HR从业者,你会打造柔性化组织吗

1、HR 从业者 ,你会打造柔性化组织吗近来，阿米巴及去中心化一直被热议。虽然部分组织 实施了阿米巴模式改造，但常落了个四不象的结果。组织的 去中心化，更让人咋舌， “没有中心”还叫组织吗？而一些 组织为何疲于奔命地迎合变化，难道不知道变化所带来的成 本及不可预知的后果吗？当然知道。但企业在社会的发展浪 潮中，一定要适应时代特点（互联网时代）及人员特质（新 生代员工）进行转型，否则未来将会负出更大的代价！从笔者的粗浅经验来看，现阶段的企业，尤其是传统企业，采取一个更折中、有效的方式一一柔性化组织，会是最 佳的选择。什么是柔性化组织？ 柔性组织是针对刚性组织来说的。对一般企业来说，组 织架构及层级是

2、非常明确、清晰的，无论是矩阵式、职能式 或是其它模式，都形成了非常有序的组织模式。既然如此， 柔性组织存在的价值是什么呢？其实，柔性化组织更像项目 小组的模式，即为了解决问题而成立一个临时性的组织，当 问题解决后，这个组织则无需存在。这种模式大家一定不陌生， 尤其是咨询公司、 施工单位， 似乎都采用该模式。可是，有几个传统企业在使用，而且是 全方位使用这个模式呢？柔性化组织对于新生代员工的管 理、互联网时代的去中心化、干部考察有何意义呢？符合新生代员工特质对于新生代员工，他们不喜规则、彰显自我、崇拜专家 而非领导、做自己喜欢的事，有极强的自我意识及创业心态， 但做事易没长性。于是，很多企业开始

3、做内部天使投资。即 给你投资金和人，让你去做事，“成”则企业跟着受益，“败” 则可知员工的问题及短项，以便确定今后如何管理。更关键 的是，“打击” 了员工的狂妄，让其清晰地认识自己。而柔性化组织，正好能解决以上问题，即为了完成一项 任务，可以形成一个项目组，相应的人员作为组员，在这个 虚拟的组织中（运作是现实的），员工承担了项目负责人 （即 管理者）的角色，带着团队做想做的事。如果做成了，一方 面说明该员工具备管理潜质，另一方面说明他感兴趣的事是 组织未来可以发展的一个方向，一举两得。而且，在这样的 组织下，项目组的其他成员，也可以选择项目内容及项目的 负责人。和欣赏的人一起工作效率会更高，结

4、果往往会更好。不仅如此，这样的结构，达到了去“中间商”（即层级）的目的，组织中的人很简单，一个领导，一些组员，没有多层 汇报关系，大家更多是以达成项目目标为核心任务。更易实现人才保留曾几何时，创业成了功成名就的首选方式，每个人的心 里都有一颗不安分的想当老大的心。人才的保留越来越难， 尤其是你认为好的员工。据不完全统计，员工在一家企业的 时间已经从平均三年下降到两年，有的行业甚至是一年。作为 HR 从业者，如何给企业寻找有效的解决方案？于 是，现阶段下，与其让员工外出创业，对于企业及员工都有 风险，不如让员工在企业内部创业，于是一些公司进行内部 的天使投资。但这使员工和企业之间还是产生了脱离，

5、不如 更简化一些，风险更可控一些，即采用柔性化组织模式。在 企业内形成项目组，由员工担当项目组负责人，自行立项、 从内部选人，一起完成相关事宜，若项目成功了，则员工有 成就感不会离开，企业也有价值；反之，员工也可以重新评 估自己的能力与水平，一举两得。真枪实弹的人才考察为什么有的优秀人才被提拔后，反而不好用了呢？怎么 当了领导，工作效率也低了，情绪也不好了，同事关系也开 始恶化，经常报怨呢？这个问题在企业中经常存在，但鲜有 再降职到原来位置的情况。难道真的没有解决方案吗？柔性 化组织，又是解决该类问题的法宝之一。例如，企业在推行一些工作时，甚至在培养人才时，很 难为此成立一个机构来配置。这时就

6、可以采用项目组（柔性 化组织）的方式。好处是什么呢？提前考察人才。用各种测评的工具和方法毕竟是纸上谈 兵，但让其担任项目经理，要真正带兵打仗，就是一个最好的检验。但这个组织又是一个临时性的，如果该员工真的做得好，就可以晋升及单设部门，如果不行，也不会产生长久 的影响。这是不是一个好招呢？复合型工作的解决之道还有一些企业，内部培养人才很难，但从外部招聘又成 本太高。能怎么办？三个臭皮匠（应是可以互补的人才） ， 顶个诸葛亮。笔者亲身遇到过的一个例子：很多公司是产品导向型企 业，因此对产品规划与产品生命周期的管理，就是一件非常 重要的事。在这个岗位上的产品经理，至少需要在三个岗位 上工作过，即研发

7、、生产、市场，且每个岗位至少要工作过 三年，且必须做同类型的产品。天呀，这对于中国企业来讲，是一件太难的事情了。不 仅如此，这三个岗位对于人的能力、个性都有不同的要求， 而企业在发展的过程中，的确需要这样的人才，怎么办？这 时，柔性化组织又可以出来帮忙了。组织存在的一个核心价值，就是可以做到 1+12 ，即组 合拳。于是，当我们去履行产品经理的职责时，不怕没有合 适的全能型人才，哪怕每个人只具备一方面的经验与能力， 但三个“臭皮匠”的组合，可以起到无与伦比的作用。当然，这个组织的头儿必须在管理与决策上很强势，否 则难有好结果。柔性化组织更具弹性柔性化组织与传统组织最核心的区别是：传统组织是固 定的，不易改变，做不好改变时就易伤筋动骨。而柔性化组 织则是临时性的，可以阶段性存在，也可以转化为传统组织， 进退自如。当然，不是所有企业都可以成为柔性化组织。因为柔性 化的组织往往比传统组织更难管理，因为上下级的关系经常 是临时性的，这时更强调项目负责人的管理能力及魅力。而 且，如果一个项目结束，或中途做不下去了，这些人还要重 新进入传统组织中，而传统组织是否还有其位置也是一个难 题。目前，柔性化组织在互联网行业的使用优于传统行业。 但对于传统企业的价值在于，为了提升管理效率而推行组织 的扁平化，在此过程中，会引起对官本位的冲击。而采用柔 性化组织的方式，可以是一个柔化的过渡