，跨国公司是服务外包主要推动者和实施者，也是发包和接包企业的主体。顾客需求永无止境，更好、更快、更便宜是企业持续面对的压力，以更低的价格提供更多的功能与服务

40、迫使企业从事离岸外包。企业或主动或被动地在全球范围内寻找机会，以应对日益激烈的竞争。在 19 世纪 70-80 年代期间，旅行与交流成本变得更加便宜，制造业外包随之11出现。到 19 世纪 90 年代中后期，这种趋势扩展到服务业。随着全球经济一体化的趋势不断加强，国际贸易壁垒不断减少，外包现象由传统的蓝领制造业岗位，扩展到新兴的白领服务业岗位。在网络时代，企业的地理位置越来越无关紧要。网络的普及，使企业可以随时随地将知识性工作分发到任何地方；在美国需要每小时花费 12-18 美元才能雇佣到知识型雇员，而在中国或印度，同样层次的人才只要每小时 2-3 美元。而且，除了成本削减效应之外，很多企业认识到将大部分无关紧要的后台工作外包出去，使它们更集中精力做好最擅长的部分，比如基础研究、品牌建设或销售管理等等。把哪部分外包出去，取决于企业对自身的定位，在取得经济实效的同时，有利于打造或保持企业核心竞争力。因此在合